43
1) коэффициент оборота по приему кадров (Кп.к) определяется
отношением количества работников, принятых на работу за данный период, к
среднесписочной численности работников за тот же период:
Кп.к = Рп / Р х 100, (2.1)
где Рп – количество работников, принятых на работу за данный период,
чел;
Р – среднесписочная численность работников за тот же период,
чел.
2) коэффициент оборота по выбытию кадров (Кв.к) определяется
отношением количества уволившихся работников за данный период, к
среднесписочной численности работников за тот же период:
Кв.к = Рв / Р х 100, (2.2)
где Рв – количество уволившихся работников за данный период, чел.;
Р – среднесписочная численность работников за тот же период,
чел.
3) коэффициент постоянства кадров (Кп.к) рекомендуется использовать
при оценке уровня организации управления производством как на
предприятии в целом, так и в отдельных подразделениях:
Кп.к = (1 - Рув) / ( Р + Рn) х 100, (2.3)
где Рув – численность работников, уволившихся с предприятия по
собственному желанию и из-за нарушений трудовой дисциплины за
отчетный период, чел;
Р – среднесписочная численность работающих на данном
предприятии в период, предшествующий отчетному, чел.;
Рп – численность вновь принятых за отчетный период
работников, чел.
4) коэффициент текучести кадров (Кт.к) определяется отношением
численности работников предприятия, выбывших или уволенных по
причинам текучести (по собственному желанию, за прогулы, за нарушение
техники безопасности, самовольный уход и т.п. причинам, не вызванным
44
производственной или общегосударственной потребностью) за данный
период, на среднесписочную численность персонала за тот же период:
Кт.к = Рув / Р х 100, (2.4)
Где Рув – численность работников, выбывших или уволенных по
причинам текучести (по собственному желанию, за прогулы, за нарушение
техники безопасности, самовольный уход и т.п. причинам, не вызванным
производственной или общегосударственной потребностью) за данный
период, чел.
Результаты расчетов сведены в аналитическую таблицу 2.5.
Таблица 2.5
Анализ показателей движения персонала
Показатели
Значения показателей
Абсолютное
отклонение
2014 г
2015 г
1
2
3
4
Среднесписочная численность
персонала , чел
52
57
5
Принято на предприятие, чел
6
12
6
Выбыло с предприятия, в том
числе, чел:
6
17
11
- увольнение по собственной
инициативе
4
14
10
- по сокращению штата
-
1
1
- в связи со смертью
1
-
-1
- в связи с выходом на пенсию
1
2
1
Коэффициент оборота по
приему работников
0,12
0,21
0,09
Коэффициент оборота по
выбытию работников
0,12
0,30
0,18
Коэффициент текучести кадров
0,07
0,25
0,18
Полученные показатели говорят о том, что движение персонала за 2014
год было приемлемым, однако ситуация ухудшилась в 2015 году, когда
движение персонала стало излишне интенсивным: количество принятых
увеличилось на 6 человек, а уволенных – уже на 11. В 2015 году
подавляющее большинство сотрудников уволились по собственному
желанию (на 10 человек больше, чем в 2014 г.) Что же касается показателей
оборота персонала, то за период исследования коэффициент оборота по
45
приему увеличился на 0,09, и достиг в 2015 году своего значения - 0,21. О
нестабильности кадрового состава, наличии текучести кадров,
свидетельствует высокий коэффициент текучести – 0,25 в 2015 г., в то время
как в 2014 г. данный коэффициент не превышал 0,07. Таким образом, можно
заключить, что текучесть кадров в учреждении МУ «КГХ» имеет место,
поэтому необходимо исследовать ее причины, с целью дальнейшей
разработки рекомендаций по ее снижению.
В первую очередь, проанализируем состав уволенных по собственному
желанию сотрудников по такому признаку, как стаж работы до увольнения в
МУ «КГХ» г. Нягань. Для большей информативности, охватим период
увольнений с 2010 по 2015 гг. Представим результаты в таблице 2.6.
Таблица 2.6
Состав сотрудников, уволенных по собственному желанию,
по критерию стажа до увольнения
Год
Численность уволенных, чел., стаж, лет
Итого,
чел.
0-1
2-5
6-10
11 и более
2010
0
2
1
0
3
2011
2
2
2
0
6
2012
1
3
0
0
4
2013
2
2
1
0
5
2014
3
0
0
1
4
2015
3
4
4
3
14
Полученные данные характеризуют следующую картину: общее число
уволившихся по собственной инициативе работников до 2015 года было
примерно одинаковым, затем произошел серьезный скачек показателя.
Сотрудники со стажем работы выше 11 лет увольняются редко, о чем говорят
цифры за весь период – 1 человек в 2014 и 3 человека в 2015 гг. Большинство
покинувших организацию сотрудников находились в трудовых отношениях с
ней до 5 лет. В частности, в 2013 году 2 человека из пяти, в 2014 году 3 из
четырех, в 2015 – 3 из четырнадцати – уволились, не проработав и год,
фактически, в период адаптации. Многие уволенные сотрудники адаптацию
прошли, но почему-то не закрепились на месте и ушли, проработав от 2 до 5
лет. Таким образом, можно предполагать некоторые проблемы с
46
адаптационным периодом для вновь приходящих специалистов в данную
организацию. Очевидно, эта работа не только не регламентируется никакими
документами и не входит не в чьи обязанности, но и совсем не проводится ни
в каких формах.
Для уточнения истинных причин добровольного ухода сотрудников из
организации, которые обычно скрываются под формулировкой «по
собственному желанию», воспользуемся информацией, предоставленной
специалистом по кадрам, а именно, результатами анкетирования работников
при увольнении, собранными за два последних года. К сожалению, в такой
анкете имелся только один вопрос – причина вашего увольнения, возможные
ответы не предлагаются. Всего было собрано 14 анкет из 18 человек,
уволенных за 2 года. Представим данные опроса в таблице 2.7.
Таблица 2.7
Причина увольнения по собственному желанию
Движение кадров
Численность, чел.
Структура, %
2014
2015
измене-
ния
2014
2015
измене-
ния
Плохие условия
труда
-
1
1
-
9,1
9,1
Отсутствие
перспектив роста
-
2
2
-
18,2
18,2
Низкая заработная
плата
-
2
2
-
18,2
18,2
Отдаленность от
места жительства
1
-
-1
33
-
-33
Плохой
психологический
климат
2
4
2
66
36,3
-29,7
Смена места
жительства
-
1
1
-
9,1
9,1
Прочие причины
-
1
1
-
9,1
9,1
Всего анкет
3
11
8
100
100
0
По результатам анкетирования при увольнении можно отметить такие
причины ухода, как плохие условия труда, отсутствие перспективы
карьерного продвижения, низкая заработная плата и плохой морально-
психологический климат в коллективе. Последняя причина называлась чаще
всего, а именно, в 66 и 36, 3 % случаев (в.2014 и 2015 гг. соответственно).
47
Остальные причины встречались реже, в общей сложности по ним уволились
в 2014 г.1 человек, а в 2015 г. – 8 человек из 14 опрошенных.
Чтобы исследовать общую ситуацию в трудовом коллективе МУП
«КГХ», степень его удовлетворенности имеющейся работой, необходимо
узнать мнение самих сотрудников по данному вопросу. Проще и надежнее
всего провести анкетирование персонала. Используем анонимную анкету
(Приложение 2). Всего анкеты заполнили 39 человек, то есть почти 70 %
персонала, в основном, относящиеся к категории специалистов и
руководителей.
Итак, вопрос насколько возможно реализовать свой профессиональный
потенциал в МУП «КГХ», показал распределение мнений персонала
следующим образом (рисунок 2.6).
Рисунок 2.6 -Структура ответов сотрудников о реализации
индивидуального потенциала
Так, данные опроса свидетельствуют, что в полной мере реализуют
свои способности (знания, умения, навыки) на работе 32 % работников, в то
время как 45% работников используют потенциал менее, чем на половину.
Выяснилось мнение персонала о том, какие из факторов отрицательно
влияют на реализацию индивидуальных способностей (рисунок 2.7). Среди
факторов, отрицательно влияющих на реализацию способностей,
респонденты в первую очередь отметили:
более, чем на половину;
23%
менее, чем
наполовину
45%
В полной
мере 32%
48
46% - отсутствие связи между размером оплаты труда, квалификацией
и профессионализмом;
каждый третий (32%) отметил одной из причин неполной реализации
потенциала слабое моральное стимулирование;
каждый пятый отметил не совсем корректные отношения между
сотрудниками (22%).
Рисунок 2.7 - Структура ответов об отрицательно влияющих
факторах
Следующий вопрос касался возможности своего дальнейшего
продвижения по служебной лестнице в данной организации, каково мнение
сотрудников, исходя из опыта и видения окружающей ситуации. На рисунке
2.8 представлено распределение ответов по данному вопросу.
слабое
моральное
стимулирование
32%
отношения
между
сотрудниками
22%
нет связи
связи между
размером
ЗП и профессионализмом
46%
49
Рисунок 2.8 - Структура ответов о возможности служебного
продвижения
Условия для дальнейшего продвижения оценивают, как успешные
лишь 16% респондентов. Довольно значительная часть опрошенных
затруднились оценить ситуацию (45%), а не удовлетворительную оценку
дали 39% респондентов.
Изучим ответы на следующий вопрос: как можно оценить
психологический климат на рабочем месте? Результаты представлены на
рисунке 2.9.
Рисунок 2.9 - Структура ответов сотрудников о психологическом
климате
Как видно из представленных данных, большинство, а именно 62%
сотрудников, не довольны создавшимся на предприятии психологическим
климатом. Тех, кто считает, климат положительным и вполне благоприятным
– меньшинство (17%).
климат требует
корректировки 21%
Климат отрицательный
обстановка
недоброжелательная
62%
Климат, скорее
положительный 17%
затрудняюсь
ответить 45%
нормальные 16%
не
удовлетворитель
ные 39%
50
Устраивает ли работников заработная плата, можно увидеть на рисунке
2.10.
Рисунок 2.10 - Структура ответов о принятой системе
материального стимулирования
Отношения к системе материального стимулирования выявило, что
большинство работников удовлетворены полностью или частично принятой
в организации системой оплаты труда (35 и 53% соответственно), тех, кого
полностью не устраивает принятая в организации система оплаты труда –
всего 12%.
Последний вопрос касался наиболее важных факторов мотивации
работников и каждый отвечающий мог выбрать любые два ответа из
предложенных. Ответы, полученные в ходе опроса (рисунок 2.11),
распределились следующим образом: большинство опрошенных (79%)
мотивирует к работе хорошая заработная плата, второй по значимости стал
ответ о возможности карьерного роста, за него отдали голоса 67%
сотрудников, третье место занял ответ «публичное признание заслуг» - 65%,
корпоративность набрала - 62%, хорошие условия труда мотивируют в
меньшей степени, но за них отдали голоса более половины участников
опроса.
полностью не
устраивает;
12%
устраивает
частично 53%
полностью
устраивает;
35%
51
Рисунок 2.11 - Иллюстрация ответов о наиболее важных
аспектах мотивации
Таким образом, исследование показало следующую ситуацию,
сложившуюся в системе управления персоналом в исследуемом учреждении.
За деятельность по управлению персоналом отвечает специалист по работе с
персоналом. В его функциональных обязанностях присутствуют основные
необходимые направления кадровой работы, такие как планирование, набор
и отбор персонала, его обучение и развитие, а также аттестация.
Отрицательной стороной деятельности можно назвать отсутствие какой-либо
работы по адаптации вновь принятых работников, а также деятельности по
нематериальной мотивации и управлению карьерой. В том числе, в
результате этого, в учреждении наблюдается текучесть персонала, усилившая
показатели за последний период.
Анализ текучести персонала позволил выявить ее основные причины в
учреждении МУП «КГХ»:
- отсутствие работы по адаптации персонала;
- отсутствие деятельности по нематериальному стимулированию;
- сложившийся в организации плохой морально-психологический
климат;
- отсутствие системы карьерного продвижения.
79%
57%
42%
67%
65%
0% 20% 40% 60% 80% 100%
хорошая заработная
плата
хорошие условия
труда
наличие
корпоративности
возможность
карьерного роста
публичное признание
заслуг
52
Поэтому, даже не смотря на удовлетворенность специалистов и
руководителей своей оплатой труда, в организации наблюдается текучесть
персонала, для устранения которой, по нашему мнению, необходимо
разработать систему управленческих мер.