71
Рис. 15 Матрица SWOT
Для удобства восприятия, определённые выше в разделах ВКР факторы,
приводятся в виде поименованных списков (Таблицы 16—19).
Таблица 16
Сильные стороны (Strengths)
№№
Фактор влияния
S1
Высококвалифицированный персонал компании
S2
Собственная производственно-рекламная база
S3
Индивидуальный подход к каждому клиенту
S4
Постоянный мониторинг качества предоставляемых услуг
S5
Высокие показатели платёжеспособности предприятия
S6
Гибкая и взаимно удобная система расчётов за оказываемые услуги
S7
Относительное постоянство персонала. Низкие показатели
текучести кадров
Таблица 17
Слабые стороны (Weaknesses)
№
Фактор влияния
W1
Снижение эффективности использования производственных фондов
W2
Низкая рентабельность предприятия вследствие недостаточной
эффективности управления бизнесом
W3
Снижение показателей выручки предприятия
W4
Организация практически не рекламируется в СМИ
W5
Отсутствие некоторых позиций в штатном расписании, которые
могут способствовать более рациональному распределению средств
72
(закупщик — логист) или же могут положительно сказаться на
престиже организации (маркетолог)
Таблица 18
Возможности—шансы (Opportunities)
№№
Фактор влияния
O1
Насыщенный рынок трудовых ресурсов, что позволяет подобрать
квалифицированные кадры, необходимые для работы
O2
Большое количество потенциальных поставщиков продуктов и
товаров, что при разумном подходе и отслеживании динамики
поможет существенно снизить себестоимость
Таблица 19
Угрозы (Threats)
№№
Фактор влияния
T1
Инфляция: как следствие, удорожание себестоимости, что влечёт за
собой увеличение розничных цен на предоставляемые товары и
услуги
T2
Конкуренция: большая конкуренция в данной отрасли создаёт
завышенные требования к предприятиям отрасли, для соответствия
которым предприятию приходится делать дополнительные
вложения
T3
Законодательство: любые изменения в законодательстве,
затрагивающие полиграфический и рекламный бизнес, ведут к
временной приостановке деятельности с целью перестройки под
введённые нормы. Вследствие этого предприятие терпит убытки из-
за простоя
Таким образом, видно, что положительных и отрицательных моментов в
рассматриваемом случае примерно поровну. Однозначно видно, что проблем с
внутренним устройством предприятия и контролем практически нет,
необходимо лишь внести некоторые дополнения в виде недостающих позиций,
но в целом эти позиции впишутся в имеющуюся схему. Поэтому недостатки
внутренней организации легко устранимы. Внешние же факторы — это некая
неизбежность, под которую необходимо подстроиться, другого варианта здесь
не предусматривается.
Перечисленные в Таблицах 16—19 факторы влияния являются основой
для проведения детального перекрёстного SWOT-анализа, определяющего
необходимые действия по использованию открывающихся возможностей.
73
5 Перекрестный SWOT-анализ
Теперь на базе полученных результатов можно провести перекрёстный
SWOT-анализ (Рис.16).
O1
O2
T1
T2
T3
S1
S1O1
S1O2
S1T1
S1T2
S1T3
S2
S2O1
S2O2
S2T1
S2T2
S2T3
S3
S3O1
S3O2
S3T1
S3T2
S3T3
S4
S4O1
S4O2
S4T1
S4T2
S4T3
S5
S5O1
S5O2
S5T1
S5T2
S5T3
S6
S6O1
S6O2
S6T1
S6T2
S6T3
S7
S7O1
S7O2
S7T1
S7T2
S7T3
W1
W1O1
W1O2
W1T1
W1T2
W1T3
W2
W2O1
W2O2
W2T1
W2T2
W2T3
W3
W3O1
W3O2
W3T1
W3T2
W3T3
W4
W4O1
W4O2
W4T1
W4T2
W4T3
W5
W5O1
W5O2
W5T1
W5T2
W5T3
Рис. 16. Матрица перекрёстного SWOT-анализа (схематичная)
Детальное представление матрицы перекрёстного SWOT-анализа
приведено в Таблице 20.
Таблица 20
Перекрёстный SWOT-анализ [сост. автором]
Фактор
2
Стратегия (Что делать?)
S1
O1
Ужесточить процедуру отбора персонала в организацию
O2
Создать эффективное осуществление деятельности
предприятия за счет постоянного увеличения клиентской
базы и осуществления мониторинга качества
предоставляемых услуг
T1
—
T2
Разработать эффективную систему стимулирования труда
персонала организации
T3
—
74
S2
O1
Разработать и внедрить программы для повышения
квалификации сотрудников
O2
Поддерживать высокое качество продукции
T1
—
T2
Предоставлять качественную продукции по приемлемым
ценам
T3
—
S3
O1
Стимулировать сотрудников компании к обеспечению
более эффективной работы
O2
Предоставлять услуги, ориентированные на
определенную группу потребителей
T1
—
T2
Предоставлять конкурентоспособные услуги своим
заказчикам и привлекать потенциальных потребителей
T3
—
S4
O1
Разработать и внедрить систему стимулирования труда
персонала
O2
Совершенствовать методы и способы работы с
потенциальными потребителями и заказчиками.
Разработать системы лояльности
T1
—
T2
Предоставлять только качественную продукцию
T3
—
S5
O1
Предоставить возможности внедрения системы
стимулирования труда персонала организации,
организация премиального фонда
O2
—
T1
—
T2
—
T3
Разработать положения корпоративного кодекса
относительно премирования сотрудников при
выполнении определенных условий
6 Диаграмма Исикавы
75
Рис. 17. Причинно-следственная Диаграмма Исикавы
Пояснение к рисунку 17:
УВС-1—Экономическая обстановка в стране: инфляция.
УВС-2—Возможности изменения законодательства.
УВС-3—Конкуренция на рынке полиграфических услуг.
СУП-1—Неэффективная система мотивации персонала.
СУП-2—Неэффективная система премирования сотрудников.
СУП-3—Отсутствие заинтересованности сотрудников в достижении целей.
СОТ-1—Отсутствие системы адаптации персонала.
СОТ-2—Отсутствие системы обучения персонала.
СОТ-3—Недостаточно развитая система стимулирования персонала.
СУЧ-1—Недостаточно эффективное использование производственных фондов.
СУЧ-2—Низкая рентабельность.
СУЧ-3—Снижение выручки.
Вывод к разделу 2.3. Таким образом, в разделе 2.3. представлены SNW—
анализ и определены основные его составляющие, выявлены факторы
внутренней среды; PEST—анализ с его составляющими и проведена оценка
влияния факторов внешней среды; представлен анализ угроз в соответствии с
разработанными параметрами; В итоге составлена матрица SWOT—анализа и
таблицы с представленными списками факторов влияния, позволившие провести
детальный перекрестный SWOT-анализа. Кроме этого, построена причинно-
следственная диаграмма Исикавы.
76
Выводы к главе 2
Дана общая характеристика деятельности ООО «МиР» с выявлением
основных направлений. Рассмотрены показатели финансово-хозяйственной
деятельности компании.
На основе представленной организационной структуры проведены
исследования социально-психологического климата в коллективе с оценкой
положительных и отрицательных сторон сотрудниками.
Для полной картины представлены и проанализированы факторы внешней
и внутренней среды.
В заключение дано детальное представление матрицы SWOT анализа,
проведён перекрёстный SWOT анализ и построена диаграмма Исикавы.
77
ГЛАВА 3. РАЗРАБОТКА МЕРОПРИЯТИЙ ПО
ФОРМИРОВАНИЮ СИСТЕМЫ СТИМУЛИРОВАНИЯ ТРУДА
ПЕРСОНАЛА ООО «МИР» (Г. САМАРА)
Третья глава предоставляет разработку мероприятий по формированию
системы стимулирования труда персонала в ООО «МиР». Здесь же дана оценка
эффективности и определены расходы на внедрение системы стимулирования
труда персонала. Рассмотрена оценка рисков и готовность персонала компании
к изменениям. Предоставлен план-график внедрения мероприятий и диаграмма
Ганта.
3.1 Разработка рекомендаций по формированию системы стимулирования
труда персонала ООО «МиР»
Существующая система оплаты труда в ООО «МиР» имеет некоторые
недостатки. Главным недостатком является то, что порой заработная плата не
полностью или вообще не соответствует конечным результатам труда. Также
премии не всегда соответствуют реальным результатам выполненной работы. На
предприятии имеют место быть ситуации, когда непосредственно руководитель
организации распределяет премии и есть вероятность того, что премиальные
выплаты зависят от субъективности оценки самого руководителя. Конечный
итог труда может быть коллективными, а оплата по результатам —
индивидуальная. Поэтому перед организацией появляется вопрос, нужно, чтобы
результаты были индивидуальными или необходимо ввести коллективную
оплату труда?
Если разделить результаты выполненной работы от коллективной
составляющей, то возникнет потеря устойчивости и коллективного объединения.
Есть много примеров того, когда компании уделяли внимание индивидуальным
интересам, а после пытались наладить те или иные формы объединений.
Большинство действующих систем не уделяют внимания коллективному
сотрудничеству, что приводит к разобщённости сотрудников, а точнее
управляемых и управляющих. Из этого возникает ещё один вопрос, а как тогда
стимулировать рост качества и производительности труда в организации?
78
В целом, именно на решении данных проблем и стоит сосредоточиться
руководству организации.
Системы, которые будут действовать в ООО «МиР», должны создаваться
для объединения персонала в рамках предприятия и исключения его разобщения,
необходимо стимулировать сотрудничество, а не конфликты между рабочими. В
новых системах оплаты труда нужно понизить уровень базовой оплаты, которая
зависит от стажа работы в организации и повысить размер оплаты
пропорциональной трудовому окладу сотрудника.
Основное внимание всего организации нужно сосредоточить на качестве
предоставляемых услуг, производительности. Необходимо определить, создать
эффективные требования к организации производства:
1. Задачи и обязанности каждого сотрудника должны исполняться согласно
сроку или досрочно.
2. Качество услуг организации должно быть на конкурентном месте.
3. Все работы стараться выполнять с минимальными для компании
затратами.
4. Нужно использовать самые эффективные инструменты, современные,
методы и технологии.
Кадровая политика организации должна способствовать благоприятному
социально-психологическому климату в коллективе, стабильности кадров и
возможностям их дальнейшего развития.
Вывод к разделу 3.1. Таким образом, в разделе 3.1 представлены
рекомендации по совершенствованию системы стимулирования труда персонала
ООО «МиР».
3.2 Разработка мероприятий по формированию системы стимулирования
труда персонала ООО «МиР»
Системы, которые будут действовать в ООО «МиР», должны создаваться
для объединения персонала в рамках предприятия и исключения его разобщения,
необходимо стимулировать сотрудничество, а не конфликты между рабочими. В
новых системах оплаты труда нужно понизить уровень базовой оплаты, которая
79
зависит от стажа работы в организации и повысить размер оплаты
пропорциональной трудовому окладу сотрудника.
Основное внимание всего организации необходимо остановить на качестве
услуг и производительности. Очень важно разработать и в последствии
соблюдать определённые требования, такие как сроки выполнения задач
сотрудника, уровень качества, возможный уровень затрат и способность
использовать современные ресурсы в условиях технического прорыва. Политика
кадров организации должна способствовать благоприятному социально-
психологическому климату в коллективе, стабильности кадров и возможностям
их дальнейшего развития.
Предполагается ввести систему вознаграждения с направлением на
увеличение эффективности оценок и соотношения затрат и результатов система
стимулирования материально должна зависеть от качества выполненной работы,
а не от полученной квалификации работника по диплому. Поощрение
различного творчества и инициативы самих работников организации должно
представляться как оплата «за личный вклад» и «заслуги перед организацией».
Организация должна сама определить тот набор критериев исходя из которых и
будет определяться уровень личного вклада и заслуг работников. Под заслугами
и вкладами работника подразумевается проявление их личных качеств, внешний
вид его рабочего места и оценка результатов его деятельности. Коллективный
труд должен оставаться принципом поощрения труда, однако никто не отменял
оценку квалификации сотрудника, подразумевающую и оплату личного вклада.
В ООО «МиР» можно применить систему оплаты труда называемую
«плавающие оклады». Её суть заключается в том, что работникам предприятия
каждый месяц устанавливают новый размер оклада, причём он зависит от
результатов выполненной работы сотрудников организации за предыдущий
месяц. Так, в зависимости от того растут показатели производительности труда
или снижаются при выполнении определённых заданий, размер окладов
понижается или повышается соответственно. Так же возможен вариант, когда
оклады сотрудников организации формируются за счёт фактической прибыли.
80
Для совершенствования организации оплаты труда на предприятии
целесообразным является введение системы материального стимулирования
труда.
При этом сокращаем базовую — основную часть заработной платы на 50%,
а дополнительную часть не повышаем, а вводим научно обоснованную,
основанную на результатах оценки персонала систему материального
стимулирования труда.
В систему оценки входят такие показатели как:
1. Определение конечной цели для цели деятельности, то есть проведение
анализа ожидаемой работы работника.
2. Проверка сделанной работы и её оценка.
3. Корректировка и постановка новых целей для последующей оценки.
4. Определение стратегии по направлению развития сотрудников.
5. Закрепление оценочной работы на постоянной основе с помощью
аттестации с её конкретной разработкой
А теперь попробуем разработать определённую программу оценки
сотрудников для то, чтобы иметь возможность внедрить систему материального
стимулирования. За объект возьмём персонал ООО «МиР». А предметом
соответственно будет её деятельность и имеющиеся результаты. Целью
обозначим разработку систем стимулирования материально для то, чтобы иметь
повышение мотивации сотрудников с высокой эффективностью их
деятельности. Субъектом выходит непосредственно руководитель. И в
завершение проводим обсуждение результатов полученной оценки. Смотрим
(таблицу 21).
Таблица 21
Предлагаемые критерии оценки персонала
№
Цель оценки
Критерий
1.
Результативность труда.
1.1. Выполняют или не выполняют должностные
обязанности.
1.2. Превышают средних показателей
производительности труда по данному виду
деятельности на организации.
1.3. Оценка выполнений задач непосредственным
руководителем подразделения.