11
возможностей. Любая теория мотивации, которая заслуживает внимание обязана
иметь дело с высшими возможностями здорового человека, сильной личности.
Все это даёт нам возможность ровняться на устойчивые личности, понимать
принцип работы сознания, в котором все данные процессы протекают с должным
порядком. Так важно сегодня воспитывать в работниках здоровую
мотивированную личность. Мотивация — процесс постоянный, который сложно
привести к конечной точке, так как после удовлетворения одного желания —
сразу появляется следующее. Данная теория помогает в дальнейшем более
глубоком изучении мотивации.
Стимулирование труда — это внешняя мотивация, элемент рабочей
ситуации, влияющий на поведение человека в мире труда, материальную
оболочку мотивации персонала. В то же время он также несёт неосязаемую
нагрузку, которая позволяет сотруднику реализовать себя как человека и как
сотрудника одновременно. Стимулирование выполняет следующие функции —
экономические; социальные; нравственные.
Экономическая функция повышает эффективность и производительность
выражается в том, что способствует стимулированию труда, что выражается в
качества выпускаемой продукции, повышении производительности труда.
Нравственная функция выражается в том, что стимулирует к труду; создаёт
активные жизненные приоритеты, а в обществе — повышенный моральный
климат. Исторический опыт с учётом всех традиций; система стимулов одна из
главных составляющих для обеспечения нравственной функции.
Социальная функция формирует наш социум с помощью другого уровня
дохода, который во многом зависит от влияния стимулов для разных людей.
Кроме того, формирование потребностей и, в конечном счёте, развитие
личности, предопределены становлении и стимулированием труда в обществе.
Стимулирование больше показано как прямое воздействие на сотрудника
извне (извне), чтобы побудить его работать эффективно. В стимуле лежит некий
дуализм. Дуализм стимула заключается в том, что, с одной стороны, с точки
зрения управления предприятием, это инструмент для достижения цели
(повышение трудоспособности работников, профессионализм выполняемой ими
12
работы и т. д.), с другой стороны, с позиции рабочего, стимулом является
возможность получения дополнительных выгод (положительный стимул) или
возможность их потери (отрицательный стимул). Поэтому можно выделить
положительную стимуляцию (возможность чего-то добиться, чего-то добиться)
и негативную стимуляцию (возможность потерять объект потребности).
При взаимодействии на психику и сознание людей и происходит
трансформация стимулов, которые становятся внутренними мотиваторами или
мотивами поведения сотрудника. Мотивы — это сознательные стимулы. Стимул
и мотив не всегда соглашаются, при этому них нет «китайской стены». Это две
стороны, две системы влияния на рабочего, побуждающие его предпринять
определённые действия. Поэтому стимулирующее воздействие на персонал
направлено в основном на активизацию работы сотрудников предприятия, но с
мотивирующим эффектом на активизацию профессионального и личностного
развития работников.
На практике требуется использовать механизмы соединения мотивов и
стимулов к труду. Но важно отличать стимулы и мотивационные действия
поведения сотрудников и администрации предприятия, принимать важность их
взаимодействия и взаимного обогащения.
Стимулы как правило могут быть нематериальными и материальными.
Первая группа включает денежные средства (заработная плата, бонусы и т.
д.) и не денежные (ваучеры, бесплатное медицинское обслуживание,
транспортные расходы и т. д.). Вторая группа стимулов может включать в себя:
социальную составляющую (престиж работы, возможность профессионального
и карьерного роста), моральную (уважение от других, награды) и креативную
(возможность самосовершенствования и самореализации).
Существуют определённые требования к организации стимулов к труду.
Это сложность, дифференциация, гибкость и эффективность. Сложность
предусматривает единство моральных и материальных; коллективных и
индивидуальных стимулов. Важность которых на прямую зависит от системы
подходов к управлению персоналом, опыта и традиций организации.
Дифференциация представляет собой индивидуальный подход к
13
стимулированию различных слоёв и групп сотрудников. Доказано, что подходы
к обеспеченным и малообеспеченным сотрудникам должны на порядок
отличаться. Следует применять различные подходы к квалифицированным и
молодым рабочим. Гибкость и эффективность проявляются в постоянном
пересмотре стимулов, в зависимости от изменений, происходящих в обществе и
команде.
Стимулирование основано на определённых принципах.
Доступность. Каждый стимул должен быть доступен всем работникам.
Условия стимулирования должны быть прозрачными и демократичными.
Ощутимость — Существует определённый порог эффективности стимула,
который существенно отличается у разных коллективов. Это в первую очередь
нужноучитывать при определении нижнего порога стимула.
Постепенность — подлежат материальные стимулы постоянной коррекции
вверх, которые должны быть приняты во внимание, однако резко надутое
вознаграждение, не подтверждённое впоследствии, негативно скажется на
мотивации работника в связи с формированием ожидаемого увеличения
компенсации и появления новый более низкий порог стимула, который подойдёт
сотруднику.
Минимизация — различия между результатом труда и его оплатой:
например, вариант перехода на еженедельную оплату. Выполнение этого
принципа позволяет снизить уровень компенсации, потому что принцип «Лучше
меньше, но сразу». Увеличение вознаграждения, его чёткая связь с результатом
труда является сильным мотиватором.
Сочетание моральных и материальных стимулов, и те, и другие факторы
одинаково сильны в их воздействии. Многое зависит от места, времени и
предмета этих факторов. При этом необходимо разумно комбинировать эти типы
стимулов с учётом их целенаправленных действий для каждого сотрудника.
Сочетание стимулов и препятствий. Их разумная комбинация необходима.
В экономически развитых странах преобладает переход от препятствий (страх
потери работы, голод, штрафы) к стимулам. Это зависит от традиций общества,
коллектива, взглядов, обычаев.
14
Формы стимулирования включают в себя материальное вознаграждение и
дополнительные стимулы.
Заработная плата — самая важная часть системы оплаты труда и трудовых
стимулов, один из инструментов, влияющих на эффективность работы. Это
верхушка айсберга системы стимулирования персонала компании, но в
большинстве случаев заработная плата не превышает 70% от дохода сотрудника.
Среди форм материальных стимулов, помимо заработной платы, могут быть
включены бонусы. Во многих случаях бонусы заменяют стандартную зарплату.
Бонусам предшествует оценка или аттестация работников. В некоторых
предприятиях бонусы составляют 20% от дохода работника в год. Увеличивается
важность стимулов, таких как участие в прибылях и капитал.
Нематериальные стимулы также становятся важными не только потому,
что они приводят к социальной гармонии, но и дают возможность избежать
налогообложения. Нематериальные стимулы включают такие базовые формы,
как оплата транспортных расходов, скидки на покупку товаров компании,
медицинское обслуживание страхование жизни, выплаты по временной
нетрудоспособности, отпуска, пенсии и некоторые другие.
Вывод к разделу 1.1. Таким образом, в разделе 1.1. рассмотрено понятие
мотивации, обращено внимание на различные мотивы, которые могут быть
использованы с целью повышения производительности труда: рассмотрено
понятие стимулирования труда персонала, проанализированы основные виды и
формы стимулирования труда.
1.2 Роль традиционных и нетрадиционных форм оплаты труда в
мотивации и стимулировании персонала. Основные принципы
организации и регулирования оплаты труда и их значение
Важнейшую роль в стабильной и успешной работе предприятия играет
правильное руководство им. Как отмечает Ю.А. Шибалкин, «управление — это
труд людей, направленный на организацию и координацию деятельности
трудовых коллективов и отдельных работников в процессе производства
продукции, оказания услуг. Оно связано, прежде всего, с организацией
совместной деятельности людей, с налаживанием согласованных действий в
15
рамках предприятия, с регулированием отношений между личностью и
предприятием».
Результат экономической деятельности организации зависит не только от
использовании в её распоряжении ресурсов, но и от того, насколько руководство
и работники фирмы эффективно их исполняют. Одним из таких ресурсов
предприятия является её коллектив. Целью управления организации является
наиболее эффективное применение для производства труда персонала в
условиях рабочей силы и ограниченных ресурсов для выполнения желаемого
результата.
Управление любым рабочим коллективом не обходится без сложностей и
необходимости их преодоления. «В зависимости от характера самого
коллектива его влияние на личность бывает, как позитивным, так и
негативным. Так, сплочённый, но не настроенный на конструктивное поведение
коллектив, может разлагающе на неё влиять, вынуждать к антисоциальному
поведению. В свою очередь человек также старается воздействовать на
персонал, делать его более «удобным» для себя. Результативность такого
воздействия зависит от силы обеих сторон. Сильная личность может
подчинить себе коллектив, в том числе и в результате конфликта с ним; слабая,
наоборот, сама ему подчиняется и растворяется в нем, а последний берет
взамен на себя заботу об её благополучии».
С развитием мировых связей во всех областях экономики растут усилия
учёных по совершенствованию систем управления коллективом. При большой
конкуренции на рынке, определённую нишу в котором занимает организация,
члены руководства компании обязано как можно больше внимания уделять
внимания коллективу своей компании и использовать при управлении им
передовые достижения науки. Это в большей степени поможет удержать
наиболее ценных сотрудников (прежде всего с высокой квалификацией),
предотвратить высокий уровень текучести кадров. Все это, несомненно,
отразится на эффективности и результативности работы фирмы, в частности, на
её финансовых, материальных показателях.
16
Управление трудом коллектива состоит из многих составляющих,
наиболее главными из них являются адаптация коллег в коллективе и повышение
профессиональных качеств каждого участника трудового состава организации.
Учёт мотивации коллег, правильное построение его карьеры, а также сохранение
высококвалифицированных сотрудников в своей фирме.
Изучение мотивации трудовой деятельности персонала той или иной
компании имеет огромное теоретическое и практическое значение.
Неудовлетворённость работой сотрудников может привести к высокой
текучести кадров, которая является одной из основных проблем многих
организаций. «За последние годы значительно снизился ранее высокий
показатель для организаций — весь трудовой стаж на одном предприятии. В
настоящее время переход из одной фирмы в другую стал в определённой степени
единственным верным способом достижения личных целей, а именно
увеличения заработной платы и обеспечение карьерного роста (продвижение по
службе)». Отрицательные стороны высокой текучести известны: это потерянная
прибыль компании из — за того, что новые работники с трудом вливаются в курс
дела, малый уровень корпоративной культуры, отсутствие лояльности коллег
друг к другу. И как в результате этого является понижение эффективности
работы.
Одним из наиболее успешных методов управления работников и снижения
текучести кадров в последние годы считается построение в организации
эффективной системы мотивации персонала. Прежде всего необходимо выявить
существующие системы мотивации, что непосредственно важно, по 2 причинам.
Во-первых, люди зачастую становятся жертвами человека, не удовлетворённого
своими обязанностями и производящего либо испорченные изделия, либо
ненадлежащим образом оказывающего услуги. Во-вторых, неудовлетворённость
работой самого человека приводит к тому, что он чувствует себя ущемлённым,
и эти чувства сказываются на его семейной и социальной жизни, на психическом
и физическом здоровье.
Изучающие мотивацию трудовой деятельности коллектива исследователи
— психологи определили несколько теорий. «Некоторые из этих теорий
17
подчёркивают влияние обстановки, в которой выполняется работа, другие —
личностные качества работников. Эти теории инициировали проведение
большого числа исследований и явились основой для разработки ряда способов
модификации поведения в производственных условиях». На основании этих
теорий исследователи — психологи делали попытки внедрить различные
варианты выхода из отрицательной для человека ситуации, когда человек мог
повысить удовлетворённость своей трудовой деятельностью и более полно
использовать свой творческий потенциал.
Однако создание эффективной системы мотивации сотрудников
организации является непростой задачей. Трудности состоят в основном из
сложности и противоречивости потребностей сотрудников, неправильная
оценка. В связи со всем этим организации ищут новые методы решения этих
проблем. При разработке новых систем мотивации персонала фирмы важно
использовать новейшие методы в этой области.
Индивидуализация оплаты труда сотрудника предполагает материальное
вознаграждение за труд работника, оплату дополнительных результатов труда,
компенсацию неблагоприятного воздействия условий труда, экономическую
оценку улучшенного труда.
Мотивация труда работников организации включает в себя следующие
виды стимулирования:
1) Заработная плата по тарифу которая характеризует то, какой вклад
внёс сотрудник в результат деятельности организации.
2) Различные системы надбавок и доплат, которые представляют собой
что-то среднее между премиальными выплатами и тарифной системой. Они в
большинстве случаев говорят об особых условиях работы определённого
сотрудника в организации. Размер и условия выплат надбавок и доплат
определяются в коллективном договоре. Их специфической особенностью
является то, что они могут компенсировать дополнительные затраты энергии или
нагрузку сотрудника в течение рабочего дня [4].
Виды надбавок и доплат: — доплаты, имеющие связь с особым характером
выполняемой работы (работа в праздничные и выходные дни, сверхурочная
18
работа, разъездной характер и вахтовый метод работы); — надбавки и доплаты
выплачиваемые при наличии отклонения условий труда от нормальных
(интенсивность на конвейере, тяжёлые условия труда, работу под землёй, в
ночное время или при чрезвычайных ситуациях); — надбавки и доплаты за
дополнительные результаты труда (за руководство бригадой, за совмещение
профессий, за профессиональное мастерство, за расширение зон обслуживания,
за срочные работы, за достижение в труде).
3) Система премирования работников которая предполагает выплату
сотрудникам денежных средств сверх основного заработка для того, чтобы
поощрить их за достигнутые высокие результаты, выполнение своих
обязанностей, и для дальнейшего роста данных показателей (результатов и
обязательств). Исходя из этого премирование может рассматриваться как один
из видов стимулирующих надбавок и доплат.
4) Системы внутрифирменных льгот сотрудникам организации. Они
могут увеличить социальную защищённость сотрудников организации и
мотивировать их на высокоэффективную трудовую деятельность.
5) Неэкономические (нематериальные льготы) и привилегии для
сотрудников организации включают: — возможность работать по скользящему,
гибкому графику работы; — возможность взять отгул или увеличить
продолжительность оплачиваемого отпуска за некоторые успехи и достижения в
работе; — возможность более раннего выхода на пенсию и другие.
При использовании различных нематериальных льгот становится
возможным сокращение непроизводственных затрат времени, рост
заинтересованности сотрудников организации в увеличении качества продукции
и, в итоге, к снижению потерь рабочего времени.
6) Моральное поощрение коллег подразумевает в себе: — продвижение
по службе; — планирование карьеры; — различные подарки ценные для
сотрудника; — почётные знаки и благодарности.
То, на сколько эффективно проявляет себя управления персоналом в
достигнутых результатах организации зависит от того, на сколько действенными
оказались применяемые меры, главную роль среди которых играет
19
вознаграждение. В процессе определения материального вознаграждения
сотрудника должны учитываться как его непосредственная деятельность, так и
мотивация его на достижение желаемого уровня деятельности. Вознаграждение
персонала представляет из себя все те затраты, которые несёт работодатель на
основании трудового соглашения.
Главную роль в мотивации персонала, разумеется, играет материальное
вознаграждение, но оно обязательно должно сочетаться с другими факторами,
т.к. без них оно не может достигнуть своих целей. Материальное вознаграждение
должно сочетаться с организационно-административными и социально-
психологическими факторами: продвижением по службе, признанием
коллектива, участием в принятии управленческих решений, привилегиями,
властью, интересной работой, комфортными условиями труда и другими.
Следует рассматривать материальную систему мотивацию как способ
удовлетворения не только физиологических потребностей, но и потребности в
безопасности. Так же размер вознаграждения может говорить о степени
уважения и уровня занимаемого положения сотрудника. В случае, когда его рост
связан с определёнными заслугами работника, можно говорить о том, что
сотрудника высоко оценивает руководство организации. Многие авторы
считают вознаграждение средством удовлетворения потребности в
самоуважении. Вознаграждение — это то, что человек считает наиболее ценным
для себя. Но так как понятие ценности у людей специфичны, разными людьми
одно и то же вознаграждение будет оценено по — разному.
Если действующая на предприятии система вознаграждения
неэффективна, то она может вызвать у персонала неудовлетворённость и
приводить к отрицательным последствиям для компании (демотивация
сотрудников, стагнация или снижение производительности, высокая текучесть
кадров, напряжённость в отношениях между сотрудниками). Если сотрудники
будут недовольны, то они могут вступить в открытый конфликт с
руководителями компании, остановить производство и создать забастовку или
вовсе покинуть предприятие. Эффективная система вознаграждения
20
увеличивает производительность сотрудников, направляет их деятельность в
нужное для компании русло.
Любое изменение в сфере вознаграждения должно тщательно
анализироваться и не менее тщательно подготавливаться в связи с тем, что это
крайне чувствительная область, которая непосредственно затрагивает
материальные интересы персонала организации.
Система вознаграждения имеет следующие цели:
1) Привлечение новых сотрудников в компанию. В связи с
конкуренцией предприятий на рынке труда, каждая организация стремится
привлечь к себе специалистов, необходимых ей для достижения стратегических
задач. Для этого компания должна обладать конкурентоспособной системой
вознаграждения относительно той категории коллег, которые требуются
организации.
2) Сохранение рабочих в организации. Если вознаграждение в
организации не отвечает тому, что предлагает рынок труда, есть вероятность
того, что работники начнут уходить из организации. Во избежание потерь среди
работников, на развитие и профессиональное обучение которых компания
потратила определённую сумму денежных средств, руководство должно
соответствовать или опережать конкурентоспособность системы
вознаграждения.
3) Стимулирование производственного поведения, вознаграждения
должны стимулировать сотрудников предприятия на действия необходимые для
самой организации. Система вознаграждения должна поощрять творчество,
производительность, опыт и преданность месту работы.
4) Контроль над издержками на рабочую силу. В связи с тем, что
издержки на рабочую силу представляют собой большую часть расходов для
большинства современных компаний, в эффективном управлении ими
заключается большое значение для общего успеха компании. Правильно
разработанная система оплаты труда обеспечивает наличие нужных сотрудников
без затрат, которые могут привести к банкротству любую фирму.