13
легко заменимый «винтик» механизма [3, с.51]. В процессе ее формирования
и становления в нашей стране стали очевидны такие проблемы, как [22, с.74]:
отсутствие ясных критериев, позволяющих оценивать уровень квалификации
специалистов в сфере управления персоналом и трудовых отношений;
оторванность профессионального образования от реалий кадровой практики;
несформировавшееся восприятие всех направлений работы с персоналом как
единых и взаимосвязанных составляющих профессии; слабое представление
о системе управления персоналом как элементе всей системы менеджмента
компании; непонимание руководителями и собственниками российских
предприятий роли, места и целей службы персонала.
Правильное использование сотрудников организации, в соответствии с
их способностями, является одной из главных причин ее успешной работы.
И, наоборот, незнание способностей людей, а, следовательно, и их
потенциальных рабочих возможностей, расстановка людей в нарушение
личностных интересов, в несоответствии со способностями является одной
из возможных причин кризиса организации. По мнению специалистов,
отечественное предприятие, находящееся в системном кризисе, чаще всего
сталкивается не только с проблемами технологического или финансового
характера, но и с такими «кризисогенными» проблемами в сфере управления
персоналом, как [26, с.92]: чрезмерная жесткость и иерархичность
организационных структур; монополизация информации, полномочий и
ответственности в рамках руководства предприятия; отсутствие четкого,
рационального распределения функций между подразделениями,
дублирование работ; отсутствие общих для всего персонала традиций и норм
поведения; низкая трудовая дисциплина; избыточная численность персонала,
несоответствие его квалификационной структуры потребностям
предприятия; низкая производительность и т.п.
Все вышеуказанные явления обусловлены в первую очередь
недостатками существующей на предприятии системы управления трудом.
Таким образом, совершенствование системы управления персоналом
14
является одним из направлений повышения конкурентоспособности
предприятия.
Ещё одной из причин существующей на сегодня низкой адаптивности
системы управления персоналом является то, что этот процесс не связан с
конечными результатами деятельности организаций. В результате не
придаётся большого значения взаимосвязи между прибылью и развитием
персонала, уровнем потенциала персонала и конечными результатами
деятельности организации. Конкурентоспособность персонала организации
строится на основе прогнозов и оценки, которые, будут предъявляться к
квалификации персонала для производства новых видов продукции в
будущем. Главным здесь является устранение разрыва между требуемым
потенциалом персонала и существующим. А при существующем подходе к
данной проблеме этот разрыв устраняется на практике очень медленно.
Таким образом, освоение новых, конкурентоспособных видов изделий
становится проблематичным.
Успешно адаптироваться к рыночным отношениям может только тот
персонал, который постоянно обучается и повышает свою квалификацию для
быстрого и адекватного реагирования на изменения как во внутренней, так и
во внешней среде.
Материальное стимулирование как фактор адаптивности системы
управления персоналом на большинстве предприятий не способствует
улучшению качества труда, а приватизация этих предприятий не привела к
более эффективной работе последних [26, с.97].
Комплексный анализ результатов исследований российских и
зарубежных ученых на предприятиях, указывает на постоянное
возникновение новых проблем в области мотивации и стимулирования
персонала. К проблемам такого рода следует отнести: планирование
кадровой политики и ее основных направлений; обоснование важнейших
функций системы управления персоналом; определение требований системы
управления персоналом к кадровой политике; формирование
15
мотивационных программ; создание системы стимулирования на
предприятии.
Сегодня текучесть кадров - также одна из многих проблем, с которыми
сталкиваются современные предприятия. Следует различать ее естественный
уровень в пределах 3-5% от численности персонала и повышенный, который
вызывает значительные экономические потери [29, с.31]. Естественный
уровень способствует обновлению производственных коллективов. Этот
процесс происходит непрерывно и не требует каких-либо чрезвычайных мер
со стороны кадровых служб и руководства. Часть работников уходит на
пенсию, часть увольняется по различным причинам, на их место приходят
новые сотрудники - в таком режиме живет каждое предприятие.
В случае, когда текучесть значительно превышает 3-5%, издержки
становятся существенными и возрастают с увеличением оттока кадров. Как
правило, отток связан с увольнением работников. За последнее время
наиболее остро проблема массовых увольнений возникает в виде реакции на
экономико-политическую ситуацию, например, последствия кризиса 2009
года, когда наблюдались массовые сокращения работников, например,
финансовой сферы. Затем, адаптировавшись к новым условиям, предприятия
были вынуждены снова набирать персонал. В результате непродуманной
политики повального сокращения персонала и последовавшего затем
аврального набора происходило разрушение сложившихся коллективов.
В последние годы на российских фирмах и предприятиях ситуация
нередко складывалась так, что в другие организации работники уходили
целыми отделами или бригадами. При этом отдельные участки или целые
производства были практически парализованы [29, с.31]. Пока набираются
новые сотрудники, пока они срабатываются друг с другом и становятся
коллективом, проходит время, в течение которого предприятие несет убытки,
связанные не только с затратами на трудовую адаптацию новых сотрудников.
Высокий уровень текучести кадров почти всегда указывает на
серьезные недостатки в управлении персоналом и управлении предприятием
16
в целом, это своего рода индикатор неблагополучия, хотя в некоторых
случаях уровень текучести высок из-за специфики производства (например,
большой объем сезонных работ).
Руководители, имеющие большой опыт, подчеркивают, что
необходимо постоянно общаться со своими подчиненными: объяснять
людям, чем они могут гордиться и за что должны отвечать [5, с.18]. К тому
же весьма эффективно бывает обозначать сотрудникам картину их
возможного будущего, представить, кем они смогут стать после первого года
работы в этой организации, после второго и т.д. К тому же действенной
бывает система наказания и поощрения.
Таким образом, в рыночных условиях роль управления персоналом
пересматривается и усиливается, формируются новые требования и
вырабатываются новые адекватные условиям рынка подходы. Это создаёт
множество новых возможностей для специалистов по управлению
персоналом и развитию этих служб. Как специалисты по персоналу, так и
высшее руководство сталкиваются со всё более сложными человеческими
проблемами и с трудом справляются с информацией по всем условиям и
факторам, которые следует рассматривать при принятии кадровых решений.
Решение подобных вопросов для организаций становится одним из важных
факторов укрепления их конкурентоспособности на современном этапе
экономического развития страны.
1.2 Проблема текучести персонала в муниципальных учреждениях
При рассмотрении вопроса о текучести рабочей силы необходимо
начать с понятия «движения кадров». Под движением кадров предприятия
понимается совокупность всех случаев поступления на предприятие
работников извне и всех случаев выбытия за пределы предприятия [6, с.38].
В прежние годы эта проблема привлекала внимание экономистов в связи с
тем ущербом, который текучесть наносит народному хозяйству страны. Под
текучестью же обычно понималось то явление, которое представляется
17
непосредственной причиной указанного ущерба, а именно стихийное,
неорганизованное движение рабочей силы [30, с.24].
Текучесть персонала - движение рабочей силы, обусловленное
неудовлетворенностью работника рабочим местом или
неудовлетворенностью организации конкретным работником [20, с.81].
Текучесть может быть [20, с.81]: внутриорганизационная - связанная с
трудовыми перемещениями внутри организации и внешняя - между
организациями, отраслями и сферами экономики.
Текучесть кадров отрицательно сказывается на работе любого
предприятия, в том числе и бюджетного муниципального, не дает
сформироваться коллективу, а значит и корпоративному духу, что неизменно
влечет за собой снижение производственных показателей и эффективности
работы.
Излишняя текучесть персонала, по данным западных психологических
исследований, отрицательно сказывается на моральном состоянии
оставшихся работников, на их трудовой мотивации и преданности
организации. С уходом сотрудников разрываются сложившиеся связи в
трудовом коллективе, и текучесть может приобрести лавинообразный
характер. В последние годы на российских предприятиях часто наблюдаются
случаи «ухода отделами», когда сложившиеся рабочие коллективы, в силу
одинаковой мотивации и сложившихся контактов, предпочитают переходить
в другую организацию целиком.
Таким образом, текучесть кадров сказывается на производительности
труда не только тех работников, которые намерены уходить, но и тех,
которые продолжают работать, то есть на жизни всей организации; текучесть
мешает создавать эффективно работающую команду, отрицательно влияет на
корпоративную культуру организации.
Несмотря на остроту этой проблемы во многих муниципальных
предприятиях, «программы сохранения персонала» пока являются
редкостью.
18
Основные и главные причины ухода персонала следующие:
неконкурентоспособные ставки оплаты;
несправедливая структура оплаты;
нестабильные заработки;
плохие условия труда;
деспотичное или неприятное руководство;
проблемы с проездом до места работы;
отсутствие возможности для продвижения, обучения или
повышения квалификации, развития опыта, карьерного роста;
работа, в которой нет особой нужды;
неэффективная процедура отбора и оценки кандидатов;
неадекватные меры по введению в должность (отсутствие контроля
за адаптацией);
не высокий имидж организации;
работа с персоналом по принципу «соковыжималки» (жесткая
структура);
прецеденты резких увольнений и резких наборов персонала в
организацию (отсюда нестабильность предприятия) [19, с.32].
Также необходимо учитывать такие факторы, которые факультативно
способствуют уходу персонала:
возраст сотрудника (наиболее рискованный возраст перехода на
другую работу до 25 лет);
квалификация сотрудника (работники низшей квалификации чаще
меняют работу);
место жительства сотрудника (чем дальше сотрудник живет от
работы, тем больше риск его ухода);
стаж работы на предприятии (после трех лет стажа происходит
резкое снижение текучести, что объясняется фактором возраста, так и
проблемами адаптации) [16, с.32].
19
От текучести кадров предприятие несет экономические потери.
Для определения величины экономического ущерба от текучести
кадров рекомендуется использовать следующие методы [13, с.125]:
1) потери, вызванные перерывами в работе, определяются как
произведение трех показателей: среднедневной выработки, приходящейся на
одного работника, средней продолжительности перерывов в работе,
вызванных текучестью, и числа работников, выбывших по причине
текучести
Nпр = В х Т х Чт, (1.1)
где Nпр - потери, вызванные перерывами в работе;
В - среднедневная выработка на одного человека;
Т - средняя продолжительность перерыва, вызванного текучестью;
Чт - число выбывших по причине текучести.
2) потери, обусловленные необходимостью обучения и переобучения
новых работников, исчисляются как произведение затрат на обучение, доли
текучести в общем числе выбывших, деленное на коэффициент изменения
численности работников в отчетном году по сравнению с базовым
По = Зо х Ди х Ки, (1.2)
где По - потери, вызванные необходимостью обучения и переобучения
сотрудников;
Зо - затраты на обучение и переобучение;
Ди - доля излишнего оборота, текучести;
Ки - коэффициент изменения численности работников в отчетном
периоде.
3) потери, вызванные снижением производительности труда у
работников перед увольнением, т.е. стоимость недополученной продукции,
определяются как произведение коэффициента снижения
производительности труда, ее среднедневного уровня, числа дней перед
увольнением работников, выбывших по причине текучести:
Пв= Срв х Ксп х Чу, (1.3)
20
где Срв - средняя выработка;
Ксп - коэффициент снижения производительности труда перед
увольнением;
Чу - число дней перед увольнением, когда наблюдается падение
производительности труда.
4) потери, вызванные недостаточным уровнем производительности
труда вновь принятых работников Nпр, определяются как произведение
числа работников, выбывших по причине текучести, суммы произведений
показателей среднедневной выработки работников в каждом месяце периода
адаптации, помесячных коэффициентов снижения производительности труда
и числа дней в соответствующем месяце:
Nпр =Срва х Км х Чм, (1.4)
где Срва - среднедневная выработка рабочего в каждом месяце периода
адаптации;
Км - помесячный коэффициент снижения производительности
труда за период адаптации;
Чм - число дней в соответствующем месяце.
5) затраты по проведению набора персонала в результате текучести
Зорг определяется как произведение затрат на набор и доли текучести в
общем числе уволившихся, деленное на коэффициент изменения
численности работников:
Зорг= (Зн х Дт ) Кизм, (1.5)
где Зн - затраты на набор;
Кизм. - коэффициент изменения численности работников, равный
отношению численности на конец периода к численности
на начало периода;
Дт. - доля текучести.
6) потери от брака у вновь поступивших работников определяются как
произведение общей величины потерь от брака, доли потерь от брака у лиц,
21
проработавших до одного года, доли текучести в составе уволившихся,
деленное на коэффициент изменения численности работающих:
Пб= (Пбн х Об х Д/бр) Кизм, (1.6)
где Пбн- потери от брака у новичков;
Об - общие потери от брака;
Дбр. - доля потерь от брака у лиц, проработавших менее одного
года;
Кизм - коэффициент изменения численности работников, равный
отношению численности на конец периода к численности на начало
периода.
Общая величина потерь, экономического ущерба, вызванного
текучестью персонала равна сумме всех частных потерь. По оценкам затраты
на замену работников составляют 7–12% их годовой заработной платы;
специалистов 18–30%; управляющих 20–100%.
Стоит отметить, что текучесть кадров не всегда однозначно негативное
явление, как кажется на первый взгляд. И обновление кадрового состава
бывает полезно, если это улучшает климат в коллективе, повышает
производительность труда и, в конечном итоге, создает благоприятные
условия для дальнейшего развития организации [15]. Поэтому, главное для
руководителя – правильно уметь выбирать людей и создать систему, которая
позволит управлять «текучестью», минимизировать ее.
Таким образом, текучесть кадров - излишнее движение рабочей силы,
обусловленное неудовлетворенностью работника рабочим местом или
неудовлетворенностью организации конкретным работником. На практике
различают внутриорганизационную текучесть кадров, связанную с
трудовыми перемещениями внутри организации; внешнюю текучесть кадров
между организациями, отраслями и сферами экономики. Движение,
сменяемость кадров - это естественный, неизбежный процесс в жизни любой
организации, в нормальных границах имеющий только положительные
последствия. Однако, когда речь идет об излишнем движении (обороте)
22
рабочей силы, то это представляется проблемой, которую необходимо
решать во всех организациях, в том числе – бюджетных муниципальных.
1.3 Методологические основы управления текучестью персонала
Текучесть кадров требует ее минимизации и управления ситуацией.
Поэтапно приведение уровня текучести к приемлемому значению можно
представить в частности через возможность планирования предстоящих
увольнений, увязки процессов увольнения с процессами найма, помощи
увольняемым работникам (аутплейсмента). Для решения этих и других
вопросов необходимо исходить из конкретной ситуации на предприятии.
Существует также методика, которая предполагает упорядоченную
поэтапную деятельность, осуществление которой следует возложить
непосредственно на кадровую службу предприятия. Вся деятельность по
управлению текучестью кадров в рамках общего управления персоналом
можно представить в виде следующих последовательных стадий (рисунок
1.1). Рассмотрим содержание каждого из этапов более подробно.
В первую очередь, проводится определение уровня текучести кадров.
На этой стадии руководству и службам управления персонала необходимо
ответить на главный вопрос - является ли уровень текучести настолько
высоким, что приводит к экономическим потерям, и снижению
эффективности работы. Как отмечалось выше, уровень текучести в 3-5 % не
должен восприниматься как некий индикатор, поскольку профессиональная
мобильность на конкретном предприятии формируется под воздействием
совокупности факторов – отраслевая принадлежность, технология
производства, трудоемкость работ, наличие или отсутствие фактора
сезонности в производственном цикле, стиль руководства, уровень и
принципы корпоративной культуры. Поэтому при определении
индикативного уровня следует провести анализ динамики трудовых
показателей предприятия за возможно больший период времени (последние
годы), выявить наличие и величину сезонных колебаний текучести.