91
4.
Был ли назначен компетентный менеджер для
руководства процессом перемен и коучинга?
3
2
1
5.
Может ли сегодняшняя команда топ-менеджеров
компании эффективно управлять переменами?
3
2
1
6.
Уделяет ли компания должное внимание развитию новых
навыков, которые требуются работникам,
непосредственно участвующим в изменениях?
3
2
1
7.
Можно ли, на ваш взгляд, доходчиво объяснить причину
планируемых изменений всем сотрудникам, которых
затронут перемены?
3
2
1
8.
Проводился ли анализ корпоративной культуры
компании, сообщалось ли о его результатах сотрудникам?
3
2
1
9.
Можно ли сообщить достаточную и ясную информацию о
том, что меняется, почему и как, каковы будут
последствия перемен?
3
2
1
10.
Достаточно ли, на ваш взгляд, оснований для перемен?
3
2
1
11.
Сообщили ли всем потенциальным участникам перемен,
почему они необходимы?
3
2
1
12.
Готовы ли, на ваш взгляд, ваши коллеги-менеджеры
оказать поддержку возможным «жертвам перемен»?
3
2
1
13.
Знают ли работники о том, что предполагается менять?
3
2
1
14.
Были ли тщательно взвешены все «за» и «против»
планируемых перемен?
3
2
1
15.
Имеется ли четкий поэтапный план проведения перемен?
3
2
1
16.
Внимательно ли вы выслушали противников перемен,
изучили проблемы и конкретные ситуации?
3
2
1
17.
Были ли решены проблемы, выявленные в ходе прошлых
перемен?
3
2
1
18.
Проводился ли бенчмаркинг перемен (анализ того, как
аналогичные перемены проходили/ проводились в другой
организации)?
3
2
1
19.
Удалось ли вам преодолеть страх и недоверие к
переменам у сотрудников?
3
2
1
ИТОГО: 52 балла
Проведённый опрос показал в сумме 52 балла, то есть ситуация для
изменений в компании достаточно благоприятная.
8 План— график внедрения мероприятий. Диаграмма Ганта
Представим план-график внедрения мероприятий (таблица 34) и его
графическое представление — диаграмму Ганта (Рис.20).
Таблица 34
План-график внедрения мероприятий
N п/п; мероприятие
Предполагаемый
период
Результат
Ответственный
начало
окончание
92
1 Разработка устава
проекта
1 декабря
5 декабря
Определены
участники
проекта,
сформулирован
ы основные
положения
Коммерческий
директор
2 Определение целей
6 декабря
7 декабря
Определены
цели проекта
Главный бухгалтер
3 Определение
мероприятий для
внедрения проекта
8 декабря
9 декабря
Определены
мероприятия для
внедрения
проекта
Коммерческий
директор
4 Определение
затрат на проведение
проекта
10
декабря
13 декабря
Произведен
расчет затрат на
проведение
проекта
Главный бухгалтер
5 Уведомление
заинтересованных
лиц в проведении
проекта
14
декабря
16 декабря
Сотрудники
ООО «МиР»
ознакомлены с
проводимым
проектом
Коммерческий
директор
6 Оценка рисков
проекта
17
декабря
20 декабря
Определены
риски проекта и
оценена их
вероятность
Главный бухгалтер
7 Реализация
направлений проекта
21
декабря
12 января
Проведены
основные
мероприятия для
реализации
проекта
Коммерческий
директор
8 Определение
эффективности
проекта
13 января
15 января
Произведен
расчет
показателей
эффективности
проекта
Главный бухгалтер
Рис. 20. Диаграмма Ганта
Вывод к разделу 3. Таким образом, в разделе 3 определены критерии
оценки эффективности системы на основе стимулирования труда в ООО «МиР»;
93
представлены расчёты затрат на формирование системы стимулирования труда
персонала в ООО «МиР»; представлены матрица ответственности участников
проекта; основные мероприятия для проведения проекта по формированию
системы стимулирования труда персонала; проведена оценка рисков
осуществления проекта; проведена оценка готовности компании к переменам по
методике Х. Рамперсада. Блиц-опрос показал благоприятную ситуацию в
компании для изменений. Изучение разных вариантов решения проблем с
сопротивлением персонала практически любым переменам позволяет сделать
вывод, что наиболее оптимальными вариантами для управления персоналом в
ССК «Дантист» являются: информирование, общение, помощь и поддержка.
Выводы к главе 3
Таким образом, в рамках третьей главы выпускной квалификационной
работы представлен проект формирования системы стимулирования труда
персонала ООО «МиР». В рамках исследуемой главы проанализированы
основные этапы проведения проекта, произведена оценка рисков,
проанализирована эффективность внедрения данного проекта в деятельность
организации и пр.
94
ЗАКЛЮЧЕНИЕ
В условиях рыночной экономики предприятия занимаются поиском и
совершенствованием различных моделей стимулировании труда для получения
максимальной отдачи от своих сотрудников.
В процессе написания данной и при изучении различной литературы по
данной теме, выяснено, что заработная плата имеет тесную связь с рынком труда.
Заработная плата — важнейший элемент дохода наёмного работника, форма
экономической реализации права собственности на принадлежащие ему ресурсы
трудовой деятельности.
Наше государство косвенно воздействует на размер заработной платы, как
отдельного работника, так и на размер фонда оплаты труда предприятия
посредством налогов и через установление минимального размера оплаты труда
(МРОТ).
Общественный труд многогранен и все его результаты невозможно учесть
опираясь на какой-то единый критерий, исходя из которого мы могли бы
определить размер денежного вознаграждения для работника. Исходя из этого
могут применяться различные способы установления зависимости размера
заработной платы от реального результата труда сотрудника. Системой оплаты
труда работника называется способ соизмерения размера вознаграждения за его
труд с результатами труда или затратами.
Система оплаты труда на примере ООО «МиР» далека от совершенства,
она должна стимулировать рост производительности труда в организации и
иметь большой мотивационный эффект. Так же рост заработной платы не
должен превышать темпы роста производительности организации.
Главным направлением совершенствования всей системы организации
заработной платы является обеспечение прямой и жёсткой зависимости оплаты
труда от конечных результатов хозяйственной деятельности коллектива
предприятия. Для решения этой задачи ключевую роль играет правильный выбор
и рациональное применение различных форм и систем оплаты труда работника.
Профессиональный учёт труда и его оплаты должны обеспечить:
95
1) контроль за производительностью труда, его количеством и
качеством, контроль использования рабочего времени сотрудников и фондом
оплаты труда;
2) современные и правильные расчёты заработной платы сотрудников;
3) получение и накопление данных по труду в организации и его оплате
для его будущего планирования и оперативного регулирования;
4) своевременное составление статистических и бухгалтерских отчётов
по труду в организации и его оплате.
Решением данной проблемы может быть только выбор иной, более
современной системы оплаты труда которая будет учитывать реальную
ситуацию внутри организации.
Современными направлениями совершенствования оплаты труда
являются следующие.
Суть первого направления заключается в том, что на данном этапе
экономических отношений наиболее оптимальной будет социально-
ориентированная модель оплаты труда, включающая в себя не только тарифный
заработок, но и надбавки в виде социальных льгот и гарантий. Преимущество
данной модели заключается в ее гибкости и умении изменяться под динамичные
и периодические изменения в экономике.
В качестве основного акцента во втором направлении совершенствования
системы оплаты труда следует отметить необходимость повышении гибкости
данной системы, используя при этом систему KPI (Key performance indicators),
что означает ключевые показатели деятельности.
Третьим немаловажным аспектом совершенствования системы оплаты
труда является учёт такого фактора как жизненный цикл предприятия. В
зависимости от стадии, на которой находится предприятие, и формулируется
зарплатная политика.
Содержанием четвёртого направления совершенствования системы
оплаты является внедрение внутрипроизводственной системы страхования,
которая представляет собой создание фонда и дальнейшее перераспределение
средств из вышеуказанного фонда при наступлении страхового случая.
96
Проведённый анализ технико-экономических результатов деятельности
объекта исследования выявил ряд положительных и отрицательных тенденций
на предприятии.
1. Недостаточность наиболее ликвидных активов (денежных средств) для
оплаты срочной кредиторской задолженности.
2. Предприятие обладает недостаточным количеством быстрореализуемых
активов для покрытия краткосрочных обязательств.
3. К положительным моментам можно отнести обладание достаточными
пассивами для финансовой устойчивости.
4. ООО «МиР» имеет возможность поступления платежей в будущем.
5. При анализе финансовой устойчивости было выявлено, что доля
инвестирования собственных средств во внеоборотные активы не соответствует
нормативному значению Коэффициент финансовой активности улучшился за
указанный период. Финансовая независимость и устойчивость в начале периода
не входила в нормативные значения, но к концу периода стала соответствовать.
К минусам можно отнести плохую манёвренность собственного капитала.
Анализ структуры персонала и фонда оплаты труда в ООО «МиР» показал,
что ежемесячный фонд оплаты труда составляет 719290 рублей, из которых 10%
— стимулирующие выплаты сотрудникам.
Соотношение основной и дополнительной заработной платы
неэффективно, так как создаётся уравнительная система оплаты труда на
предприятии.
Для совершенствования организации оплаты труда на предприятии
целесообразным является введение системы материального стимулирования
труда. При этом сокращаем базовую — основную — часть заработной платы на
50 %, а дополнительную часть не повышаем, а вводим научно обоснованную,
основанную на результатах оценки персонала систему материального
стимулирования труда.
Ожидаемая экономическая выгода от реализации проектных мероприятий
составляет 1141904,2 рублей, срок окупаемости собственных инвестиций —
1месяц. Проведённые расчёты показывают, что предлагаемые мероприятия по
97
изменению системы оплаты труда с целью повышения эффективности его
использования на ООО «МиР» стоит принять.
Таким образом, в результате предлагаемой системы оценки персонала как
основы материального стимулирования предполагается достичь:
1. Повышения эффективности использования трудовых ресурсов ООО
«МиР».
2. Повысить выручку и прибыль организации за счёт стимулирования
труда сотрудников.
3. Повысить общую производительность труда.
4. Создать эффективную систему материального стимулирования.
5. Создать информационно—аналитическую базу для дальнейшего
развития кадрового потенциала.
Социальная эффективность предлагаемых мероприятий заключается в
следующем:
1. Повышение уровня жизни персонала через повышение эффективности и
объёмов его материального стимулирования.
2. Информирование работников о состоянии и целях развития ООО
«МиР», включенность их в производственную жизнь предприятия не только как
исполнителей, но и инициаторов.
3. Развитие персонала предприятия — общее, профессиональное.
4. Повышение социальной защищённости и стабильности персонала.
Таким образом, представляется необходимым внедрить данные изменения
в деятельность ООО «МиР».
Гипотеза доказана. Действительно как и ожидалось, что достижение
максимального уровня стимулировании труда персонала напрямую
взаимосвязано с наибольшей удовлетворённостью персонала, тем самым
повышена прибыль организации.
Цель достигнута, разработаны рекомендации по формированию системы
стимулированию труда персонала в ООО «МиР» и предложены эффективные
мероприятия по реализации разработанных мероприятий в данной организации.
Задачи решены:
98
1. Собрана и проанализирована информация, посвящённая формированию
системы стимулирования труда персонала.
2. Обобщена зарубежная и отечественная как теоретический, так и
практический опыт в области формирования системы стимулирования труда
персонала.
3. Раскрыто понятие мотивации и влиянии удовлетворённости трудом на
показатели работы организации.
4. Выявлены элементы организации стимулирования труда персонала ООО
«МиР».
5. Рассмотрены возможности применения иных, современных систем
стимулировании труда персонала для ООО «МиР».
6. Рассмотрена эффективность применения новых форм и элементов
стимулировании труда персонала ООО «МиР».
7. Оценена экономическая эффективность предложенных рекомендаций.
8. Дана оценка рисков при их внедрении и готовность компании к
переменам.
9. Представлен план-график внедрения предложенных мероприятий,
диаграмму Ганта.
99
СПИСОК ИСТОЧНИКОВ И ЛИТЕРАТУРЫ
Правовые акты
1. Аврашков Л.Я., Графова Г.Ф. К вопросу о формировании нормативной
базы для оценки финансово-экономического состояния предприятия // Аудитор.
— N 11. — ноябрь. — 2016.
2. Аврашков, Л.Я. О нормативной базе для оценки финансово—
экономического состояния предприятия / Л.Я. Аврашков, Г.Ф. Графова,
С.А.Шахватова // Аудитор. — 2008. — N 2.
Публикация в книге
3. Алексеева Г.И., Парагульгов А.М. Инвентаризация расчётов как элемент
управления дебиторской задолженностью // Бухгалтер и закон. — 2014. — N4.
4. Бунеева Р.И. Коммерческая деятельность: организация и управление. —
Ростов н/Д: Феникс, 2009. — 365 с.
5. Вучкович—Стадник А.А. Оценка персонала: чёткий алгоритм действий
и качественные практические решения. — М.: Эксмо, 2008. — 227 с.
6. Варламова Е. Как и зачем обучают персонал // Кадровое дело. — 2005.
— N 2. — С. 41-47.
7. Кириченко, Т.В. Финансовый менеджмент: учебное пособие / Т.В.
Кириченко. — М.: Дашков и К°, 2009. — 625 с.
8. Ковалёв В.В. Курс финансового менеджмента: учебник / В. В. Ковалев.
— М.: Проспект, 2015. — 478 с.
9. Ковалев В.В. Основы теории финансового менеджмента: учебно—
практическое пособие / В. В. Ковалев. — М.: Проспект, 2009. — 533 с.
10. Комплексный экономический анализ хозяйственной деятельности:
учебник / Л.Т. Гиляровская и др. — М.: ТК Велби, Изд—во Проспект, 2008. —
360с.
11. Котлер, Ф. Основы маркетинга: краткий курс: [перевод с английского]
/ Филип Котлер. — М.: Вильямс, 2012.
12. Котелкин, С.В. Международный финансовый менеджмент: учебное
пособие / С.В. Котелкин. — М.: Магистр: Инфра-М, 2014. — 604 с.