23
Важными затратами в организации является обучение сотрудников. В
крупных западных компаниях 0,5-2% годовых продаж тратится на обучение,
переподготовку и повышение квалификации сотрудников. В связи с
необходимостью постоянной переподготовки сотрудников требуются
учебные центры, курсы повышения квалификации, службы кадровой
политики и т.д. 80% японских компаний имеют систему профессионального
обучения. Затраты компании на переподготовку и повышение квалификации
персонала составили около 5% от их прибыли, без учета государственных
субсидий [5]. В России еще с советских времен на обучение и переподготовку
сотрудников использовалось до 4% годового фонда заработной платы [2].
Несколько высших учебных заведений разработали образовательные
программы. Например, в США этому специалисту обучают более чем в 200
университетах, институтах и факультетах. Недавно некоторые российские
вузы начали предлагать программы обучения менеджеров по персоналу, но
уровень подготовки по-прежнему низок [7].
Корпоративную культуру можно считать относительно новым явлением
для российского экономического пространства, но на Западе эта концепция
была сформулирована более 20 лет назад. Важность корпоративной культуры
для предприятия связана с усилением роли человеческого капитала как
основного субъекта трудовых отношений, который напрямую влияет на
экономическую эффективность организации.
На самом деле, существует множество примеров влияния определенных
элементов корпоративной культуры на экономические элементы предприятия.
Например, одним из средств коммуникации является неформальный способ
обмена и передачи информации. Вы можете рассмотреть возможность
публикации внутренних средств массовой информации, целью которых
является: создание чувства единства в команде; укрепление доверия к
руководству; разъяснение политики организации; стимулирование интереса к
работе компании. В Соединенном Королевстве издается более 1800
корпоративных газет общим тиражом более 23 миллионов экземпляров и
24
общей стоимостью около 15 миллионов фунтов стерлингов; в Соединенных
Штатах издается 10 000 национальных газет тиражом 300 миллионов
экземпляров. Япония, 3 000 газет [1]. В практике российских компаний
преимущества этого канала коммуникации можно проследить на примере
"Аэрофлота", где в свое время кадровые перестановки вызвали массу слухов,
которые снизили эффективность работы компании, и в результате было
принято решение издавать корпоративный журнал, в котором давались
неофициальные комментарии по события внутри Аэрофлота [6]. Газета
открыла дискуссию на тему производства с участием Генерального штаба и
руководства. Это привело к снижению биржи труда и внутренним
конфликтам.
Современная международная практика использования систем
мотивации реализуется с использованием методов, которые являются основой
для разработки систем мотивации в организациях: наказание сотрудников
мультфильмами; развлечения (специальные игровые зоны, где сотрудники
могут проводить время во время перерывов, отвлекаться от работы,
зарабатывать деньги). Полномочия продолжать выполнять обязанности) [3];
неожиданные подарки; забота о членах семей сотрудников (путевки в летние
лагеря, новогодние и рождественские подарки, дни рождения, медицинская
страховка для всех членов семьи); пособие по работе без больничного листа;
замена вознаграждения (отпуск или выходные - внеплановое увольнение в
обмен на бонусы, выплачиваемые каждому выдающемуся сотруднику);
бесплатная работа и многое другое.
Геймификация считается одним из наиболее эффективных методов
мотивации сотрудников, что означает внедрение игровых элементов в
обычный рабочий процесс (фактическую активность сотрудников на работе).
Этот инструмент используют передовые американские и европейские лидеры,
но российским работодателям стоит обратить на него внимание. Основными
преимуществами геймификации являются участие, опыт и результаты.
Геймификация – это способ разработки систем, способных мотивировать
25
людей. Стоит попробовать все, что может привлечь новых клиентов, удержать
существующих или вдохновить сотрудников на эффективное решение
проблем. Например, сеть отелей Marriott предлагает на своем веб-сайте игру
"Менеджер гостиничного ресторана". Табачные компании J. T. могут
представиться торговыми представителями. Кроме того, "Газпром" и
криптовалюта придумали интересное решение, позволяющее новичкам
проводить виртуальную экскурсию по корпоративным квестам, состоящим из
заданий, которые необходимо выполнить [10].
На сегодняшний день наиболее эффективными мерами по
совершенствованию системы трудовой мотивации российских предприятий
являются: четко сформулированные и достижимые цели; создание прозрачной
системы оценки и оплаты труда организации; ориентация на личные интересы
сотрудников, расстановка приоритетов в системе личных, коллективных и
общественных интересов; создание опыта развитых стран, используемого во
многих организациях России.
Подводя итог анализу российского и зарубежного опыта управления
персоналом организаций, следует сказать, что существует несколько базовых
моделей управления: американская, японская и европейская. Российская
модель управления сочетает в себе три элемента, но в основном ориентирована
на американскую модель управления. Они отличаются друг от друга
интерпретацией своей деятельности и мотивацией сотрудников, тем, как они
взаимодействуют с сотрудниками и оказывают на них влияние. Многие
методы успешной мотивации и обучения сотрудников были заимствованы
российскими организациями, но это дело будущего.
26
2. АНАЛИЗ И ОЦЕНКА СТИЛЯ РУКОВОДСТВА ПЕРСОНАЛОМ В
ОРГАНИЗАЦИИ ТОО «ХИНО МОТОРС КАЗАХСТАН¬
2.1 Организационно-экономическая характеристика ТОО «Хино Моторс
Казахстан¬
HINO MOTORS KAZAKHSTAN организованное в 2014 году, является
совместным предприятием Toyota Tsusho Corporation (Япония) и группы
компаний ОРБИС (Казахстан).
Основной деятельностью Toyota Tsusho Corporation (Япония) как одного
из участников групп Toyota является- дистрибуция автомобилей. Так же
Toyota Tsusho Corporation занимает шестое место в списке самых крупных
компаний в Японии, сфера деятельности которой охватывает огромный
диапазон, в который в свою очередь входят такие отрасли как работа с
промышленным сырьем, сельскохозяйственной продукции, и разработка
высоких технологий. А Более чем 150 офисов и 900 дочерних предприятий
еще раз подчеркивают величие и опыт компаний проявленных на рынке.
Orbis Auto – автомобильное подразделение группы компаний Orbis
Kazakhstan, входит в число лидеров авторитейла Республики Казахстан.
Основано 28 сентября 2012 года.
Сегодня портфель брендов Orbis Auto включает 9 автомобильных марок,
один бренд специальной и один бренд грузовой техники: Toyota, Nissan,
Mitsubishi, Hyundai, Cadillac, Chevrolet, Volkswagen, JAC, Ravon, JCB, Hino.
Дилерская сеть компании насчитывает 16 официальных 3S центров в 9 городах
Республики Казахстан: Тойота Сити Астана, Тойота Сити Алматы, Тойота
Центр Актау, Тойота Центр Костанай, Тойота Центр Караганда, Ниссан Центр
Алматы, Ниссан Центр Актау, Ниссан Центр Уральск, Ниссан Центр Атырау,
Volkswagen Центр Уральск, Мультибрендовый Центр Атырау (JAC, Ravon,
Mitsubishi, Hyundai) Центр Павлодар, Hyundai Центр Шымкент, JCB Алматы,
Hino Алматы, Cadillac Алматы.
27
В течение длительного времени HINO является лидером в области
разработки технологий изготовления грузовых автомобилей и автобусов,
направленных на охрану окружающей среды, повышение безопасности и
улучшение базовых функций автомобильного транспорта. Наша компания
стремится реагировать на потребности в грузовых автомобилях и автобусах в
глобальной перспективе. «Клиент превыше всего¬ — принцип, которого
придерживается компания HINO при производстве грузовых автомобилей по
всему миру. Концепция развития компании до 2015 г. ставит цель по
превращению HINO в полноценный глобальный бренд. Каждый сотрудник
компании прилагает максимум усилий для достижения этой цели. HINO
полностью внедрила на своих заводах по изготовлению грузовиков и
автобусов «Производственную систему TOYOTA¬. Эта система,
опирающаяся на строгий контроль качества наряду с повышением
производительности, обеспечивает высокоэффективное изготовление
качественной продукции с превосходными техническими характеристиками.
В контексте утверждения корпоративно-управленческой системы TOYOTA и
системы контроля рабочих участков обеспечивается усиление корпоративной
структуры, которая способствует повышению устойчивой
конкурентоспособности предприятия.
Используя сильные стороны компании, ОРБИС в сотрудничестве с Hino,
лидер по производству грузовых автомобилей и автобусов в Японии,
стремится завоевать клиентов по всему Казахстану. Компания намерена
продолжать внедрение новейших технологий, в особенности тех, что связаны
с защитой окружающей среды и обеспечением безопасности, и подкреплять
эти технологии системой тщательного и добросовестного сервисного
обслуживания.
Компания ОРБИС имеет перспективное видение грузовых автомобилей
и автобусов, которые будут перевозить грузы и пассажиров в будущем –
будущем безопасной и эффективной логистики и транспорта в гармонии с
28
окружающей средой. Внедряя передовые экологические технологии,
старается переходить к практическому воплощению этого видения.
На рисунке 1 представлена организационная структура предприятия.
Структура предприятия относится к линейно-функциональной.
Линейно-функциональная – это структура управления, в которой сочетаются
как линейные, так и функциональные принципы организации между
производственными управленческими элементами системы. Линейные звенья
в этой системе управления призваны командовать, а функциональные звенья
– консультировать помогать в разработке конкретных вопросов и подготовке
соответствующих решений, планов.
Основные финансово-экономические показатели деятельности
приведены в таблице 1.
29
Рисунок 1 – Организационная структура предприятия
30
Таблица 1 – Основные финансово-экономические показатели
Показатели
2020 г.
2021 г.
2022 г.
Абсолютное
отклонение, +, -
Темп роста, %
2021 г. к
2020 г.
2022 г.к
2021 г.
2021
г. к
2020
г.
2022
г. к
2021
г.
Выручка, руб.
871270,2
1037472
1665495
166201,8
628023
119,08
160,53
Себестоимость,
руб.
699827,6
883121,2
1161222
183293,6
278100,8
126,19
131,49
Прибыль от
реализации, руб.
171442,6
154350,4
504272,2
-17092,2
349921,8
90,03
326,71
Чистая прибыль,
руб.
232540,8
63046
50499
-169494,8
-12547
27,11
80,10
Валюта баланса,
руб.
398938,8
757749,8
1162711
358811
404961,2
189,94
153,44
Среднесписочная
численность
персонала, чел.
63
60
63
-3
3
95,24
105,0
Среднегодовая
стоимость ОПФ,
руб.
11782100
16201400
14492000
4419300
-1709400
137,51
89,45
Фонд оплаты
труда, руб.
36837060
41912640
51156552
5075580
9243912
113,78
122,06
Среднемесячная
заработная плата
1 работника, руб.
48726,3
58212,0
67667,4
9485,7
9455,4
119,47
116,24
Фондоотдача,
руб./руб.
73,95
64,04
114,93
-9,91
50,89
86,60
179,47
Рентабельность
продаж, %
19,68
14,88
30,28
-4,8
15,4
75,61
203,49
Из таблицы 1 видно, что выручка от реализации с 2020 г. по 2021 г.
возросла на 166201,4 руб. (19,08%) и составила 1037472 руб., с 2021 г. по 2022
г. На 628023 руб. (60,53%) и составила 1665495 руб. Себестоимость реализации
возросла в 2021 г. на 183293,6 руб., или на 26,19%, в 2022 г. - на 278101,20 руб.
(31,49%). Среднегодовая стоимость ОПФ выросла с 2020г. по 2021г. 4419,3 руб.
или на 37,51%, а с 2021г. по 2022г. снизилась на 1709,4 руб., или 10,55%.
Существенно снижается чистая прибыль предприятия.
2.2 Анализ персонала организации ТОО «Хино Моторс Казахстан¬
Рассмотрим статистическую структуру персонала (см. таблицу 2).
31
Таблица 2 – Статистическая структура персонала ТОО «ХИНО МОТОРС
КАЗАХСТАН¬ по видам деятельности за 2020-2022гг.
Категория
персонала
Штатная численность
Темп прироста, %
Средн
ий
темп
прирос
та, %
2020 год
2021 год
2022 год
2021 г. к
2020 г.
2022 г. к
2021 г
Челов
ек
Структ
ура, %
Челов
ек
Структ
ура, %
Челов
ек
Структ
ура, %
Всего
работников,
в том числе:
63
100,0
60
100,0
63
100,0
95,24
105,0
100,12
Руководител
и
2
3,17
2
3,33
2
3,17
100,0
100,0
100,0
Специалист
ы
15
23,81
15
25,0
15
23,81
100,0
100,0
100,0
Служащие
20
31,75
20
33,33
20
31,75
100,0
100,0
100,0
Вспомогател
ьный
персонал
26
41,27
23
38,33
26
41,27
88,46
113,04
100,75
Из представленных данных можно сделать вывод, что в 2021 году
наблюдается снижение числа сотрудников на 4,76, а в 2022 году количество
персонала увеличивается на 5 %.
Таблица 3 – Аналитическая структура персонала за 2020-2022гг.
Наименование
показателя
На конец
2020 г.
На конец
2021 г.
На конец
2022 г.
Темп прироста %
Средний
темп
прироста,
%
Чел
%
чел
%
чел
%
2021 г.
2022 г.
Фактическая
численность
работников, в том
числе:
63
100,0
60
100,0
63
100,0
95,24
105,0
100,12
- имеющих высшее
образование
16
25,4
15
25,0
16
25,4
93,75
106,67
100,21
- имеющих среднее
профессиональное
образование
46
74,6
43
75,0
46
74,6
93,48
106,98
100,22
Согласно данным таблицы можно сделать вывод, что большая часть
сотрудников организации имеет среднее профессиональное образование (74,6-
75%) при этом за период с 2020 по 2022 гг. их доля в среднем возросла на 0,22 %.
Рассмотрим аналитическую структуру персонала по полу (см. таблицу
4).
32
Таблица 4 – Аналитическая структура персонала по полу ТОО «ХИНО
МОТОРС КАЗАХСТАН¬ за 2020-2022 гг.
Пол
Численность сотрудников, чел.
Темп прироста %
Средний темп
прироста, %
2020 г.
2021 г.
2022 г.
2021 г.
2022 г.
Мужской
53
52
56
98,11
107,69
102,9
Женский
10
8
7
80,0
87,5
83,75
Из таблицы можно сделать вывод, что в организации наблюдается
дисбаланс распределения сотрудников по полу, при котором количество
мужчин превосходит.
Далее проанализируем показатели движения персонала (см. таблицу 5).
Таблица 5 – Показатели движения персонала в ТОО «ХИНО МОТОРС
КАЗАХСТАН¬ за 2020-2022 гг.
Показатель
Расчет, %
Темп прироста %
Средний темп
прироста, %
2020 год
2021 год
2022 год
2021 год
2022 год
Текучесть кадров
0
11,67
17,46
100,0
49,61
74,81
Коэффициент оборота
кадров по приему, %
-
15
20,63
100,0
37,53
68,77
Коэффициент
закрываемости
вакансий, %
-
100
100
100,0
0,0
50,0
Коэффициент оборота
кадров по выбытию, %
-
8,8
15
100,0
20,63
60,32
Коэффициент общего
оборота кадров, %
-
25
38,1
-
52,4
52,4
Коэффициент
восполнения кадров
-
0,57
0,91
-
59,1
59,1
Представим расчет показателей.
(1)
2021 г = 7/60*100 = 11,67
2022 г = 11/63*100 = 17,46