53
Глава 3. Рекомендации по снижению текучести кадров в
Комитете городского хозяйства г.Нягань
3.1 Разработка рекомендаций, направленных на снижение текучести
кадров в МУП «КГХ»
Как известно из научной литературы по кадровому менеджменту,
руководители, имеющие желание и цель улучшить ситуацию внутри
организации по вопросам управления персоналом должны быть готовы к
тому, что на быстрые перемены в лучшую сторону рассчитывать не
приходится. Такие управленческие воздействия требуют достаточного
времени на то, чтобы получить желаемый результат. Однако, это совсем не
означает полного отказа от перемен.
Как было выявлено в ходе предыдущего анализа, в организации
наблюдается текучесть кадров. Это негативное явление, по нашему мнению,
во многом обусловлено отсутствием реальной деятельности по управлению
адаптацией, сложным морально-психологическим климатом в коллективе,
отсутствием управления карьерой специалистов и другими. Исправить все
недочеты в системе управления быстро и разом не представляется
возможным. Однако необходимо сделать первые шаги на этом пути.
Для ускорения и повышения эффективности адаптационного периода
вновь принимаемых на работу сотрудников предлагаем ввести
наставничество в практику управления.
Вновь принятые специалисты будут переходить в распоряжение
наставника сразу после вводного обучения. Наставник должен показать
рабочее место, в котором они должны будут работать. Наставнику
необходимо будет разъяснить расположение служебных помещений,
принципы организации рабочего места новичка, правила внутреннего
трудового распорядка. Период наставничества будет длиться три месяца. Все
это время наставник не только обучит новичка, но и изучит его
профессиональные и личные качества, сделает выводы.
54
На этом же этапе наставник лично должен будет познакомить нового
сотрудника с будущими коллегами, что очень важно для скорейшей
адаптации. Отдельный обязательный пункт, за который наставник несет
персональную ответственность, инструктаж по технике безопасности,
пожарной безопасности и соблюдению новыми сотрудниками правил
внутреннего трудового распорядка.
Для того, чтобы постепенно ввести нового сотрудника в полноценный
режим работы, наставник должен будет совместно со специалистом по
персоналу, принимать участие в разработке индивидуального плана на весь
период испытательного срока. В этот план могут быть включены конкретные
задания с определенным сроком их выполнения и предполагаемым конечным
итогом. В ходе совместной работы по плану наставник будет оказывать
новому работнику необходимую поддержку, контролировать выполнение
заданий, помогать поддерживать деловые взаимоотношения с коллективом и
руководителями разных уровней.
Адаптационный период, как правило, равен испытательному сроку. Все
это время наставник не только будет обучать новичка, но и наблюдать за его
поведением, изучать его профессиональные и личные качества, делать
выводы. За неделю до окончания испытательного срока наставник и
начальник подразделения, при участии специалиста по персоналу будут
оценивать нового работника и заполнять специальный оценочный лист
(рисунок 3.1), в котором будет дано заключение о результатах прохождения
испытательного срока. На рисунке представлен пример оценочного листа для
категории специалистов, для остальных категорий новичков он должен быть
подкорректирован, с учетом специфики функций должностей. Наставник,
специалист по персоналу и руководитель подразделения должны совместно
принять решение, готов ли работник к самостоятельной работе, нуждается ли
в дополнительном обучении или он не подходит организации и тогда
необходимо принять решение о его увольнении.
55
ИТОГОВЫЙ ЛИСТ ОЦЕНКИ НОВИЧКА
ФИО сотрудника
Должность
ФИО наставника
Должность
Дата начала испытательного срока
Дата окончания испытательного
срока
Профессиональные навыки
Оценка (0 -5 баллов)
Комментарии
Работа с документами,
делопроизводство
Работа с населением
Самостоятельное принятие
решений, инициатива
Владение ПК, знание программ,
работа с базами данных
Ведение телефонных переговоров
Общение с коллегами, деловая
коммуникативность
Соблюдение трудовой дисциплины,
пунктуальность
Отношение к труду
Неформальное общение, участие в
корпоративных мероприятиях
Итого:
Рисунок 3.1 – Оценочный лист новичка
Система наставничества нужна для того, чтобы:
- создать исходную базу для дальнейшего непрерывного повышения
квалификацию вновь принятого персонала;
- развить у новых сотрудников позитивное отношение к работе, дать им
возможность быстрее достичь рабочих показателей, необходимых
организации;
- снизить текучесть кадров, уменьшив количество сотрудников,
уволившихся вовремя и сразу после испытательного срока.
Как и любая дополнительная нагрузка, наставничество должно
поощряться. Руководитель подразделения должен проконтролировать
выполнение наставником своих обязанностей, оценить, как проведено
обучение, чьи подопечные успешно прошли испытательный срок.
Возможности материального поощрения для специалиста, выбранного
на роль наставника, весьма ограничены в исследуемой организации. Поэтому
56
на первое место выходит признание его заслуг как важнейшая часть
мотивации. Это повышает самооценку сотрудника и его авторитет среди
коллег. Предлагаем поощрять наставников почетными грамотами и
присвоением звания «Лучший наставник».
Контроль процесса адаптации возлагается на руководителя
подразделения. В течение всего адаптационного периода руководитель
должен обсуждать с сотрудником его взаимоотношения с коллективом
подразделения, его степень адаптации, контролировать выполнение
индивидуального плана. Внимание руководителя подстегивает новичка быть
более инициативным и старательным, проявить себя с лучшей стороны.
Периодически (не менее 2
х
раз в первый месяц и 1
го
раза в последующие)
контроль процесса адаптации должен осуществлять специалист по развитию
персонала. Это даст ему представление о том, какая информация уже усвоена
новым сотрудником, а какая - нет. Оценка может быть сделана с помощью
устного опроса.
Завершение индивидуальной программы адаптации будет
сопровождаться следующими процедурами. За 10 рабочих дней до окончания
испытательного срока в отдел кадров должны подаваться следующие
документы:
- отчеты нового сотрудника о проделанной работе;
- индивидуальный план работы с оценкой непосредственным
руководителем и наставником проделанной работы, и отзывом с
предложениями по дальнейшей работе сотрудника.
В случае, если в ходе прохождения испытательного срока выявляется
несоответствие сотрудника должности, непосредственный руководитель
оформляет служебную записку на имя высшего руководства о
несоответствии сотрудника. После этого происходит процедура увольнения
сотрудника.
Даже при отлично налаженной работе наставников и специалиста по
персоналу в период адаптации, полностью исключить увольнения, не
57
прошедших испытательный срок – невозможно. В этом случае крайне
важным должно являться тщательное изучение причин, приведших к такому
отрицательному результату. Отслеживать и вести статистику причин
увольнения мы предлагаем с помощью анкетирования по вопросам,
представленным в таблице 3.1. Эта работа уже была начата специалистом по
персоналу ранее, но, на наш взгляд, используемая анкета для этих целей
малоинформативна. Таким образом, мы предлагаем усовершенствованный
вариант анкеты.
Таблица 3.1
Анкета уволенного сотрудника
№
Вопрос
Оценка (0 – 5
баллов)
1.
Организация рабочего места
2.
Удовлетворенность оплатой труда
3.
Точность и ясность поставленных задач
4.
Объективность оценки выполнения заданий
руководством
5.
Взаимоотношения в коллективе
6.
Помощь в адаптации со стороны:
А) Наставника
Б) Специалиста по персоналу
В) Руководителя подразделения
Г) Других сотрудников подразделения
7.
Равномерность распределения рабочей нагрузки:
А) в течение рабочего дня
Б) в течение рабочей недели
8.
Поощрения за хорошую работу со стороны
руководства
Все анкеты должны быть собраны в специальную папку для
последующего детального анализа специалистом по развитию персонала.
Выявленные причины увольнений будут являться информационной базой
для разработки мероприятий, направленных на совершенствование системы
адаптации персонала. Приведенная выше анкета-опрос также со временем
должна корректироваться и уточняться, по мере поступления новых данных.
Далее приведем рекомендации, направленные на совершенствование
системы нематериальной мотивации, которая, по нашему мнению, позволит
58
снизить текучесть кадров, а также будет стимулировать желание сотрудников
развивать свои профессиональные навыки и повышать квалификацию.
Поскольку исследуемая организация относится к числу учреждений
бюджетной сферы, то использование руководством материальных и
морально-материальных стимулов весьма ограничено. В таком случае
необходимо направить усилия на развитие морально-психологического
стимулирования персонала. Предлагаем использование таких стимулов, как
общеизвестные: достижение, признание, влияние.
Потребность в достижении определяется как потребность в успехе
соревнования, измеренная в сравнении с личными трудовыми вкладами
высокого качества. Стимулирование достижением может происходить за
счет предоставления людям возможности выполнять свою работу в условиях
растущего простора для использования их навыков и способностей.
Признание - это один из наиболее сильных побудительных стимулов.
Людям необходимо знать не только то, насколько хорошо они достигли
своих целей или выполнили свою работу, но также и то, что их достижения
оценены должным образом.
Предлагаем использование таких форм признания, как награды за
долгую службу, введение символов должности, продвижение по службе,
включение в престижный проект, расширение рабочего пространства для
обеспечения более интересной и вознаграждаемой работы.
Личное признание подразумевает, что особо отличившиеся работники
будут отмечены в специальных докладах высшему руководству организации.
Они должны быть представлены лично руководителю. Для таких работников
по случаю праздников и юбилейных должны быть введены персональные
поздравления со стороны администрации.
Публичное признание должно выражается в широком распространении
информации о достижениях работников, например, на специальных стендах.
Предлагаем создание так называемой «Доски почета», где будут
вывешиваться фотографии лучших работников, с описанием особых их
59
профессиональных достижений. Также рекомендуем награждение особо
отличившихся людей особыми знаками и грамотами. При наличии
финансовой возможности – отличившихся сотрудников можно награждать
ценными подарками, например, по итогам отчетного года.
Предлагаем ввести в практику менеджмента ежегодный конкурс на
звание «Лучшее подразделение» в организации, с вручением почетного
отличительного знака, который будет передаваться 1 раз в квартал
победителю. Основными критериями для получения почетного звания
необходимо сделать следующие:
- выполнение плановых показателей по всем направлениям
деятельности;
- отсутствие нарушений трудовой дисциплины;
- абсолютное и относительное количество сотрудников, прошедших
аттестацию;
- абсолютное и относительное количество сотрудников, повысивших
категорию;
- абсолютное и относительное количество сотрудников, повысивших
квалификацию во внешних обучающих центрах, на стажировках в других
организациях;
- количество работников, принявших участие в научно-практических
конференциях;
- количество наставников в подразделении.
Поскольку побудительным мотивом для людей может быть стремление
к власти, поэтому через свою политику вовлечения организация может
создать дополнительные стимулы, ставя людей в такие ситуации, когда их
взгляды могут быть выражены, выслушаны и, послужить руководством к
действию. Это, в частности, можно организовать с помощью делегирования
некоторых полномочий. Можно рекомендовать предоставление
отличившимся сотрудникам свободу в выборе того, как именно они будут
достигать поставленных руководством целей. Также эффективным, на наш
60
взгляд, может быть, внимательное изучение предложений персонала и
вовлечение лучших сотрудников в постановку задач. Это может быть
организовано, например, при введении в практику управления специальных
неформальных встреч руководства и сотрудников.
Следующим тревожным моментом в исследуемом учреждении можно
считать отсутствие работы по формированию и поддержанию нормального
морально-психологического климата в трудовом коллективе. В результате
этого, одной из основных причин текучести персонала, является как раз этот
факт. Разумеется, для того, чтобы наладить взаимоотношения между
коллегами на работе потребуется очень много времени и усилий. Однако, для
начала, предлагаем ввести в практику мониторинг социально-
психологического климата. С этой целью, по нашему мнению, необходимо с
периодичностью минимум в один год, проводить исследования данного
показателя с помощью анкеты, которая представлена в Приложении 3. Все
собранные анкеты специалист по персоналу будет собирать и обрабатывать,
делать выводы и принимать решения, совместно с руководителем
организации. Это позволит быть в курсе имеющейся ситуации и вовремя
принимать меры по поддержанию нормального климата в коллективе.
Итак, на начальном этапе деятельности, направленной на уменьшение
текучести персонала, были предложены вышеуказанные мероприятия,
которые в целом можно представить в виде программы (таблица 3.2).
Таблица 3.2
Рекомендации по снижению текучести персонала в МУП
«КГХ»
№
Мероприятие
Срок
реализации
Ответственные
лица
1
2
3
4
1. Организация наставничества
1.1
Определение наставников из
числа опытных и
заинтересованных сотрудников
01.09.2016 –
30.09.2016
Руководители
подразделений,
специалист по
персоналу
1.2
Разработка индивидуальных
планов работы с новичками
01.10.2016 –
01.11.2016
Руководители
подразделений,
специалист по
персоналу
продолжение таблицы 3.2
1
2
3
4
1.3.
Организация работы с новичком,
осуществление контроля процесса
адаптации
в течение всего
испытательного
срока вновь
принятых
сотрудников
Руководители
подразделений,
специалист по
обучению и развитию
персонала
1.4.
Подведение итогов адаптации,
принятие решения по итогам
испытательного срока
за неделю до
окончания
испытательного
срока
Руководитель
организации,
руководители
подразделений,
специалист по
персоналу
1.5.
Анализ причин увольнения по
итогам испытательного срока
в течение всего
года
Специалист по
персоналу
2. Введение новой формы анкеты при увольнении
2.1
Уточнение формы новой анкеты
15.09.2016
Специалист по
персоналу
2.2
Утверждение анкеты
20.09.16
Руководитель
организации
2.3
Апробирование анкеты
01.10.16
Специалист по
персоналу
3. Совершенствование системы нематериальной мотивации
3.1.
Организация стенда «Доска
почета»
15.11.2016
Специалист по
персоналу
3.2
Определение и предоставление
для утверждения руководству
списков сотрудников для
поощрения почетными грамотами
и размещения фотографий на
доске почета
01.12.2016
Специалист по
персоналу
3.3.
Разработка Положения о
проведении ежегодного конкурса
«Лучший наставник»
15.12.2016
Специалист по
персоналу
3.4.
Определение на конкурсной
основе претендента на звание
«Лучший наставник»
01.06.2017
Руководитель
организации,
руководители
подразделений,
специалист по
персоналу
3.5.
Организация юбилейных
поздравлений лучших
сотрудников
В юбилейные
даты
Руководители
подразделений,
Специалист по
персоналу
3.6
Разработка Положения о
проведении конкурса на звание
«Лучшее подразделение»
15.02.17
Специалист по
персоналу
3.7.
Организация конкурса на звание
«Лучшее подразделение» -
определение победителя
01.06.2017
Руководитель
организации,
руководители
подразделений,
Специалист по
персоналу
62
4. Введение мониторинга социально-психологического климата
4.1
Уточнение формы анкеты
01.10.2016
Специалист по
персоналу
4.2
Утверждение анкеты
15.10.2016
Руководитель
организации
4.3
Проведение исходного
мониторинга социально-
психологического климата
01.12.2016
Специалист по
персоналу
3.2 Социально-экономическое обоснование рекомендаций
Различные методы управления текучестью персонала должны
ориентироваться на эффективность требуемых материальных и финансовых
затрат и достижение организационных целей. Это совершенно необходимо
для любого предприятия, в том числе и бюджетного.
Поэтому при разработке методов снижения текучести персонала на
основе повышения его мотивации необходимо уделять большое внимание
проблеме оценки эффективности управления, имеющей важное значение.
В целом, экономическая эффективность – это получение больших
результатов при тех же затратах или снижение затрат при получении того же
результата. Эффективность работы предприятия во многом зависит от
занятого на нем персонала. Хорошо подготовленный и обученный персонал с
высоким уровнем мотивации на высококачественную работу представляет
собой такое же большое богатство, как и новейшее оборудование или
передовые технологии.
Одним из показателей, по которому можно рассчитать эффективность
работы программы мероприятий является показатель эффекта от уменьшения
текучести кадров (ежемесячный).
Эффект от уменьшения текучести кадров рассчитывается по формуле
Эт = Зн х Р х (Кт1 – Кт2), (3.2)
где Зн - затраты на новичка = количество отобранных кандидатов,
Р - среднесписочная численность работников,
Кт – коэффициент текучести;
Зн – затраты на новичка = Зот / Рот;