27
внимательно следить за тем, чтобы не подвергнуться «негативному шоку
будущего», разрушающего предприятие.
5.Факторы конкуренции. Любое современное предприятие,
функционирующее в рыночных условиях, должно тщательно исследовать и
анализировать действия своих существующих и потенциальных конкурентов:
подробный анализ будущих целей предприятия и оценка текущей стратегии
конкурентов, обзор возможных предпосылок в отношении потенциальных
конкурентов и всей отрасли, в которой функционируют данные конкуренты,
углубленное изучение сильных и слабых сторон конкурентов.
6.Факторы социального поведения. Такие факторы включают в себя
изменяющиеся взаимоотношения, ожидания и нравы общества (роль
предпринимательства в экономике, роль женщин и национальных
меньшинств в данном обществе, наличие и характеристики движений в
защиту интересов потребителей и т.п.). К некоторым, важным в настоящее
время факторам, относятся такие, как превалирующие в обществе чувства по
отношению к бизнесу и предпринимательству, роль женщин и национальных
меньшинств в обществе, происходящие изменения социальных установок
менеджеров в защиту интересов возможных потребителей.
7.Международные факторы. Руководство тех предприятий, которые
активно функционируют на международном рынке, должно постоянно и
тщательно оценивать, анализировать и контролировать изменения в
международных факторах.
1.4 Изучение стратегических альтернатив и выбор стратегии
развития предприятия
Перед любым предприятием в процессе стратегического планирования
обычно стоят четыре основные стратегические альтернативы. Как правило
имеется множество вариантов каждой из этих стратегических альтернатив,
но мы уделим внимание выбору общей стратегии. Проще всего
28
рассматривать каждую из этих альтернатив, причины, почему фирма
применяют именно эту стратегию, а не какую-либо другую, и ту точку, в
которой конкретная стратегия, скорее всего, окажется достаточно успешной.
К данным четырем альтернативам относятся следующие: ограниченный рост,
рост, сокращение, а также сочетание этих трех стратегий.
Стратегической альтернативой, которой обычно придерживается
большинство предприятий, является ограниченный рост. Для стратегии
ограниченного роста характерно установление целей, исходя из достигнутого
уровня, скорректированных с учетом инфляции.
Стратегия роста осуществляется обычно путем ежегодного
значительного повышения уровня краткосрочных и долгосрочных целей над
уровнем показателей предыдущего или базового периода. Стратегия роста
является второй, наиболее часто выбираемой стратегической альтернативой.
Такая стратегия обычно применяется в динамично развивающихся отраслях с
быстро изменяющимися технологиями.
Рост может быть внутренним и внешним. Внутренний рост может
произойти путем значительного расширения ассортимента предлагаемых
предприятием товаров и услуг. Внешний рост может присутствовать в
смежных отраслях как в форме вертикального, так и в форме
горизонтального роста. Рост в ряде случаев может приводить к образованию
конгломератов, то есть, объединению фирм в несвязанных между собой
отраслях. Сегодня примером наиболее очевидной и признанной формы роста
является слияние корпораций.
Альтернативой, которую реже всего выбирают руководители
предприятий и которую часто называют стратегией последнего средства,
является стратегия сокращения. Уровень поставленных целей при этом
устанавливается менеджментом предприятия ниже достигнутого в прошлом.
Фактически для многих предприятий сокращение может означать наиболее
эффективный путь переориентации операций и рационализации
29
операционной деятельности. В рамках альтернативы сокращения может
быть несколько возможных вариантов.
К стратегии сокращения менеджмент предприятия прибегает чаще
всего тогда, когда показатели деятельности предприятия продолжают
ухудшаться, несмотря на все принимаемые экстренные меры, при
экономическом спаде или просто для спасения предприятия от возможного
банкротства.
Стратегии сочетания всех перечисленных альтернатив будут, скорее
всего, придерживаться крупные предприятия, которые достаточно активно
действуют сразу в нескольких смежных отраслях. Стратегия сочетания всех
перечисленных альтернатив представляет собой объединение любых из трех
вышеупомянутых стратегий – ограниченного роста, роста и сокращения [28,
с. 204].
После того как руководство предприятия рассмотрит предложенные
стратегические альтернативы, оно затем обращается к конкретной стратегии.
Целью этого является выбор стратегической альтернативы, которая сможет
максимально повысить долгосрочную эффективность операционной
деятельности предприятия. Несмотря на то, что выбор общей стратегии
представляет собой как право, так и обязанность высшего руководства,
окончательный ее выбор оказывает глубокое влияние на всю организацию.
Чтобы проделать эффективный стратегический выбор, менеджеры высшего
звена предприятия должны иметь конкретную, разделяемую всеми
исполнителями концепцию предприятия и ее будущего. Стратегический
выбор при этом должен быть совершенно определенным и однозначным.
Приверженность какому-либо конкретному выбору зачастую ограничивает
возможности будущей стратегии предприятия, следовательно, окончательное
решение должно подвергнуться тщательному исследованию и оценке.
На стратегический выбор, осуществляемый руководителями, влияют
разнообразные факторы. Вот некоторые из них [29, с. 304]:
30
1) Риск. Какой именно уровень возможного риска руководство
предприятия считает приемлемым? Риск является неотъемлемым фактом
операционной деятельности предприятия, однако высокая степень риска
может разрушить предприятие и привести его к предбанкротному состоянию.
2) Знание прошлых стратегий. Достаточно часто осознанно или
неосознанно руководство предприятия находится под влиянием прошлых
стратегических альтернатив, выбранных менеджментом предприятия.
3) Реакция на владельца. Очень часто владельцы акций предприятия
ограничивают гибкость менеджмента предприятия при выборе конкретной
стратегической альтернативы.
4) Фактор времени. Данный фактор при принятии решения может
способствовать успеху или неудаче предприятия. Реализация даже отличной
идеи в неудачный момент времени может привести к развалу предприятия
или даже появлению признаков близкого банкротства.
В теории менеджмента существуют следующие виды стратегического
планирования:
Долгосрочное (перспективное) планирование. Поскольку при
разработке стратегических планов аналитические исследования происходят
от будущего к настоящему, то планы, рассчитанные на более короткий срок,
становятся составной частью перспективных планов. Перспективные
стратегические планы наиболее полно отражают долгосрочные цели и
генеральную стратегию действий предприятия. Разрабатываемые
альтернативные стратегии обычно в план не включается, а отражаются в
специальных программах, содержащихся в приложениях к стратегическим
планам. Перспективные планы обычно включают в себя показатели и
предложения, которые отражаются в обобщенных показателях, чаще всего
финансово-экономических. Перспективные планы предприятия
разрабатываются менеджментом предприятия, как правило, на срок от 5 до
10 лет.
31
Среднесрочное планирование. В основе такого планирования лежит
фактический спрос на продукцию или услуги предприятия, а также
возможные изменения их характеристик в ближайшем будущем, возможная
резкая перестройка технологии производства, потенциальные финансовые
ограничения и лимиты, состояние конъюнктуры рынка, возможный риск
потери партнера и др. Среднесрочные планы разрабатываются, как правило,
на срок от 1 до 5 лет.
Краткосрочное планирование. Такое планирование обычно охватывает
период в несколько недель или месяцев. Такое планирование, как правило,
нацелено на регулирование текущего использования разнообразных ресурсов
предприятия и чаще всего реализуется через составление календарных
программ производства и контроля за ними, эффективное управление
материальными запасами и полученными кредитами.
Оперативное планирование. В задачу такого планирования входит
оперативный контроль за ежедневной загрузкой технологического
оборудования, последовательностью производственных операций,
эффективной расстановкой работников и др.
Методология стратегического планирования опирается на четыре
основных уровня управленческих знаний [31, с. 99]:
- общефилософский уровень знаний – совокупность взглядов, знаний о
явлениях окружающего мира (философия, культурология, математика;
теория систем; теория организации; политология и др.);
- общенаучный уровень знаний – такой уровень дает понимание общих
методологических подходов, принципов, форм организации, систем
(кибернетика; теория организации, теория систем и др.);
- конкретная методология наук – она образует совокупные знания об
управлении в социально-экономических системах (макроэкономика;
микроэкономика; право; социология; статистика, менеджмент; логистика и
др.);
32
- методология, методика и технология стратегического планирования –
это наука о стратегическом планировании, которая наиболее приближена к
вопросам практической деятельности, она призвана эффективно
реализовывать конкретные достижения других наук.
Раскрывая методологию стратегического планирования, необходимо
ответить на следующие вопросы [32, с. 101]:
а) Что именно служит методологической базой?
б) Каковы общие применяемые методы стратегического планирования?
в) Какова системная модель предприятия и как ее интерпретировать к
изменяющимся условиям?
г) Каковы принципы стратегического планирования и каковы условия
их применения?
Методологической базой эффективного стратегического планирования
как управленческого процесса является системный и ситуационный подходы.
Согласно системному подходу любое предприятие необходимо
рассматривать как стройную логичную систему, состоящую из определенных
взаимосвязанных элементов, обеспечивающих его текущую
жизнедеятельность, и элементов более крупной системы, функционирование
и развитие которой определяется конкретными экономическими законами и
закономерностями, характерными для данного типа систем.
Для каждого конкретного предприятия стратегические системы более
высокого порядка выступают в виде определенной окружающей среды,
которая состоит из хозяйственных и правительственных органов управления:
рынка, отечественных и зарубежных конкурентов, средств информации и
инфраструктуры.
Стратегическое планирование предприятиями основывается на
следующих основных положениях:
Первое положение.
33
Предприятия являются сложными социально-экономическими
структурами, которые характеризуются рядом обязательных структурных
особенностей:
а) предприятия создаются для достижения определенных
операционных целей;
б) наличие у предприятий определенных ресурсов и их
преобразование в материальные блага;
в) постоянное соизмерение затрат на производство и использование
товаров и услуг с результатами деятельности;
г) сложность и противоречивость внутренней среды предприятия;
д) многокритериальность задач управления предприятием;
е) большая динамичность протекающих в системе процессов;
ж) необходимость оперативного управления предприятием, для чего
создается специальный орган управления, имеющий определенную функцию
и организационную структуру, а также систему утвержденных норм
контроля за их соблюдением.
Второе положение.
Предприятия являются открытыми структурными системами, на
которые воздействуют многочисленные факторы внешней среды. Поэтому
эффективность операционной деятельности предприятия, и ее стратегия, в
значительной степени определяются возможностями ее адаптации к
изменяющимся условиям.
Третье положение.
Применяемые стратегии предприятием во многом уникальны,
следовательно, универсальных решений на все случаи жизни не существует,
отсутствуют и стандартные наборы правил, и порядок решения
стратегических задач управления предприятием.
Методология планирования в предприятиях базируется на следующих
принципах [34, с. 133]:
- обоснованный выбор целей и стратегии развития предприятия;
34
- постоянный поиск новых форм и видов операционной деятельности,
для повышения конкурентоспособности предприятия;
- обеспечение логического соответствия между предприятием и
внешней средой, управляющей и управляемой подсистемами и
организационными элементами предприятия;
- индивидуализация стратегии, при которой каждое предприятие имеет
свои индивидуальные особенности, обусловленные сложившимся составом
кадров, материально-технической базой, культурой, поэтому разработка
любых стратегий должна проводиться с учетом этих особенностей;
- четкое организационное разделение поставленных задач
стратегического планирования от задач оперативного планирования на
предприятии.
35
Глава 2 АНАЛИЗ СИСТЕМЫ СТРАТЕГИЧЕСКОГО
ПЛАНИРОВАНИЯ В ООО «ЧЕНИ»
2.1 Краткая характеристика ООО «Чени»
ООО (Общество с ограниченной ответственностью) «Чени»
функционирует на рынке услуг по оптовой торговле в г. Керчь с декабря
2001 года. Вид экономической деятельности – продажа непищевой
продукции, а также предоставление других работ и услуг физическим и
юридическим лицам. Юридически предприятие представляет собой
Общество с ограниченной ответственностью.
Предприятие обладает полной юридической самостоятельностью,
имеет собственный расчетный счет в Керченском отделении Акционерного
Банка Россия.
Юридическими нормами, которыми руководствуется в своей
деятельности предприятие, являются Гражданский кодекс, нормы трудового,
финансового права и других областей законодательства РФ.
Также предприятие руководствуется Федеральным законом «Об
обществах с ограниченной ответственностью» от 08.02.1998 N 14-ФЗ
(действующая редакция, 2016 г.).
Согласно Устава предприятие имеет право заниматься следующими
видами деятельности:
- оптовая и розничная торговля товарами промышленного назначения;
- предоставление логистических услуг юридическим и физическим
лицам;
- посредническая деятельность при торговых операциях;
- операции агентирования;
- операции экспедирования;
- консалтинговые операции.
Юридический адрес предприятия: Крым, г. Керчь, ул. Маршала
Еременко, д.19, стр.7.
36
Целью предприятия является получение прибыли от осуществления
видов деятельности, предусмотренных уставом.
Уставный капитал предприятия составляет 250,00 тыс. руб.
Организационная схема предприятия представлена на рис. 4.
Рисунок 4 - Организационная структурная схема предприятия
Из анализа приведенной схемы можно сделать следующие выводы:
- организационная схема управления данным предприятием носит ярко
выраженный линейно-функциональный характер;
- структурно можно выделить четыре самостоятельных
функциональных блока в данной организационной схеме: операционные
службы; консалтинговый отдел (занимается предоставлением
технологических консультаций по внедрению новых видов строительных
материалов и конструкций); экономические службы; торговая служба;
- основной принцип построения организационной структуры внутри
отдельных функциональных блоков – технологический;
Директор
Операционные службы
Экономические
службы
Отдел
экспедирования
Консалтинговый
отдел
Планово-
экономический
отдел
Бухгалтерия
Торговая служба
Хозяйственная служба
Транспортная
служба
Главный инженер
Главный экономист
Магазин
«Стройдеталь»
Магазин
«Строитель»
Склад