13
Основные критерии и ограничения
Основные рычаги управления
Рисунок 1. Логика управления проектами
Самый новый из стандартов систем управления проектами - CSRP
(Customer Synchronized Resource Planning) - помимо всего прочего охватывает и
взаимодействие с клиентами, оформление нарядов/заказов и технических
заданий, поддержка заказчика на местах и т.д. Таким образом, если стандарты
MRP, MRPII и ERP ориентированы на внутреннюю организацию предприятия,
то стандарт CSRP включает в себя полный цикл - от проектирования будущего
изделия, с учетом требований заказчика, до гарантийного и сервисного
обслуживания после продажи. Суть концепции CSRP главным образом состоит
в том, чтобы интегрировать заказчика (клиента, покупателя) в систему
управления предприятием. Согласно данной концепции не отдел сбыта, а
непосредственно сам покупатель размещает заказ на изготовление продукции,
сам отвечает за правильность его исполнения и при необходимости
отслеживает соблюдение сроков производства и поставки. При этом само
предприятие может очень четко отслеживать тенденции спроса на его
продукцию.
На мировом рынке сейчас предлагается свыше 500 систем класса MRPII -
Критерии успеха
Ограничения
Стоимость
Сроки
Качество
Цели
Результаты проекта
Определение целей
Ресурсы
Технологии
Контракты
Организация
Персонал
Взаимодействие
14
ERP. Развитие этого рынка идет очень быстрыми темпами - число внедрений
таких систем в мире растет на 35-40% в год. На отечественном же рынке сейчас
присутствуют около десятка западных систем и три-четыре отечественные
системы класса КИС (корпоративные информационные системы). Все они
представлены в таблице.
При составлении таблицы были использованы данные аналитического
отчета "Выбор тиражируемой интегрированной системы управления
предприятием", раз в полгода выпускаемого независимой исследовательской
компанией RC Group и корпорацией "МетаСинтез".
Таблица 1
Тиражируемые интегрированные системы управления
предприятием (ИСУП), представленные на российском рынке
Конкуренция в большинстве отраслей высока как никогда, и важнейшей
становится проблема удержания имеющихся клиентов, а не приобретения
новых. Согласно статистике IDC Research Group, уменьшение числа клиентов,
15
уходящих к конкурентам, на 5% в год приводит к росту прибыли на 25-55% в
зависимости от отрасли
2
.
Таким образом, в настоящее время особую актуальность приобретают
программы, позволяющие усовершенствовать процессы общения с клиентами и
управления связанными потоками информации. Такими являются CRM-
системы.
CRM — система - это программа учета клиентов, заявок, в которой
сотрудники планируют свое рабочее время, а руководители могут более точно
прогнозировать продажи и планировать маркетинговые инвестиции. С
помощью CRM — системы можно также проводить рассылки по базе клиентов
и создавать документы (счета, договора и т. д.).
Если 10-20 лет назад речь шла о том, что необходимо значительно
повышать качество продукции, и все только и говорили о TQM (Total Quality
Management - глобальное управление качеством), то сейчас очень многие
компании (во всяком случае, на Западе) достигли чрезвычайно высокого уровня
качества, и клиенты считают его само собой разумеющимся. Конкуренция
теперь идет на уровне сервиса - и не просто хорошего, а превосходного,
который требует совершенно других технологий и подхода.
Глобальным результатом воздействия всех этих факторов и стало
управление взаимоотношениями с клиентами - концептуально новый подход к
взаимодействию. Как уже упоминалось выше, этот подход подразумевает, что
при взаимодействии с клиентом по любому каналу вашему сотруднику
доступна полная информация о всех взаимоотношениях с клиентами и он
принимает решение на ее основе; данные об этом, в свою очередь, тоже
сохраняются и доступны при всех последующих актах взаимодействия.
Интернет-технологии привели к резкому снижению барьера при решении
вопроса о смене поставщика. В реальном бизнесе конкурентов разделяют
километры и часы, в виртуальном достаточно «щелкнуть» мышью на 5 мм в
2
Сергей Шовкопляс. Лицом к лицу с клиентом. Системы управления взаимоотношений с потребителями. -
http://okna.ua/library/art-licom_k_licu_s_klientombrsistemy.
16
сторону - и через секунду попадаешь на сайт конкурента.
Клиент сегодня имеет весьма богатый выбор; ему легко доступна самая
разнообразная информация о рынке, но приходится учитывать огромное
количество факторов. Компании необходимо накапливать сведения обо всех
этих факторах и учитывать их в своих решениях.
У клиента есть множество каналов взаимодействия с подразделениями
компании - личная встреча, Web-сайт, электронная почта, обычная почта,
телефон, факс, и он ожидает, что вся получаемая по этим каналам информация
будет рассматриваться вами во всей своей совокупности.
Многие предприятия используют интегрированные системы (ERP и т.
п.), автоматизирующие все основные функциональные области. В этих
системах накапливается самая разная информация о клиентах, которую можно
и нужно распространять между подразделениями.
Ассортимент производимой продукции все время растет, необходимо
предлагать клиентам индивидуальные решения, а для этого следует привлекать
клиента как партнера в разработке дизайна и производстве продукта.
Многие аспекты CRM существуют уже не один год и большинство CRM-
систем родилось не на пустом месте; они ведут свое происхождение от систем,
с помощью которых давно автоматизируются определенные аспекты
взаимодействия с клиентами (перечисленные ранее SFA, SMS, CSS и им
подобные). Однако CRM-системы настолько же отличаются от отдельных
систем поддержки маркетинга, как интегрированная ERP-система отличается от
«автоматизации» за счет установки в отделе бухучета системы
«1С:Бухгалтерия», в отделе продаж — сделанной самостоятельно программы
распечатки счетов и т. п.
Таким образом, CRM — система позволяет получить максимальную
отдачу от клиентов путем интеграции продаж, маркетинга и сервисной
поддержки.
Любой компании необходима система, которая управляет всем
жизненным циклом клиента: привлечение, обслуживание и сервисная
17
поддержка. CRM-приложение позволяют организациям взаимодействовать с
клиентами через все каналы одинаково эффективно: телефон, Интернет,
электронная почта, при личном общении. CRM позволяет руководителям
управлять каждой точкой контакта с клиентом, получать гарантию того, что
каждый клиент получит соответствующий уровень сервиса и, что будут
использованы все возможности продаж
3
.
Итак, основной целью CRM является получение более высоких доходов, а
не сокращение расходов. CRM решения позволяет увеличить объем продаж и
маркетинговые усилия, а также позволяет организациям обеспечить
качественный сервис для клиентов; привлечь новых клиентов, и сохранить
существующих все в большем количестве. Конечным потребителям выгодно
получать превосходное обслуживание и получать продукты и услуги, которые
они хотят. Предприятие, которое не использует CRM-приложения снижает
свою конкурентоспособность.
Схема функционирования CRM-системы представлена в приложении 1.
Прежде чем заняться реализацией CRM-стратегии, важно определить,
какие конкретные цели имеет предприятие и как измерить отдачу от
инвестиций. Есть отрезвляющая статистика, что более половины случаев
внедрения CRM терпят «провал», в первую очередь из-за отсутствия
консенсуса по согласованным, и что более важно, измеримым, целям.
Потенциальные выгоды для организации от внедрения CRM:
- Увеличение доходов за счет приобретения новых клиентов, сохранение
существующих клиентов и увеличение доли рынка за счет до-продаж, кросс-
продаж и т. д.
- Снижение расходов, способность дифференцировать клиентов на основе
их долгосрочной рентабельности. Это помогает организации более эффективно
планировать работу, выбирать экономически эффективную маркетинговую
стратегию для получения более высокой прибыли от маркетинговых
инвестиций. Возможность автоматизировать многие услуги, оказывать много
3
Честный CRM (Алексей Мокров, старший партнер, Monitor-CRM). - http://www.monitor-crm.ru.
18
дополнительных услуг.
Потенциальные выгоды для клиентов компании от внедрения
CRM:
- Непрерывность взаимоотношений с поставщиком, упрощенный
процесс покупки, что, в свою очередь, повышает чувство безопасности и
комфорта.
- CRM дает больше возможностей клиенту, для общения и донесения
своих потребностей до организации с помощью многочисленных видов
контакта.
- Клиенты получают еще большее удовлетворения и ощущение
собственной важности из-за увеличения персонализации услуг и товаров,
подобранных именно для них.
CRM имеет много аспектов. Приведем наиболее часто встречающуюся
классификацию CRM по трем ключевым направлениям
Operational CRM (Практические CRM). Системы, позволяющие
пользователю получить оперативную информацию по конкретному
контрагенту в процессе взаимодействия с ним в рамках обычных бизнес-
процессов - продажи, обслуживания и т.п.
Analytical CRM (Аналитические CRM). Менее популярные системы, чем
Практические CRM, скорее всего в силу своей определенной сложности. Этот
тип систем предполагает использование OLAP-технологий, что позволяет
осуществлять синхронизацию разрозненных массивов данных.
Collaborative CRM (Объединяющие или совмещающие CRM). Включают
в себя средства для организации эффективного взаимодействия с клиентами с
применением современных коммуникационных средств. В эту группу входит
как программное, так и аппаратное обеспечение. В мировой практике уже стало
стандартным использование многоканальных телефонных центров (call-center).
Развитие Internet постепенно модифицирует их в многофункциональные
центры по взаимодействию с клиентами.
19
1.2 Основные этапы разработки регламента проекта
Действия, полномочия и ответственность департаментов, подразделений,
отделов, служб и отдельных сотрудников, привлекаемых к проектным работам,
роль руководителя проекта и участие высшего руководства прописываются в
комплекте регламентирующих документов, обычно называемом
«Корпоративный стандарт управления проектами» или «Регламент управления
проектами».
Жизнеспособный Регламент должен учитывать, как особенности бизнеса,
культуры, традиций конкретной организации, так и существующий мировой
опыт ведения проектов (в частности рекомендации PMI и ISO). Запустить
Регламент в промышленную эксплуатацию — часто означает поменять
сложившиеся устои и традиции ведения проектов.
Регламент управления проектами — это как Правила Дорожного
Движения. Пока трафик маленький или вы движетесь где-то в поле или в
деревне, ПДД вам только мешают. Но как только интенсивность трафика
возрастает, без ПДД все автомобили будут стоять (это в лучшем случае).
Желания и ограничения — это всегда компромисс. Ценность Регламента
УП как раз в том, чтобы все проекты двигались к цели, позволяя компании
эффективно развиваться с учётом ресурсных, финансовых и других
ограничений.
Регламент становится основой системы УП в компании. Поскольку
система стандартизирована, то она меньше зависит от каждого конкретного
сотрудника, снижаются затраты, уменьшаются риски, ускоряются процессы
реализации проектов.
В состав Регламента входят следующие разделы, большинство из
которых обязательны, а некоторые специфичны и разрабатываются
дополнительно.
1 Положения об организационных структурах компании,
поддерживающих управление проектами:
20
— Проектный офис;
— Менеджеры и команды проектов;
— Департамент развития;
— Привлечение сотрудников к проектным работам;
— Управление субподрядчиками и внешними организациями.
2 Регламенты основных процессов управления проектами, роли,
полномочия, ответственность, процедуры:
— Инициация, порядок финансирования и управления бюджетами
проектов;
— Планирование;
— Мониторинг и контроль;
— Управление изменениями;
— Завершение, анализ полученных уроков, премирование и мотивация.
3 Инструкции по выполнению операций в информационной системе
корпоративного управления проектами.
4 Структуры проектов.
5 Дополнительные положения.
Разработка Регламента ведётся параллельно с планированием выбранных
пилотных проектов. В этом случае, у наших консультантов есть возможность
глубоко проникнуть в специфику бизнеса, предложить жизнеспособные
варианты инструкций/рекомендаций Регламента. Окончательная адаптация
происходит на этапе опытно-промышленной эксплуатации Регламента.
Этапы разработки действующего Регламента УП включают:
1 Совместное планирование проектов. Данный этап заменяет
классическое консалтинговое исследование бизнес-процессов «КАК ЕСТЬ», но
в отличие от такого «исследования», полученные наработки можно сразу
применять на практике для исполнения и контроля проектов.
2 Описание взаимодействия подразделений. На основе отслеживания
графиков проектов определяются и структурируются интерфейсы
взаимодействия подразделений компании друг с другом и с заказчиками. Чётко
21
определяются, документируются и привязываются ко времени ответственности
каждого из исполнителей проекта.
3 Разработка Регламента Управления Проектами. Оформление
процедурной документации для организации процессов управления проектами,
а также сопутствующих шаблонов документов для УП и шаблонов графиков
проектов.
4 Внедрение Регламента УП. Регламент «откатывается» на реальных
процессах, т.е. несколько пилотных проектов выполняются «строго по
регламенту» и определяется необходимость и достаточность описанных
процессов и инструментов, после чего вносятся корректировки в процедуры
регламента и проводятся настройки информационной системы УП.
5 Обучение сотрудников. Результат регламентирования выглядит
просто в виде пакета документов, и если их не будут знать и применять — вся
работа и затраты окажутся напрасными. Поэтому финальный этап включает
несколько уровней обучения — от небольшой презентации ключевым
сотрудникам до полноценного тренинга по управлению проектами с помощью
созданного регламента для руководителей и команд проектов.
Документы, составляющие Регламент, организованы специальным
матричным способом. Подобные структуры позволяют достичь необходимой
лёгкости в практическом использовании у Заказчика. Структурирование
документов Регламента предоставляет участнику проекта в каждый момент
времени короткую (2- 3 странички) инструкцию, что нужно делать именно
сейчас и именно ему, избавляя его от чтения многотомных документов.
Документы Регламента одновременно структурируются:
с одной стороны — по группам процессов управления проектами
(инициация, планирование, выполнение/управление изменениями, завершение);
с другой — по организационной структуре Заказчика (высшее
руководство, проектный офис, руководители проекта, департаменты/отделы,
партнёры/субподрядчики и т. д.).
22
Таким образом, системный анализ научных разработок по данной
тематике позволяет сделать вывод, что научные интересы исследователей
зачастую сосредоточиваются на экономических и организационно-правовых
вопросах эффективности управления проектами. Независимо оценивая
теоретическую и практическую значимость рассматриваемых работ, нужно
отметить, что в нынешних условиях при необходимости оптимизации
эффективности управленческого процесса, построения его на принципах
гуманизма и демократизации, важно знание не только экономических,
политических, правовых и организационных путей повышения эффективности
управления, но и социально-психологических, детерминирующих процесс
управленческой деятельности, определяют ее сосредоточенность,
обусловливают направленность и интенсивность т.п..
В настоящее время высокую популярность на рынке программных
продуктов имеют CRM-системы, позволяющие оптимизировать процесс
взаимоотношений с клиентами предприятия, и увеличить объемы продаж.
Таким образом, суммируя раскрытие данной темы, можно сделать вывод,
что программный аспект эффективности управления проектами является
важным аспектом эффективности процесса управления и обеспечивает
персонализацию процесса управления, а также предоставляет ему признаков
системности.