43
Проиллюстрируем бизнес-процесс «Обеспечение наличия товара» на
диаграмме Ганта, которая используется для представления текущего состояния
выполнения операций, т.е. достижения различных целей, их длительность и
последовательность выполнения.
Идентификатор
Название
операции
Оператор
Начало
Окончание
Длительность
Январь 2011
1 7 14 21 28
1
Отчеты о
продажах
предоставлены
Менеджер
01.01.
2017
01.01.17
1 д.
2
Автомобили в
нужном
количестве
закуплены
Менеджер
01.01.
2017.
15.01.17.
15 д.
3
Контроль
дебиторской
задолженности
Менеджер
07.01.
2017
15.01.17.
7 д.
4
Информация о
скидках дана
Менеджер
20.01.
2017
21.01.17.
1 д.
Рисунок 5. Диаграмма Ганта: графическое изображение операции в
отделе реализации.
Далее для исследования взаимосвязей в отделе реализации выполним
детализацию модели взаимодействия отдела реализации.
Выявим процессы, которые выполняются в этом подразделении, в
каждом из которых может учавствовать несколько сотрудников отдела
реализации. Матрица ответственности представлена в таблице 8.
Данная матрица ответственности описывает не всю деятельность отдела.
На практике всегда существует ряд работ, которые сложно формализовать и
распределить по процессам. Роль матрицы ответственности состоит в
определенном структурировании деятельности подразделения. Но говорить, что
кроме процессов, указанных в матрице, других процессов в подразделении не
существует – заведомо некорректно.
44
Таблица 8
Матрица ответственности
№
Процесс
Начальник
отдела
реализации
Менеджер
Торговый
представитель
1
Управлять отделом
реализации
Отв.
Уч.
Ин.
2
Анализировать
выполненные продажи
Ин.
Отв.
Ин.
3
Составлять планы
продаж
Ин.
Отв.
Ин.
4
Искать новых клиентов
Ин.
Уч.
Отв.
Для выявления проблем в отделе реализации компании ООО
«AZEVROCAR» необходимо провести анализ бизнес – процессов необходимых
для выполнения основной миссии отдела.
Этот процесс подразумевает под собой последовательное использование
следующих методов:
- Диаграмма Ишикавы «Дерево целей-проблем», на котором будут
выявлены все проблемы, будут проставлены коэффициенты их
появления;
- Метод попарного сравнения, в котором все проблемы будут
сравниваться между собой, рассчитана вероятность наступления
данных проблем;
- Диаграмма Парето, благодаря которой будут выявлены наиболее
важные проблемы (80%).
Используем диаграмму Ишикавы (рис. 6) для графического изображения
возникающих проблем при выполнении бизнес – процессов в ходе
предоставления услуг реализации.
45
Отдел управляем Торговые представители мотивированы
Система мотивации разработана неэффективно (0,4)
разработана
Работники Инструкции разработаны Отчеты предоставлены Срок отчетов пропущен (0,3)
проинструктированы неверно (0,5)
Отчеты получены Срок сдачи пропущен (0,3) Анализ проведен Выводы ложны (0,2)
Услуга реализации
предоставлена
Отчеты о продажах предоставлены В отчетах ошибка (0,1) Данные получены Данные ошибочны (0,2)
Автомобили в нужном количестве закуплены Задержка поставки (0,3)
Контроль дебиторской задолженности Не все дебиторы учтены(0.2)
Новые клиенты найдены и учтены Новые клиенты не
платежеспособны (0,2)
Информация о скидках дана Ошибки в расчетах (0.3)
Обеспечение наличия товара План продаж не следующий месяц (год) составлен
Рисунок 6. Диаграмма Исикавы: дерево целей и проблем для отдела реализации
46
Далее используем метод сравнения и сравним все проблемы между собой.
Предпочтение одной целью перед другой обозначено 2, обратная
ситуация – 0.
Точка пересечения двух одинаковых целей обозначается 1.
Определяем вероятность появления каждой из проблем.
Вероятность возникновения каждой из проблем определялась экспертной
группой предприятия, которая состояла из начальника отдела продаж и двух
менеджеров по продажам.
1) Инструкции разработаны неверно: 19*0,5 = 9,5
2) Срок сдачи пропущен: 17*0,3 = 5,1
3) Мотивация разработана неэффективно: 13*0,4 = 5,2
4) Срок отчетов пропущен: 13*0,3 = 3,9
5) Выводы ложны: 13*0,2 = 2,6
6) В отчетах ошибка: 17*0,1 = 1,7
7) Задержка поставки: 7*0,3 = 2.1
8) Не все дебиторы учтены: 7*0,2 = 1,4
9) Ошибки в расчетах: 9*0,3 = 2,7
10) Данные ошибочны: 9*0,2 = 1,8
11) Новые клиенты не платежеспособны: 15*0,2 =3.
По полученным данным построим диаграмму Парето (рис.7).
В результате наиболее значимыми являются такие проблемы:
1) Инструкции разработаны неверно
2) Срок сдачи отчетов о продажах пропущен
3) Мотивация разработана неэффективно
4) Срок отчетов торговых представителей пропущен.
В настоящее время на предприятии используется одна-единственная
программа: 1С Бухгалтерия 8.2.
1C Бухгалтерия 8 предназначена для автоматизации ведения
бухгалтерского и налогового учета, в соответствии с действующим
законодательством.
47
Рисунок 7. Диаграмма Парето для ООО «AZEVROCAR»
Программа 1С Бухгалтерия 8 является универсальным решением,
позволяющим автоматизировать выполнение задач бухгалтерии предприятия,
начиная от выписки первичной документации и заканчивая более сложными,
такими как подготовка обязательной отчетности.
Программа 1С Бухгалтерия 8 подходит для ведения учета различных
0
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
9,5
5,1
5,2
3,9
2,6
1,7
2,1
1,4
2,7
1,8
3
48
предприятий, независимо от вида бизнеса. Это решение подходит для ведения
бухгалтерского и налогового учета торговым организациям (опт и розница),
компаниям сферы услуг, производственным предприятиям, бюджетным
учреждениям. Для того, чтобы повысить эффект от внедрения системы, мы
рекомендуем пройти курс обучения 1С Бухгалтерии в учебном центре "Софт-
Юнити".
2.4 Оценка эффективности регламента проекта
Рассчитаем основные показатели эффективности CRM-проекта.
1 Повышение эффективности работы персонала
Исходя из опыта большинства внедрений, временные затраты персонала
на выполнение действий, необходимых для работы с клиентом, при внедрении
CRM-системы сокращаются, в среднем, на 20-30%. Это происходит, в
основном, за счет ускорения доступа к информации, автоматизации рутинных
операций и сокращения времени на внутренние коммуникации и
документооборот.
Экономический эффект от этого может быть посчитан двумя способами,
в зависимости от того, собирается ли компания снижать издержки или
увеличивать прибыль.
В первом случае, можно будет на 20-30% сократить персонал,
соответственно, экономия составит определенную часть расходов на ФЗП
(фонд заработной платы), включая налоги, плюс ОФР (обще-фирменные
расходы - техника, канцтовары, содержание офиса и пр.)
Во втором случае, считаем, что сотрудники, при той же численности,
будут выполнять на 20-30% больший объем работы, следовательно, смогут за
то же время обработать больше клиентов и заработать пропорционально
большую прибыль. В этом случае, экономический эффект составит 20-30% от
оборота минус соответствующие издержки на производство и логистику, а
также мотивационная составляющая коммерсантов.
49
Отдел продаж в ООО «AZEVROCAR» состоит из 7 человек, которые
имеют фиксированные оклады по 20000 руб., плюс 5% от объема продаж.
Средние налоговые отчисления - 5500 руб., средние ОФР на сотрудника – 2000
руб.
Текущий оборот компании 100 млн. руб. при издержках на производство
(закупки) и логистику 50%.
Т.е. коммерческие расходы следующие:
На сотрудников – (20 000+(20 000*5%)+5500+2000)*7
= 28500*7 = 199 500 руб.
На производство и логистику – 1000000*50%=500000
Постоянные издержки на руководство, бухгалтерию и другие службы, а
также на рекламу и пр., пока не учитываем.
«Пассивная» стратегия:
Сокращаем двоих сотрудников. Оборот и затраты на производство и
логистику сохраняются.
Каждый сотрудник делает теперь оборот 115 тыс.руб. ФЗП и налоги тоже
увеличиваются. При этом затраты на 5 сотрудников составляют по той же
формуле – 154700 руб.
Таким образом, при «пассивной» стратегии ООО «AZEVROCAR»
экономит:
199 500 – 154700 = 44800 руб.
«Активная» стратегия:
Оборот компании увеличивается и каждый сотрудник приносит в месяц
те же 125 млн.руб. Сотрудников остается 7 и затраты на них составят 241000
руб. Оборот увеличится до 125 000 тыс.руб., а издержки на производство и
логистику до 625000 руб. Произведя несложные вычисления, получаем, что
«активное» внедрение CRM дало ООО «AZEVROCAR» дополнительно 109000
руб.
2 Устранение потерь клиентов
Принятый на рынке CRM постулат гласит: «стоимость удержания старого
50
клиента примерно в 5 раз ниже, чем привлечение нового». Это сложно
проверить и посчитать, но эта фраза растиражирована в Интернете, и, наверно,
имеет под собой какую-то почву. Для объективности, будем считать, что не в 5
раз, а только в 4.
Как правило, средняя компания на стабильном рынке в стабильное время
теряет до 10-15% клиентов в год (в кризис и на высококонкурентных
динамичных рынках до 30-40%). Причины потерь клиентов можно разделить
на три основные группы:
Операционные потери – клиенты, которые ушли из-за плохой
организации работы. Про них забыли, поставили не тот или некачественный
товар (услугу), затянули сроки, не подготовили документы и т.п.
Ассортиментные потери – клиентов перестал устраивать ассортимент
товаров и услуг. Их потребности и ожидания изменились, а компания вовремя
не отреагировала. Сюда же можно отнести клиентов, отказавшихся от
сотрудничества из-за отсутствия сопутствующих услуг (доставка, сервис,
кредит и пр.)
Маркетинговые потери – клиенты, которых конкуренты переманили при
помощи более сильного и целенаправленного маркетингового воздействия.
Двумя последними причинами обусловлено большинство потерь
клиентов на высококонкурентных динамичных рынках. Внедрение CRM-
технологий может устранить эти потери в той или иной степени, в зависимости
от рынка и применения «активной» или «пассивной» стратегии.
В случае «пассивной» стратегии, направленной на уменьшения издержек,
устранить удастся только операционные потери, т.к. остальные причины, кроме
внедрения CRM, требуют еще и некоторых инвестиций.
По данному разделу сложно привести конкретные расчеты, т.к.
«типовых» значений тут даже близко быть не может. Поэтому и примеры будут
очень абстрактными. Для начала несколько показателей, полученных из опыта
проектов по внедрению Monitor CRM.
Внедрение CRM позволяет сократить «операционные» потери минимум в
51
2 раза, т.е. до 5% (а в 40-50% компаний вообще устранить этот фактор).
Кроме этих трех приведенных разделов, CRM-технологии могут влиять
еще на ряд финансовых показателей:
4. Издержки управления
Сложно подсчитать, во что обходятся бизнесу 1-2-часовые
«пятиминутки», на которых 90% времени тратится на обмен информацией,
которую каждый руководитель и так может получить в CRM-системе.
5. Потери при увольнении сотрудника
6. Имидж эффективной и технологичной компании
Таким образом, отдача от внедрения CRM составит:
При «пассивной» стратегии – 60-80 тыс. руб. в месяц
При «активной» стратегии – 120-180 тыс. руб. в месяц
Естественно, эти показатели очень и очень приблизительные. Для
каждого конкретного бизнеса они могут отличаться в разы, в зависимости от
отрасли и принципов мотивации TOP-менеджмента. Здесь приведены только
принципы расчетов и основные показатели, на которые можно опираться.
Средняя стоимость лицензии CRM-программы (нормальной CRM-
программы, а не «студенческой» разработки) составляет не менее 5000-20000
руб., в зависимости от функционала.
Для ООО «AZEVROCAR» стоимость CRM-проекта будет такой:
Первоначальное обследование и разработка Технического Проекта на
внедрение – 100000 руб.
Реинжиниринг и проектирование новых бизнес-процессов и
документооборота – 150000 руб.
Лицензии для персонала коммерческой службы – 3-проф+7-стд
(профессиональные (полные) рабочие места, плюс стандартные места
сотрудников по текущей работе) – 77300 руб.
Дополнительные лицензии для поддерживающих структур
(бухгалтерия, IT, закупки и пр.) – 5-проф+5-стд – 89500 руб.
Интеграция с существующими данными (1С, Excel и пр.) – 70000 руб.
52
Настройка системы – 30000 руб.
Обучение и поддержка – 100000 руб.
Общая стоимость CRM-проекта получается примерно 500 тыс. руб. при
нормальной реализации CRM-проекта в течение 7-8 месяцев.
При внедрении в «пассивной» компании вложения в CRM-проект
оправдаются за 6-9 месяцев, что полностью совпадает со сроками технической
реализации.
При внедрении в «активной» компании инвестиции «оправдаются»
раньше, но при наличии дополнительных инвестиций в бизнес, примерно, того
же объема. Средний срок окупаемости CRM составит 3-4 месяца.
Дополнительные инвестиции оправдаются еще за 3-4 месяца при увеличении
оборотов и прибыли.
Таблица 9
Оценка эффективности проведенного внедрения CRM
Показатели
2016 г.
После внедрения
мероприятий
Абсолютное
отклонение
Объемы реализации,
тыс.руб.
100 000
165 250
65 250
Чистая прибыль
11 381
48 764
37 383
Рентабельность
2.1
14,5
12,4
Таким образом, благодаря проведенному в работе внедрению CRM-
системы в отделе реализации эффективность работы отдела повысилась, и
предприятие достигло уровня рентабельности 14,5%, и чистой прибыли 48 764
тыс.руб.
Вероятность возникновения каждой из проблем определялась экспертной
группой предприятия, которая состояла из начальника отдела продаж и двух
менеджеров по продажам.
Определяем вероятность появления каждой из проблем:
1 Инструкции разработаны неверно: 11*0,5 = 5,5
2 Срок сдачи пропущен: 10*0,3 = 3
3 Мотивация разработана неэффективно: 11*0,4 = 4.4.