16
финансисты, специалисты по бизнес-процессам, умеют медленно, но верно
искать единственно правильный путь, рискуя, однако, упустить драгоценное
время. В ходе обсуждения создается ситуация неявного обучения, когда
дизайнер вынужден учиться логическому расчету у программиста, а
программист - гибкому подходу у дизайнера.
Тренинг - еще один успешно зарекомендовавший себя вид коллективного
обучения [17]. В последнее время особенной популярностью пользуются VIP-
тренинги, которые могут проводиться непосредственно на рабочих местах,
однако мало кто знает, что подобные занятия не являются для России чем-то
новым. Еще в середине 60-х годов VIP-тренинги успешно применялись в
закрытых конструкторских бюро. С сотрудниками этих учреждений работали
психологи, используя психотерапевтические техники и особым образом
выстраивая рабочий процесс в организации. Пример одной из используемых
методик: перед группой конструкторов ставилась определенная задача. Сначала
cотрудники решали ее на сознательном уровне. Потом их вводили в состояние
сна, активизируя тем самым выплеск нестандартных решений, рождающихся в
области бессознательного. Во втором случае результаты превзошли все
ожидания. Недаром наша страна в то время в области технических разработок
обгоняла развитые капиталистические страны.
Вторая "дисциплина" позволяет организации взять на вооружение
эффективные методики, разработанные как отечественными, так и западными
специалистами, обеспечив компании планомерное развитие.
Приобретение и поощрение личного мастерства - материальные и
нематериальные стимулы, побуждающие персонал к профессиональному росту.
Это могут быть премии за удачную инициативу (как в организации Диснея),
благодарности, беспроцентные кредиты на покупку жилья, дополнительные
дни, присоединяемые к отпуску, частичная и полная оплата обучения,
карьерный рост (путем выделения и продвижения лучших сотрудников), то
есть любые виды поощрения, которые доступны организации. Подобные
стимулы являются своеобразными инвестициями в будущее сотрудников. Они
17
позволяют сформировать высокопрофессиональную команду, а это всегда
является конкурентным преимуществом компании [39]. Только люди могут
помочь организации занять требуемую позицию на рынке и сохранить ее в
условиях жесткой конкуренции. Третья "дисциплина" призвана создать в
организации необходимые для этого условия.
Развитие умения видеть перспективы, созидать лучшее будущее: каждый
сотрудник должен уметь оценивать, на каком этапе профессионального
развития он находится сейчас, куда нужно стремиться, какие ресурсы для этого
необходимы. Топ-менеджеры делают это в рамках всей организации. Четвертая
"дисциплина" позволяет им работать над достижением краткосрочных,
среднесрочных и долгосрочных целей. Это развивает целеустремленность и
создает критерии оценки поведения с той точки зрения, насколько
определенное действие или решение продвигает сотрудников и организацию в
целом к желаемому результату. Объективность, взвешенный подход приходят
на смену суждениям "хорошо - плохо", "правильно - неправильно".
Консервативные оценки "плохо" или "неправильно" приводят к ужесточению
мер негативного стимулирования (выговоры, вычеты из зарплаты и т. д.), что не
располагает персонал к лояльности [3]. Более продуктивным является иной
подход: пусть сотрудник принял неправильное решение - ему объяснят, что оно
не приведет организацию к желаемой цели, и попросят самостоятельно найти
другой вариант, который будет выгоден и для него, и для всей компании. В
этом случае сотрудник включается в процесс самокоррекции и у него
формируется поведенческая гибкость.
Развитие способности системного мышления - любую организацию
можно представить как группу людей, объединенных общей целью. Эти люди
создают систему, состоящую из разнообразных функций и ролей, служащих
процветанию компании и обусловливающих ее успех. Структура эффективной
организации устроена так, что работа каждого является вкладом в общее дело.
Если сотрудники умеют мыслить такими категориями, то они четко осознают
свои место и роль в этой системе, понимают зону ответственности и зону, в
18
рамках которой они имеют право принимать самостоятельные решения.
Автономные системы строятся на принципах самоорганизации и стремятся к
оптимальному состоянию равновесия. Поэтому любые изменения в системе
происходят тяжело и с отсроченной обратной связью.
Причины, по которым этими сложными категориями должен владеть
каждый сотрудник, проявляются на примере работы отдела рекламы и
маркетинга. Допустим, отдел предпринимает шаги по внедрению на рынок
нового продукта. Коррекцию своих шагов маркетологи проводят на основании
информации о реакции рынка на внедряемый продукт. Рынок - это тоже
система, она будет крайне медленно принимать предлагаемый продукт,
стремясь поддерживать состояние своего равновесия. Рекламисты и
маркетологи, не знакомые с основами системного мышления, способны
бросить работу на полпути, не видя никакого прогресса, или начать
корректировать свои действия больше, чем это необходимо. К примеру, они
могут необоснованно увеличить объем рекламы, что, скорее всего, вызовет
реакцию отторжения у потребителей. Все это приводит к неэффективному
использованию финансовых средств. Пятая "дисциплина" учит сотрудников
адекватному реагированию на происходящие вокруг события.
Все пять "дисциплин" помогают более эффективно вести бизнес,
открывают новые перспективы роста и развития компании. Существуют два
пути перехода компании в разряд обучающейся и развивающейся системы. В
первом случае руководитель проходит тренинги по построению работы
обучающейся организации и по окончании их выполняет роль Уолта Диснея, но
уже для своей компании. Во втором случае в компанию приглашается
консультант, который совместно с сотрудниками формирует и реализует
программу перевода организации на новые принципы работы. Сам Дисней о
результатах, полученных в его обучающейся компании, говорил: "Мы можем
браться за такие дела, о которых год назад не смели бы и помыслить. Я берусь
утверждать, что в этом нет ничего гениального или даже просто выдающегося.
19
Это лишь способ построения любого здорового бизнеса - много пота, разумный
подход и любовь к своему делу".
Предпочтение внутрифирменного обучения (наличие корпоративного
тренера) обусловлено более широким охватом аудитории, минимальными
затратами, а также тем, что внутренний тренер хорошо знает конкретный
бизнес, имеет возможность ежедневно курировать обучаемый персонал. Но
данный вид обучения также имеет ряд недостатков. Наиболее существенный из
них — небольшой набор учебных программ и нехватка свежих идей, что
приводит к значительным временным паузам между запросом на обучение и
непосредственной его реализацией. Иногда корпоративному тренеру не хватает
взгляда со стороны, мешают дружеские симпатии. Работа корпоративного
тренера максимально эффективна при наличии годового перспективного плана
обучения. Как показало исследование, такой план есть у 45% организаций,
тогда как 31% опрошенных компаний проводят обучение по мере
необходимости. Остальные 24% опрошенных планируют обучение в
зависимости от бюджета [5].
Тренинги наиболее часто проводятся для следующих категорий
сотрудников:
руководители высшего звена - 31%;
руководители среднего звена – 28%;
специалисты – 19%;
технический персонал – 3% [14].
Темы наиболее популярных тренингов: продажи; переговоры и
презентации; управление; маркетинг; командообразование.
Отдача от проведения мероприятий по обучению и развитию персонала
сравнительно велика: при увеличении затрат повышение образовательного
уровня работников на 10% увеличивает их производительность на 8,6%. В то
же время, при увеличении на 10% инвестиций в оборудование рост
производительности составляет 3,4% [31].
20
Учебные семинары и тренинги повышают командную сплоченность и
лояльность сотрудников к компании [40]. Для многих из них возможность
профессионального роста значит даже больше, чем получаемая зарплата.
Нередко ведущих специалистов можно удержать на предприятии только
перспективой получения дополнительных знаний и навыков. Ведь от этого
зависит перспектива их продвижения по карьерной лестнице.
Например, известной шведской корпорации «Electrolux» построение
эффективной системы обучения позволило снизить уровень текучести кадров
на 85-90%. Этот фактор заметно повысил конкурентоспособность компании.
Ведь чем лучше (стабильнее, слаженнее) работает персонал, тем больше
прибыли он приносит.
Прежде чем строить какую-либо обучающую систему, необходимо
выявить потребности компании. Как правило, они вытекают из ее стратегии и
должны быть подчинены целям и задачам, которые она решает на данном
этапе.
Для более полного удовлетворения целей организации рекомендуется
организовать обучение в компании как минимум по четырем направлениям:
- для адаптации новых сотрудников;
- для повышения эффективности компании в целом (например, усиление
ориентации на потребности клиентов и изменение методов работы с
клиентами);
- для повышения эффективности отдельных групп сотрудников и
подразделений (например, изменения в бухгалтерском учете или
технологии производства);
- для повышения эффективности отдельных сотрудников (например,
приобретение специальных навыков и освоение управленческих
технологий) [19].
В любой компании обучение и развитие персонала связано с
определенными вложениями. Часто перед руководителем службы управления
персоналом стоит задача - сэкономить бюджет и выбрать наименее затратный
21
способ обучения. Есть три варианта: отправить сотрудников на внешнее
обучение, пригласить тренера в компанию для работы с сотрудниками одного
уровня, создание собственного учебного центра [22].
Наиболее экономны первые два способа (но только в том случае, если
речь идет об одноразовых тренингах). Как правило, такие формы обучения
выбирают небольшие компании с численностью сотрудников до 100 человек.
Для них разумнее всего заключить договор с каким-нибудь учебным центром.
Причем двух-трех узких специалистов лучше отправлять учиться на внешние
курсы. А для группы из 5-10 человек целесообразнее приглашать
преподавателей к себе в фирму.
Учебный центр имеет смысл создавать на предприятиях с численностью
от 100 человек, а также в компаниях с постоянной высокой текучестью кадров.
Такие центры, как правило, создаются там, где есть необходимость в обучении
рабочих и рядовых менеджеров.
Проводить занятия в центре могут как свои специалисты, так и внешние
тренеры. Кстати, по статистике, большая часть компаний, порядка 80%,
предпочитают обучать сотрудников своими силами. Дело в том, что услуги
специализированных обучающих компаний недешевы (в Москве один день
обучения группы из 10-15 человек стоит $1000-3000). Поэтому рациональнее
всего взять в штат одного тренера, месячная зарплата которого будет равна
оплате однодневного тренинга в обучающей компании (то есть тем же $1000-
3000) [2].
Однако нужно быть готовым к тому, что один тренер не сможет обучить
персонал по всем направлениям. Поэтому узкопрофильных специалистов и
руководителей высшего звена, скорее всего, придется направлять на курсы и
тренинги непосредственно в учебные центры.
Можно пойти по другому пути и принять на работу тренинг-менеджера,
задача которого – выявлять потребности компании и приглашать для обучения
сотрудников различных специалистов со стороны. Этот человек должен
хорошо ориентироваться на рынке внешнего обучения (запрашивать
22
предложения от различных учебных центров, проводить мониторинг их
программ). И в результате поможет существенно сэкономить, грамотно
подбирая тренинги, соизмеряя их стоимость и качество [41].
Заранее стоит подумать о расходах на обучение. Их необходимо
планировать в бюджете компании отдельной строкой, в зависимости от
количества и периодичности курсов, которые будут организовываться для
сотрудников. Хотя бывает и наоборот: периодичность обучения зависит от
того, сколько средств на это может выделить предприятие. На Западе хорошим
показателем считается 5% от оборота компании [43]. Но советовать в этом
вопросе сложно: размер бюджета, предназначенного на обучение персонала,
зависит от приоритетов предприятия. У таких гигантов, как «Вимм-Билль-
Данн», Газпром - это вторая статья по величине затрат после зарплаты [44]. Как
правило, денег на обучение не жалеют предприятия с иностранным капиталом
или компании, которыми руководят иностранцы.
Однако есть и оборотная сторона медали. Чем больше знаний и навыков
приобретает сотрудник – тем выше риск его потерять. Хотя в компаниях, где
специалистам дают возможность проявить себя и продвинуться по служебной
лестнице, таких проблем не возникает.
Если рассматривать опыт отечественных компаний в области обучения и
развития персонала, то нельзя не обратить внимание на систему, принятую в
ОАО «КАМАЗ – Металлургия» [36, которое активно сотрудничает с учебными
заведениями. Базовыми учебными заведениями, с которыми Группа работает на
договорной основе, являются Камский машиностроительный техникум и
Техническое училище №57. Значительная доля молодых специалистов -
выпускники Камского политехнического института. Основная форма
сотрудничества с учебными заведениями - организация практики учащихся и
студентов.
Хорошо зарекомендовала себя программа вводного обучения вновь
принятых рабочих. Возобновлена система наставничества над вновь принятыми
рабочими моложе 25 лет и рабочими наиболее значимых для организации
23
профессий. Ежегодно проводятся конкурсы профессионального мастерства
среди рабочих.
Для молодых специалистов действует программа шестимесячной
стажировки, в рамках которой предусмотрена "внутренняя стажировка" - в
другое подразделение ОАО «КАМАЗ-Металлургия», чья деятельность близка к
тематике стажировки. По окончании стажировки проводится аттестация
молодых специалистов. На аттестации молодой специалист представляет
реферат на тему "Мое видение проблем и перспектив развития ОАО «КАМАЗ-
Металлургия» (подразделения, в котором я работаю)".
С целью сохранения и развития кадрового ядра
высококвалифицированных рабочих действует программа формирования
"Золотого фонда". Для рабочих "Золотого фонда" разработана специальная
программа мотивации.
Благодаря целенаправленной работе по развития персонала имеется
устойчивая тенденция снижения показателей текучести кадров и нарушений
трудовой дисциплины.
Основными элементами системы развития персонала ОАО «КАМАЗ-
Металлургия» являются аттестация, обучение и продвижение работников.
Аттестация персонала рассматривается в ОАО «КАМАЗ-Металлургия»
как средство стимулирования роста компетентности работников. Плановая
аттестация проводится один раз в 2 года. Но и аттестация внеплановая,
проводимая после обучения или с целью проверки знаний, находит широкое
применение, причем не только для направлений, контролируемых
инспекционными органами.
Основными задачами аттестации являются определение соответствия
занимаемой должности, определение пробелов в знаниях и навыках,
определение потребности в повышении квалификации, определение перспектив
профессионального и должностного продвижения.
24
При оценке персонала широко применяются методы психодиагностики,
позволяющие выявить характерологические особенности работника и дать ему
рекомендации по саморазвитию.
Система обучения персонала ОАО «КАМАЗ-Металлургия» призвана
обеспечить непрерывность обучения работников, достигаемую за счет охвата
всех категорий персонала теми или иными формами традиционного обучения, а
также за счет поддержки и управления процессом самообразования.
Приоритеты в обучении персонала [15]:
обучение вопросам построения системы качества в соответствии с
требованиями МС ИСО 9001:2000 и ГОСТ Р ИСО 9001 - 2001 (процессный
подход);
целевое повышение квалификации производственных мастеров и
начальников цехов как ключевых фигур в непосредственной работе с основной
массой персонала;
целевое повышение квалификации технологов с целью повышения
эффективности их работы;
целевое обучение наставников методам работы с вновь принятыми
рабочими.
Отдельным самостоятельным направлением в системе обучения
персонала выступает подготовка резерва руководителей. В ОАО «КАМАЗ-
Металлургия» резерв формируется по 2 уровням: высшего и среднего звена
управления.
Подготовка резерва осуществляется по индивидуальным планам
развития, включающим в себя различные формы повышения квалификации и
самообучения.
На сегодняшний день обучение и развитие персонала становится все
более актуальным. Организации осуществляют эти функции различными
способами. Наиболее распространено внедрение системы обучения и
повышения квалификации в зависимости от уровня подготовки сотрудника. В
25
общем виде наиболее часто программы для различных групп специалистов
подбираются согласно схеме, представленной на рисунке 1 [6].
Рисунок 1 – Соответствие программы обучения уровню
подготовки обучающегося
Подобный подход используется как в отечественных, так и в зарубежных
организациях.
Примером удачного внедрения системы обучения и развития персонала
может служить опыт компании «Imageland» (PR-услуги, около 100
сотрудников): о систематическом обучении персонала в организации
задумались, когда она стала динамично расти. Наиболее опытные и
талантливые специалисты перестали успевать делиться своим опытом и
знаниями с младшими по должности коллегами. А потребность в унификации и
стандартизации профессиональных навыков новых сотрудников, наоборот,
возросла. Очень важно в данной ситуации, чтобы люди, пришедшие из разных
PR-агентств, выпускали продукт в строгом соответствии со стандартами,
принятыми в «Imageland». Поэтому два года назад для сотрудников компании
была организована «Школа профессионального роста». Она открывается раз в
полгода и работает два-три месяца. Занятия, которые проходят два раза в
неделю, проводят специалисты компании (члены Совета директоров и лидеры-
практики разной специализации) и внешние тренеры.