22
Рис. 1.1. Целевая архитектура КИС УГМК до 2020 года
КИС УГМК построена на основе следующих основных компонентов:
1. SAP ERP – центральный компонент, который используется для поддержки
следующих функций:
поддержка операционных процессов и формирование финансовой
отчетности 23 организаций УГМК;
ведение общекорпоративных справочников;
организация процессов обмена документами между организациями
УГМК;
поддержка централизованных функций, выполняемых в рамках
типовых и интеграционных процессов для организаций УГМК
(например, централизованные закупки, сценарии интеграции закупок и
продаж (InterCompany Sales) и другие);
интеграция с корпоративной системой управленческой отчетности.
2. Корпоративная шина данных на базе свободно используемых продуктов
WSO2 с открытым исходным кодом, которая выполняет функции предоставления и
передачи сообщений между централизованными компонентами КИС УГМК и
информационными системами организаций УГМК и третьих лиц (при
необходимости) в виде веб-сервисов и, в отдельных случаях, через
пользовательский интерфейс.
23
3. Корпоративное хранилище данных на базе SAP BW, предназначенное для
сбора, обработки, агрегации и анализа собранных данных управленческой и
финансовой отчетности организации УГМК.
4. Общекорпоративная система формирования управленческой отчетности.
5. Централизованная типовая КИС УГМК на базе 1С:ERP (компонент в фазе
разработки), предоставляющая организациям УГМК типовое решение КИС со
сценариями, идентичными типовой КИС УГМК на базе SAP ERP, но в формате
1С:ERP, для самостоятельного внедрения.
6. Компоненты ИТ-инфраструктуры и средств обеспечения информационной
безопасности, размещенные в центре обработки данных с необходимыми
условиями эксплуатации.
Помимо этого, в организационной и методологической сферах КИС УГМК
поддерживается следующим образом:
1. Программой развития КИС УГМК управляет финансовый директор
5
,
руководитель программы развития КИС УГМК, у которого есть постоянный
совещательный и исполнительный орган в виде рабочей группы, состоящей из
представителей всех основных подразделений ООО «УГМК-Холдинг»,
работающих с информацией и данными.
2. У КИС УГМК есть единая библиотека проектных решений и порталы
взаимодействия с организациями УГМК.
3. Для развития всех перечисленных программных компонентов созданы
центры компетенции, включенные в состав ИТ-подразделений ООО «УГМК-
Холдинг». Их функции и порядок работы определены приказами и
распоряжениями ООО «УГМК-Холдинг».
В распоряжении ООО «УГМК-Холдинг» есть следующие передовые
компоненты внедрения цифровых технологий для обеспечения коммуникации,
предиктивной аналитики и работы с большими данными:
СУБД MongoDB
2
, используемая для работы с документами и
неструктурированными данными;
СУБД SAP HANA класса in-memory database, позволяющая
анализировать любые массивы данных в оперативной памяти и
2
https://www.mongodb.com/
24
подключать аналитические инструменты на основе языков Python, R и
других;
библиотеки веб-разработки и визуализации данных;
инструменты построения промышленных беспроводных сетей;
инструменты SAP Predictive Analytics (в режиме опытной
эксплуатации).
ИТ-инфраструктура ООО «УГМК-Холдинг» позволяет разворачивать и
применять эти инструменты для собственных нужд и нужд организаций УГМК.
ООО «УГМК-Холдинг» в достаточной степени развило инструменты и
компетенции по интеграции своих решений с любыми информационными
системами и компонентами на основе корпоративной шины данных, поэтому
перечисленные аналитические инструменты могут быть интегрированы в части
получения данных и передачи результатов анализа с любыми информационными
системами ООО «УГМК-Холдинг» и организаций УГМК.
Рекомендуется не останавливаться на выборе «облачных» продуктов и
сервисов анализа данных, а фокусироваться на применении собственных решений
по следующим причинам:
1. Такие сервисы предлагаются, как правило, иностранными компаниями,
которые могут быть подвержены необходимости исполнения решений
о наложении санкций на российские организации, в силу чего могут
прекращать доступ к своим сервисам без предупреждения.
2. В РФ ведется работа по созданию узлов, позволяющих работать в
Интернет автономно. Действия иностранных организаций по
прекращению доступа РФ к международным узлам такой сети может
делать «облачные» сервисы недоступными, а работа цифровых
технологий приносит максимальный эффект при ее непрерывности.
3. «Облачные» сервисы слабо регламентированы с точки зрения
ответственности за прекращение доступа к ним и за оказание прямого
или косвенного влияния на результат вычислений. Кроме того, оценить
реальную производительность предоставленных ресурсов можно
только по данным их провайдера, которые не всегда объективны.
25
Таким образом, ООО «УГМК-Холдинг» имеет все необходимые
технические предпосылки для организации проектов внедрения цифровых
технологий и развития современных аналитических решений и ориентируется на
применение цифровых технологий только в рамках собственной ИТ-
инфраструктуры.
1.1.5. Характеристика уровня цифровой зрелости УГМК
Готовность организации к внедрению цифровых технологий и пересмотру
собственных процессов с применением новых инструментов организации работы и
взаимодействия определяется не только технической готовностью ИТ-
инфраструктуры, но и следующими аспектами:
готовностью менеджмента организации к изменениям;
готовностью персонала к восприятию новых технологий и даже
доверием персонала к этим технологиям;
наличием поставленных и осознанных задач, которые необходимо
решать новыми методами;
наличие согласованных методов работы с цифровыми технологиями.
В своей работе «Why digital strategies fail?»
26
группа авторов из
международной консалтинговой компании McKinsey Digital приходит к
следующими основным выводам о том, почему стратегии цифровых изменений или,
как принято говорить, цифровой трансформации не удается реализовать в
организациях:
1. Неясно определен понятийный аппарат новых цифровых технологий и
участники процесса видят в нем разные явления.
2. Непонятна экономическая основа внедрения цифровых технологий в
организации. У участников процессов внедрения остается вне зоны
внимания то, что цифровые технологии меняют суть производства и
поставки продукции.
3. Отсутствие внимания к экосистеме, которую формируют цифровые
технологии.
4. Игнорирование дуализма цифровизации, который состоит в том, что
для создания новых процессов и технологий в цифровой среде
необходимо разрушить существующие и создать новые процессы. Чем
26
больше степень изменений, тем больше мероприятий по изменениям
существующих процессов необходимо выполнить.
Ранее в тексте МД отмечалось, что есть особенности различий в понимании
цифровых технологий и необходимо было выполнить дополнительные мероприятия
актуализации понятийного аппарата в сфере цифровых технологий. Однако, для
того, чтобы не попасть в «ловушки», о которых предупреждают эксперты McKinsey
и не столкнуться с другими затруднениями, необходимо оценить, каков же уровень
готовности ООО «УГМК-Холдинг» и организаций УГМК к внедрению цифровых
технологий.
По оценке компании KMDA, приведенной в исследовании «Цифровая
трансформация в России. Аналитический отчет на основе результатов опроса
российских компаний 2018»
20
промышленные компании в части уровня их цифровой
зрелости можно отнести только к отстающим. Лишь 25% российских компаний
находятся в процессе реализации стратегии цифровой трансформации. При этом,
около 70% компаний в России отмечают, что все основные изменения в их
организациях рождаются на основе опыта и авторитета менеджеров и лишь 20%
организаций привлекают консультантов. Большинство российских компаний
оценивают квалификацию своего персонала в части готовности к внедрению
цифровых технологий на 6 и менее баллов из 10.
Однако, такая оценка по итогам опросов все-таки остается достаточно
неточной, поскольку ориентирована не на конкретные показатели, а на мнения и
сравнительные шкалы. Применение такого подхода к оценке следует считать
оценочным, а не точным.
При работе над МД проведена серия интервью с руководителями и
специалистами ООО «УГМК-Холдинг» и организаций УГМК, в ходе которых
общим мнением была оценка о том, что ООО «УГМК-Холдинг» имеет средний
уровень развития в сфере внедрения цифровых технологий с нарастающим уровнем
интереса к цифровизации. Такую оценку можно считать субъективной, но
заслуживающей внимания, поскольку она сделана непосредственными участниками
процессов внедрения цифровых и информационных технологий и их
потребителями. Вместе с тем, для более точной оценки уровня цифровой зрелости
27
проведен поиск и оценка применимости формальных методологий оценки уровня
цифровой зрелости сторонних компаний и аналитических агентств.
Более точным, но трудоемким методом оценки цифрового развития является
методика компании Urban Sky Digital, описанная в их статье «Аудит цифровой
зрелости или 9 пунктов, которые надо оценить, прежде чем начинать
трансформацию»
17
. В рамках этой методики в ходе опроса предлагается оценивать
уровень цифрового развития организации по следующим направлениям:
стратегические цели;
электронные продукты и сервисы;
digital маркетинг и коммуникации;
управление разработкой продуктов;
Agile IT;
управление инновациями;
сквозные цифровые процессы;
управление и использование данных.
культура и организационная структура.
В то же время эта методика не только слабо адаптирована для работы в
промышленных организациях, но и требует привлечения консультантов Urban Sky
Digital.
В серии статей Deloitte Consulting предлагает ряд методик более точной
оценки готовности организации к цифровизации, опубликованную в статьях и
публикациях:
1. «Deloitte Digital Maturity Survey»
28
, где описан подход к оценке цифровой
зрелости, ориентированный на банки, но публикация не содержит
методики проведения оценки цифровой зрелости.
2. «Digital Maturity Model»
27
, ориентированная на оценку деятельности
организации в области цифровизации по 28 измерения с 179 критериями
в сферах:
работа с клиентами;
стратегия;
технология;
операционные процессы;
28
организация и культура.
Однако, эта методика представляет собой консультационную
разработку и требует привлечения консультантов Deloitte для работы
с организацией.
3. «Digital DNA: A Road Map to Maturity»
34
, которая содержит описание
достаточно конкретной технологии оценки различных направлений
работы с цифровыми технологиями, которые необходимо оценить по
критериям для конкретной организации:
изучает;
делает;
становится;
является.
По мнению Deloitte, средней оценкой для организаций является:
Рис. 1.2. – Средняя оценка организаций в части цифровой зрелости по шкале
Deloitte Consulting
20
Несмотря на оценку по четырем критериям, приведенную на рисунке 1.2,
предлагается использовать семибалльную шкалу. При этом, Deloitte не приводит
29
средних значений по отраслям и не дает возможности оценить цифровое развитие
организации в сравнительном отношении.
Наиболее перспективной шкалой оценки, найденной в открытых
источниках, является шкала оценки британской консалтинговой компании Digital
Leadership Ltd., представленной в статье «Digital maturity framework»
29
. В рамках
методики британские консультанты предлагают пять уровней оценки цифровой
зрелости по различным критериям. Уровни включают в себя:
1. Базовое использование цифровых технологий.
2. Хороший уровень использования цифровых технологий.
3. Цифровые технологии, как канал (средство).
4. Цифровая интеграция.
5. Трансформировавшаяся и меняющаяся (организация).
Поскольку число оцениваемых критериев достаточно велико, они не
приведены в МД. Проведена оценка ООО «УГМК-Холдинг» по этой методике,
путем использования опросного инструмента компании Digital Leadership Ltd., в
результате чего получил следующие оценки уровня цифровой зрелости исследуемой
организации:
1. Общий уровень цифровой зрелости 3/5 – Цифровые технологии, как
канал (средство).
2. Общий уровень – 49,3%, 37 из 75 баллов.
3. Наибольшие затруднения при внедрении цифровых технологий
вызывают скептическое отношение к ним, отсутствие принятого плана и
методов управления цифровыми проектами.
Такая оценка подтверждает предварительные выводы, полученные в ходе
интервью с руководителями и специалистами ООО «УГМК-Холдинг» и гипотезы,
сформулированные при планировании работ над МД. Она подтверждает, что
разработка регламента и изменение отношения к цифровым технологиям,
поставленные в качестве задач преддипломной практики и настоящей МД,
необходимы для ООО «УГМК-Холдинг».
Далее, проведена оценка того, какие области потенциального внедрения
цифровых технологий в ООО «УГМК-Холдинг» и организациях УГМК
заслуживают особого внимания.
30
1.1.6. Области потенциального применения цифровых технологий в
организациях УГМК
Области применения цифровых технологий, как правило, имеют следующие
направления
35
:
1. Работа с клиентами.
2. Взаимодействие (коллаборация).
3. Работа с данными.
4. Инновации.
5. Повышение ценности продукции.
6. Люди и культура организации.
Наибольший интерес в российской промышленности, по данным
исследования KMDA являются
35
:
Рис. 1.3. – Тепловая карта интереса к различным технологиям в российской
промышленности
Эти направления интересов российских компаний в области цифровых
технологий, показанные на рис. 1.3., также представляют, в отдельных аспектах, с
основными областями, которых существует целесообразность внедрения цифровых
технологий для горно-добывающих и металлургических предприятий.
В своей работе «The case for digital reinvention»
25
Jacques Bughin, Laura
LaBerge и Anette Mellbye наметили следующие основные направления внедрения
цифровых технологий, которые могут принести максимальный экономический
эффект:
1. Цифровизация продуктов и услуг.
2. Цифровизация маркетинговых функций и функций дистрибуции.
3. Цифровизация экосистемы (взаимодействия с контрагентами).
31
4. Цифровизация процессов.
5. Цифровизация цепочек поставок.
6. Полная цифровизация.
Из всех перечисленных направлений наиболее востребованными для УГМК
в условиях развития цифровой культуры могут являться цифровизация процессов
(производственных и операционных) и цифровизация цепочек поставок.
Кроме того, ранее в МД ранее показано, что для УГМК высокий интерес
представляют бизнес задачи повышения операционной эффективности, сокращения
расходования материальных ресурсов и использования энергоносителей,
сокращение запасов, улучшение взаимодействия, повышение эффективности
извлечения и формирование управленческой отчетности.
Для выявления потенциальных направлений применения цифровых
технологий проведена серия интервью с руководителями и специалистами ООО
«УГМК-Холдинг» и отдельных организаций УГМК, в ходе которых в равной
степени в качестве интересных были отмечены следующие направления:
1. Повышение эффективности извлечения металлов из концентратов.
2. Сокращение расходования электроэнергии на производственных
установках и агрегатах.
3. Сокращение потребления материальных ресурсов при производстве
продукции.
4. Обеспечение быстрого взаимодействия с работниками на
производственных площадках в части постановки задач и оценки
текущей ситуации.
5. Оптимизация транспортировки сырья и продукции.
6. Динамический прогноз запасов для оценки будущих потребностей в их
потреблении.
7. Обогащение функциональности существующих информационных систем
аналитическими функциями и данными сторонних источников.
8. Формирование управленческой отчетности без участия пользователей на
основе учетных данных различных организаций УГМК.
9. Анализ текстовых массивов на предмет поиска неочевидных
взаимосвязей для построения аналитических выводов.