81
2.
Трудовая дисциплина.
1.1. Руководитель подразделения должен оценить по
пятибалльной шкале.
3.
Соответствие
квалификационного уровня.
3.1. Руководитель подразделения должен оценить
придерживаясь должностной инструкции.
4.
Для менеджеров
(специалистов
административно-
управленческого персонала)
среднего и высшего звена –
повышение эффективности
деятельности организации.
4.1. Уменьшение затрат.
4.2. Повышение прибыли.
5.
Для менеджеров
(председатель, его
заместители) высшего звена.
5.1. Увеличение количества потребителей-оптовиков и
количества заказов в стоимостном выражении, т.е.
расширение доли занимаемого рынка.
5.2. Повышение уровня знаний, умений сотрудников –
по пятибалльной шкале на основе проведённой оценки.
Последующими действиями должны быть в соответствии полученных
результатов оценки на данной системе стимулирования материальной. Для этого
проводим анкетирование работников с целью последующих опросов в на
регулярной основе. Смотрим (таблицу 22).
Таблица 22
Форма для проведения анонимного анкетирования сотрудников
«Что мотивирует Вас работать лучше?»
(поставьте знак "V" в соответствующей клетке)
1
Перспективная работа.
2
Доход в соответствии с выполнением плана (заработная плата).
3
Возможность быстрого карьерного роста.
4
Удовлетворение результатом труда.
5
Амбиции.
6
Дружелюбное общение (коллектив).
7
Медицинская страховка.
8
Принятия решений без согласования.
9
График подстроенный под каждого лично.
10
По результатам перевыполнения плана премиальные доплаты.
11
Комиссионное выплаты.
12
Самостоятельность.
13
Корпоративные мероприятия (базы отдыха, мероприятия).
14
Повышение требований к исполняемым обязанностям.
15
Стабильность в рабочем графике, з/п, целям.
16
Профессионализм управления (личность руководителя).
По результатам соответствующей оценки с анкетированием можно браться
за разработку системы материального стимулирования сотрудников
организации. В данном случае более уместно применить алгоритм расчёта
82
дополнительных поощрительных выплат на основе сложения определённых
показателей.
Воспользуемся следующим алгоритмом для расчёта премий и со ставим
таблицу. Во — первых, составляем список показателей оценки деятельности
персонала с учётом его особенностей. Показатели в свою очередь подразделяем
на общие для всех отделов и на индивидуальные, соответствующие
индивидуально каждому отделу. Во — вторых сопоставим по бальной шкале
каждый показатель в количественном значении, от 3 баллов как отсутствие
показателя до 1 как наличие его. И смотрим (таблицу 23)
Таблица 23
«Расчет баллов для сотрудников»
Сотрудники
Базовая часть
Вариативная часть
Сумма
баллов
N показателя
1
2
3
4
5
6
7
8
9
Ф.И.О.
Сотрудник 1
2
2
2
1
1
2
1
1
1
13
Сотрудник 2
2
1
2
1
1
1
1
1
1
11
Сотрудник 3
1
1
1
1
2
0
0
0
1
7
Сотрудник 4
0
1
1
0
0
0
0
0
0
2
Итого
33
Распределим премиальный фонд между сотрудниками организации
(Таблица 24).
Таблица 24
«Расчет премии»
Фонд для премирования, руб.
650 000
Ф.И.О.
Коэффициент премирования
Фактический размер премии
Сотрудник 1-5
0,39
156 000
Сотрудник 6-8
0,33
116 700
Сотрудник 8-9
0,21
37 900
Сотрудник 10-15
0,06
39 400
Итого
1,00
350 000
Для расчёта коэффициента премии по таблице соотносим баллы по
конкретному работнику к баллам общего количества. В дальнейшем система
автоматизируется. И последним шагом остаётся проведение собеседования
директором по результатам сделанной оценки. Причём, главной целью общения
должна быть мотивация персонала сообщением о внедрении материальной
системы поощрения по итогам оценки. Обязательным будет озвучивание
83
готовности помочь сотрудникам для улучшения их работы. Необходимо
добиться положительного настроя персонала по окончании собеседования
Вывод к разделу 3.2. Таким образом, в разделе 3.2. представлены
мероприятия, которые предлагается внедрить в ООО «Мир» для формирования
системы стимулирования персонала.
3.3 Оценка эффективности системы стимулирования труда персонала
предприятия, рисков, готовности компании к переменам и план-график
внедрения мероприятий с диаграммой Ганта
1 Определение критериев эффективности системы стимулирования труда
персонала
Для того, чтобы оценить эффективность предложенных мероприятий по
совершенствованию использования фонда оплаты труда в ООО с сокращением
основной части заработной платы и увеличением дополнительной —
стимулирующей, необходимо определить затраты на разработку и
эффективность внедрения разработок.
Чтобы дать оценку приемлемости внедряемых мероприятий, нужно
определить их экономический эффект, то есть конечный результат.
По итогам года экономический эффект (Эг) выдаёт разницу выгод
(поступлений) и затрат на реализацию.
[Эг = ∆П — Стек – Ен ∙ ∆К], (23)
где Эг — годовой экономический эффект , руб.; ∆П — дополнительная
прибыль от внедрения мероприятия, руб.; Стек — затраты на внедрение
мероприятия, руб.; ∆К — первоначальные капиталовложения на внедрение
мероприятия, руб.; Ен — нормативный коэффициент экономической
эффективности капитальных вложений (принимается Ен = 0,15).
Затратами принято считать все расчёты за товары и услуги. Их можно
поделить на две группы, каковыми являются капиталовложения в начале
внедрения мероприятий и последующие.
[Зг = ∆К + Стек (руб.)], (24)
где ∆К — первоначальные капиталовложения; Стек — годовые текущие затраты.
84
2 Определение расходов на внедрение системы стимулирования труда в
ООО «МиР»
Расчёт первоначальных капиталовложений для ООО «МиР» представлен в
(таблице 25).
Таблица 25
Расчет первоначальных капиталовложений
Статьи расходов.
Количество,
ед.
Стоимость,
руб.
Суммарная
стоимость, руб.
1. Создание плана материального
стимулирования труда с
привлечением опытного специалиста
по кадровому консалтингу.
1
12000
12000
2. Оценка сотрудников.
1
23000
23000
3. Создание электронных программ
обеспечения для регулярной оценки
персонала
1
3200
3200
ИТОГО стоимость капитальных вложений (∆К)
38200
В итоге, капиталовложения вначале внедрения мероприятий проекта будут
составлять 38200 руб.
Примерные затраты рассчитаны за год
Теперь представим годовые текущие затраты в (таблице 26).
Таблица 26
Годовые текущие затраты
Статья расходов
Затраты в
месяц, руб.
Суммарные
затраты за год,
руб.
Канцелярские товары
800
9600
Расходные материалы к оргтехнике
1000
12000
Телефонные переговоры
2000
24000
Интернет
4000
48000
Итого (С
мат.
)
7800
93600
2. Затраты на фонд премирования
350000
4200000
Итого затрат за год (С
тек
)
357800
4293600
При этом приведём в таблице ниже те экономические целевые показатели,
которых предполагается достичь с помощью внедрения системы материального
стимулирования (таблица 27).
Таблица 27
Предполагаемые целевые показатели
85
Показатель
Текущее значение
Предполагаемое
значение
Основная заработная плата
сотрудников ежемесячно
503000
251500
Дополнительная заработная плата
сотрудников ежемесячно
50300
350000
Представим также в таблице ниже те прогнозные значения, которые
предполагается достичь в результатах экономической деятельности ООО «МиР»
за счёт внедрения системы материального стимулирования труда сотрудников и
изменения концепции их оплаты.
3 Разработка матрицы ответственности при реализации проекта
При реализации проекта формирования системы стимулирования
персонала участниками проекта являются (таблица 28):
- генеральный директор - спонсор проекта
- коммерческий директор - руководитель проекта
- главный бухгалтер
- бухгалтер
Таблица 28
Матрица ответственности участников проекта
№
Действия
Участники
Генеральный
директор
Коммерческий
директор
Главный
бухгалтер
Бухгалтер
Подготовка проекта
1
Разработка устава
проекта
Согласовывает
Консультирует
Отвечает
Исполняет
2
Определение целей
Согласовывает
Исполняет
3
Определение
мероприятий для
внедрения проекта
Согласовывает
Исполняет
4
Определение затрат
на проведение
проекта
Согласовывает
Консультирует
Исполняет
5
Уведомление
заинтересованных
лиц в проведении
проекта
Согласовывает
Исполняет
Консультирует
6
Оценка рисков
проекта
Согласовывает
Исполняет
Помогает
Проведение проекта
86
1
Реализация
направлений проекта
Согласовывает
Исполняет
2
Определение
эффективности
проекта
Согласовывает
Исполняет
3
Подведение итогов
Согласовывает
Исполняет
4 Перечень мероприятий по формированию системы стимулирования
труда персонала
На подготовительном этапе предполагается осуществление следующих
мероприятий:
1. Разработка устава проекта по формированию системы стимулирования
труда персонала ООО «МиР».
2. Определение целей проекта.
3. Разработка системы оценки персонала.
4. Проведение анкетирования сотрудников с целью анализа их трудовой
мотивации.
5. Определение мероприятий для внедрения проекта.
6. Определение затрат на проведение проекта.
7. Уведомление заинтересованных лиц в проведении проекта.
8. Оценка рисков проекта.
На втором этапе предполагается непосредственная реализация проекта по
формированию системы стимулирования труда персонала ООО «МиР» и
включает в себя следующие мероприятия:
1. Проведение расчётов предполагаемой премии сотрудников ООО «МиР».
2. Реализация направлений проекта.
На заключительном этапе проведения проекта будет проводиться
определение эффективности проекта и подведение его итогов.
5 Экономический эффект от реализации проектных мероприятий
Показатель проводимых мероприятий — увеличение выручки
предприятия на 30% за год.
Следовательно, предполагается достичь:
87
— выручка через год от начала внедрения предполагаемых мероприятий
составит 4104000 * 30% = 5335200 рублей;
— увеличение чистой прибыли организации на 30%.
Следовательно, предполагается получение дополнительной прибыли в
размере 1231200+ 483954,549 = 1715154,549 рублей
Представим наглядно (рис.18, 19):
Рис. 18. Предполагаемое увеличение выручки (%)
Рис. 19. Предполагаемое увеличение чистой прибыли (%)
Теперь рассмотрим прибыль от реализации этих мероприятий, заполнив
таблицу 29.
Таблица 28
Расчет прибыли от реализации проектных мероприятий
94
96
98
100
102
104
106
108
110
112
Текущий объем продаж Предполагаемый объем продаж
Столбец1
Показатель
Сумма в месяц (год), тыс. руб.
1) Выручка от реализации (включая НДС)
483,272 (5821,264)
88
При этом также отметим, что уменьшение основной заработной платы за
год составит 3018000 рублей, следовательно, предполагаемая экономия
отчислений на социальные нужды за год составит 508080 рублей.
Произведём необходимые расчёты:
Таким образом, ожидаемая экономическая выгода от реализации проекта
составляет 1141904,2 рублей.
Чтобы рассчитать показатели эффективности требуется расчёт денежных
поступлений (С
t
) от реализации внедряемых мероприятий (см. таблицу 29).
Таблица 29
Денежные потоки от реализации проектных мероприятий
Месяц
Денежный
Поток (поступления) (С
t
)
Чистая прибыль
(нарастающим итогом) (P
i
), тыс.
руб.
2017 г.
1 (окт)
С
1
237,39
2 (ноя)
С
2
474,75
3 (дек)
С
3
712,15
2018 г.
4 (янв)
С
4
949,51
1 (февр)
С
5
1187,9
1 (мар)
С
6
1425,28
1 (апр)
С
7
1662,66
1(мая)
С
8
1899,14
1 (июня)
С
9
2136,43
Проведём оценку проекта статическую. Результатом данного метода
оценки является срок окупаемости инвестиций (PB— PaybackPeriod).
Это время, потребуется для покрытия первоначальных инвестиций за счет
чистого денежного потока, генерируемого инвестиционным проектом. Время
окупаемости рассчитывается по формуле:
2) Налог на добавленную стоимость (НДС)
87,16897 (1056,02752)
3) Выручка от реализации (за вычетом НДС), руб.
410,4 (4914,8)
4) Себестоимость оказания услуг, руб.
72,35 (866)
5) Балансовая прибыль
296,735 (3660,7)
6) Налог на прибыль
59,245 (722,14)
7) Чистая прибыль
237,48 (2858,56)
Рентабельность реализации продукции (оказания услуг)
(Чистая прибыль / Выручка от реализации)
48%
89
[PB = minn, при котором ∑P
k
≥ I
0
,], (25)
где .; I
0
– величина начальных инвестиций (начальные капиталовложения), руб.;
P
k
— величина сальдо накопленного денежного потока, рубn – количество
периодов, мес.; I
0 =
38,2 тыс. руб.
Следовательно, PB = 1 (мес.) с начала функционирования проекта.
Это означает, что уже на после первого месяца от начала реализации ООО
выходит на самоокупаемость собственных инвестиций.
Таким образом, проведённые расчёты показывают, что предлагаемые
мероприятия по изменению системы оплаты труда с целью повышения
эффективности его использования на ООО стоит принять.
6 Оценка рисков
Проведём оценку рисков реализации проекта по формированию системы
стимулирования труда персонала (таблица 30 — 32).
Таблица 30
Идентификация рисков, их количественный и качественный анализ
Риск
Вероятность
Воздействие
Влияние
Риски, связанные с
компетентностью персонала
Ошибки при планировании
программы (выбор
неэффективных средств,
завышенные цели)
0,3
0,8
0,24
Некачественная реализация
программы
0,1
0,5
0,05
Риски, связанные с
финансовым состоянием
компании
Незапланированное снижение
бюджета
0,4
0,8
0,32
Риски, связанные с не
стабильностью экономики
Изменение стоимости
активностей
0,2
0,2
0,04
Таблица 31
Матрица вероятности и воздействия рисков
90
Вероят
ность
Угрозы
Благоприятные возможности
0,9
0,7
0,5
0,3
2
0,3
0,04
0,2
4
0,1
0,0
5
0,05
0,1
0,2
0,4
0,8
0,8
0,4
0,2
0,1
0,05
Воздействие
Таблица 32
Стратегия реагирования на риски высокого уровня
Риск
Стратегия
Описание действий
Незапланированное снижение
бюджета вследствие изменения
финансового состояния
компании
Снижение
Взаимодействие с топ-менеджментом
компании, приведение аналитических
данных после каждого квартала.
Ошибки при планировании
программы проекта (выбор
неэффективных средств,
завышенные цели)
Снижение
Привлечение экспертов к оценке
программы проекта (как внутри компании -
коммерческий директор, так и внешних
экспертов).
7 Оценка готовности компании к переменам по методике Х.Рамперсада
Принимая решение о начале перемен в компании, необходимо оценить
готовность персонала ССК «Дантист» к организационным изменениям.
Воспользуемся известным опросником, разработанным Х. Рамперсада. Данная
методика позволяет выявить факторы, влияющие на готовность компании к
изменениям (Таблица 33). По итогам анализа ближе будет итоговая сумма к 60,
тем благоприятнее ситуация для перемен. Чем ближе к 20, тем меньше шансов
на успешный финал.
Таблица 33
Блиц-анализ готовности компании к переменам
№
Вопрос
Да
В некоторой
степени
Нет
1.
Поддерживает ли высшее руководство вашей компании
планируемые перемены?
3
2
1
2.
Считают ли участники будущих процессов перемен их
важными/полезными для компании и для себя лично?
3
2
1
3.
Будут ли все ключевые фигуры компании участвовать в
процессе принятия решений?
3
2
1