53
4 Срок отчетов пропущен: 13*0,3 = 3,9
5 Выводы ложны: 13*0,2 = 2,6
6 В отчетах ошибка: 11*0,1 = 1,1
7 Задержка поставки: 7*0,3 = 2.1
8 Не все дебиторы учтены: 7*0,2 = 1,4
9 Ошибки в расчетах: 9*0,3 = 2,7
10 Данные ошибочны: 9*0,2 = 1,8
11 Новые клиенты не платежеспособны: 15*0,2 =3.
Таким образом, после внедрения CRM-системы на предприятия варианты
ошибок в отделе реализации значительно уменьшились.
По полученным данным построим диаграмму Парето (рис. 8).
Рисунок 8. Диаграмма Парето для ООО «AZEVROCAR»
0
1
2
3
4
5
6
5,5
3
4,4
3,9
2,6
1,1
2,1
1,4
2,7
1,8
3
54
ЗАКЛЮЧЕНИЕ
В результате выполнения работы были выполнены все поставленные
перед ней цели и задачи:
- рассмотрено понятие эффективности управления проектами;
- рассмотрена сущность регламента проектов;
- предоставлена общая характеристика предприятия ООО
«AZEVROCAR»;
- составлен регламента проекта в компании;
- проведен расчет экономической эффективности внедрения проекта и его
регламента на предприятии.
В первой главе работы было рассмотрено понятие управления проектами
и регламента проектов.
Действия, полномочия и ответственность департаментов, подразделений,
отделов, служб и отдельных сотрудников, привлекаемых к проектным работам,
роль руководителя проекта и участие высшего руководства прописываются в
комплекте регламентирующих документов, обычно называемом
«Корпоративный стандарт управления проектами» или «Регламент управления
проектами».
Жизнеспособный Регламент должен учитывать, как особенности бизнеса,
культуры, традиций конкретной организации, так и существующий мировой
опыт ведения проектов (в частности рекомендации PMI и ISO). Запустить
Регламент в промышленную эксплуатацию — часто означает поменять
сложившиеся устои и традиции ведения проектов.
Регламент управления проектами — это как Правила Дорожного
Движения. Пока трафик маленький или вы движетесь где-то в поле или в
деревне, ПДД вам только мешают. Но как только интенсивность трафика
возрастает, без ПДД все автомобили будут стоять (это в лучшем случае).
Желания и ограничения — это всегда компромисс. Ценность Регламента
УП как раз в том, чтобы все проекты двигались к цели, позволяя компании
55
эффективно развиваться с учётом ресурсных, финансовых и других
ограничений.
Регламент становится основой системы УП в компании. Поскольку
система стандартизирована, то она меньше зависит от каждого конкретного
сотрудника, снижаются затраты, уменьшаются риски, ускоряются процессы
реализации проектов.
За последние несколько лет ознаменовались целым рядом глобальных
изменений, которые все, вместе взятые, и привели к зарождению и бурному
росту интереса к программным продуктам по управлению предприятием в его
различных аспектах. Все чаще обсуждаются ERP, MRP, MRPII и др.
В настоящее время практически все современные западные системы
управления проектами базируются на концепции ERP и отвечают ее
рекомендациям. Эти рекомендации вырабатываются американской
общественной организацией APICS, объединяющей производителей,
консультантов в области управления производством, а также разработчиков ПО
В настоящее время особую актуальность приобретают программы,
позволяющие усовершенствовать процессы общения с клиентами и управления
связанными потоками информации. Такими являются CRM-системы.
CRM — система - это программа учета клиентов, заявок, в которой
сотрудники планируют свое рабочее время, а руководители могут более точно
прогнозировать продажи и планировать маркетинговые инвестиции. С
помощью CRM — системы можно также проводить рассылки по базе клиентов
и создавать документы (счета, договора и т. д.).
Использование на предприятии CRM — систем позволяет значительно
повысить эффективность управленческой деятельности, улучшить
взаимоотношение с клиентами, повысить объемы продаж.
Во второй главе работы был проведен анализ проекта для компании ООО
«AZEVROCAR».
Процесс проходил путем последовательного использования следующих
методов:
56
- Диаграмма Ишикавы «Дерево целей-проблем», на котором были
выявлены все проблемы, проставлены коэффициенты их появления;
- Метод попарного сравнения, в котором все проблемы сравнивались
между собой, рассчитана вероятность наступления данных проблем;
- Диаграмма Парето, благодаря которой были выявлены наиболее важные
проблемы (80%).
В результате наиболее значимыми являются такие проблемы:
1) Инструкции разработаны неверно
2) Срок сдачи отчетов о продажах пропущен
3) Мотивация разработана неэффективно
4) Срок отчетов торговых представителей пропущен.
В работе был проанализирован рынок программ СRM, который показал
высокую конкуренцию на данном рынке. Была проанализирована ценовая
политика и ассортимент таких компаний, как Monitor CRM, Компания Expert
Systems (группа Про-Инвест), Terrasoft, Компания «Мегаплан», Компания
Алмеза.
В компании было принято решение установить CRM-систему с помощью
компании Terrasoft.
Общая стоимость CRM-проекта получается примерно 500 тыс. руб. при
нормальной реализации CRM-проекта в течение 7-8 месяцев.
При внедрении в «пассивной» компании вложения в CRM-проект
оправдаются за 6-9 месяцев, что полностью совпадает со сроками технической
реализации.
Таким образом, благодаря проведенному в работе внедрению CRM-
системы в отделе реализации эффективность работы отдела повысилась, и
предприятие достигло уровня рентабельности 14,5%, и чистой прибыли 48 764
тыс.руб.
57
СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННОЙ ЛИТЕРАТУРЫ
1 Федеральный закон «О рекламе» N 38-ФЗ от 13.03.2007 //
Нормативные акты РФ. - 2010. - 872 с.
2 Акимова Т.А. Теория организации. – М.: Издательство Российского
Университета дружбы народов, 2010. – 440 с.
3 Балашов А.И., Рогова Е., Тихонова М. Управление проектами. – М.:
Юрайт, 2015. – 384 с.
4 Бараненко С.П., Беляев М.А. Управление проектами. – М.: Наука и
образование. – 2014., 244 с.
5 Веснин В.Р. Основы менеджмента. - М.: Проспект, 2012. – 320 с.
6 Вольфсон Б. Гибкое управление проектами и продуктами. – СПб.:
Питер, 2015. – 144 с.
7 Грашина М.Н., Вильям Рональд Дункан. Основы управления
проектами. – М.: Бином, 2014. – 240 с.
8 Гринберг, Пол CRM со скоростью света = CRM at speed of light. —
СПб.: Символ Плюс, 2007. — 528 с.
9 Драган З.Милошевич. Набор инструментов для управления
проектами. Инструменты и приемы для практикующего project-менеджера. –
М.: ДМК Пресс, 2014. – 730 с.
10 Дафт Р.Л. Менеджмент. – СПБ: Мир книг, 2011. – 800 с.
11 Иванова Т.Ю., В. И. Приходько. Теория организации. – М.: Кнорус,
2011. – 432 с.
12 Зуб А.Т. Управление проектами. – М.: Юрайт, 2014. – 424 с.
13 Ильина О.С. Методология управления проектами. Становление,
современное состояние и развитие. – М.: Инфра-М, 2015. – 208 с.
14 Керт Норм. Ретроспектива проекта. Как проектным командам
оглядываться назад, чтобы двигаться вперед. – М.: Издательство Дмитрия
Лазарева, 2015. – 340 с.