6
СОДЕРЖАНИЕ
ВВЕДЕНИЕ .................................................................................................................. 7
Глава 1. Теоретические аспекты стратегического развития организации с целью
повышения конкурентоспособности ......................................................................... 9
1.1. Понятие стратегического развития .................................................................. 9
1.2. Влияние стратегического развития предприятия на его
конкурентоспособность ............................................................................................ 13
1.3. Методы оценки конкурентоспособности организации .................................. 21
Глава 2. Анализ стратегического развития ООО "Алекс" .................................... 31
2.1. Общая характеристика ООО "Алекс" .............................................................. 31
2.2. Оценка стратегического развития .................................................................... 38
2.3. Анализ конкурентоспособности организации ................................................ 45
Глава 3. Разработка предложений по повышению конкурентоспособности
предприятия (на примере ООО "Алекс") ................................................................ 52
3.1. Предложения по повышению конкурентоспособности ................................. 52
3.2. Оценка эффективности предложенных мероприятий ................................... 62
ЗАКЛЮЧЕНИЕ ......................................................................................................... 65
СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ ......................................................................................... 70
ПРИЛОЖЕНИЯ ......................................................................................................... 75
7
ВВЕДЕНИЕ
Актуальность исследования. Конкурентоспособность, то есть умение
наиболее существенно вести конкурентную борьбу, которая считается
главной чертой финансового субъекта, характеризующей успешность в
критериях рыночной экономики и его деятельности. Поэтому, немало
авторов, как зарубежных так и отечественных, отражали в своих научных
трудах определение и исследование направлений конкурентной борьбы.
Дилемма конкурентной борьбы для экономики России приобретает иную
ценность.
Ценовая политика для конкурентной борьбы с импортом, при
значительном снижении импортных цен, и повышении первичных
издержек российских производителей, стали ухудшаться, если сравнивать
их с докризисным временем.
Так же можно наблюдать обострение конкуренции между
российской продукцией и импортной, и тогда центр тяжести в
конкурентной стратегии двигается от ценовых к неценовым факторам,
современного российского покупателя интересует качество, надежность и
уникальность произведенного продукта. Сейчас директор компании берет
на себя обязанность принятие стратегических решений без помощи других
оперируя законодательными нормативными актами, принимать
основополагающие, долгосрочные стратегические решения.
Целью данной работы является разработка системы стратегического
развития: повышение конкурентоспособности предприятия (на примере ООО
"Алекс"), для достижения поставленной цели были выделены следующие
задачи:
- рассмотреть теоретические аспекты стратегического развития
организации с целью повышения конкурентоспособности;
- провести анализ стратегического развития ООО "Алекс";
8
-разработать предложения по повышению конкурентоспособности
предприятия (на примере ООО "Алекс").
Объект исследования - ООО "Алекс".
Предмет исследования - повышение конкурентоспособности
предприятия.
Методы исследования – сравнения, сопоставления, анализа, SWOT-
анализ.
Структура работы состоит из введения, основной части, заключения и
списка литературы.
Теоретической и методологической базой данной работы послужили
труды российских и зарубежных авторов в области стратегического
менеджмента, маркетинга, материалы периодических изданий и сети Интернет.
Практическая значимость исследования заключается в разработке
предложений по повышению конкурентоспособности предприятия (на примере
ООО "Алекс").
9
Глава 1. Теоретические аспекты стратегического развития
организации с целью повышения конкурентоспособности
1.1. Понятие стратегического развития
При рассмотрении хронологии развития предприятий промышленности
СССР можно сделать вывод, что формирование стратегии развития
выполнялось главными управляющими органами страны, в то время как при
создании теоретической базы использовались, в основном, наработки
иностранных источников и примеры из зарубежной практики развития
предприятий. Можно выделить следующие работы отечественных
специалистов Ю.П. Васильева, Д.М. Гвишиани, А.Н. Курицина
123
.
Существует несколько подходов к определению смысла и содержанию
понятия стратегии, причём между российскими специалистами и зарубежными
нет единого мнения. В определении О. Виханского понятие стратегии
раскрывается, как направленное развитие организации, обладающее
определенными качественными характеристиками
4
.
По мнению Р. Фатхудинова стратегия представляет собой генеральный
курс управляемого объекта, позволяющий ему достигнуть цели в
стратегическом плане.
Э. Коротков, в свою очередь, характеризует стратегию как программное
развитие предприятия, представляющая собой коридор, в котором применяется
различные виды тактик, то есть, рассматривает понятие более подробно.
Всё многообразие подходов по определению стратегии можно разделить
на несколько подгрупп. Первая группа представляет собой органичную
реализацию функциональных составляющих следующей последовательности:
1
Игнатьев С.В. Российская экономика в контексте мировой динамики развития // Экономика: теория и
практика. – 2017. – № 1 (41). – С. 3-9.
2
Сулоева С.Б., Ростова О. В. Система сбалансированных показателей и ее информационная поддержка //
Научно-технические ведомости Санкт- Петербургского государственного политехнического университета.
Экономические науки. – 2014. – № 2-1 (144). – С. 44-50
3
Удалов Ф.Е., Устинкин С.В. Обороноспособность России: Алексспективный взгляд и современная реальность
// Вестник Академии военных наук. – 2016. – № 2 (47). – С. 15-22
4
Вальтух К. Стратегия возрождения // ЭКО. – 2013. – № 7. – С. 3-24.
10
«миссия - стратегия - цели - задачи». Вторая группа представляет собой
изменённую последовательность, где стратегия и цель меняют приоритеты,
можно сказать, что стратегия изменяется для достижения цели. Третья группа
рассматривает стратегию как цепь решений стратегических задач,
направленных на реализацию долгосрочных целей предприятия по повышение
эффективности деятельности. Можно сделать вывод, что каждый взгляд
обладает как положительными, так и отрицательными сторонами, что, впрочем,
позволяет оценить предмет с различных сторон
5
.
При определении стратегии развития предприятия, одной из важнейших
задач является как выбор направления этого развития, так и ориентации на
возможности освоения выпуска инновационной продукции, потребности в
которой либо явно ощущаются у рыночных потребителей, либо само
предприятие заранее с высокой степенью вероятности прогнозирует
возникновение этих потребностей
6
.
Методика решения указанных выше проблем развивается в два
направления, одно из которых называется экстраполяционным, оно оценивает
реалистичные возможности производства инновационной продукции и способы
ее освоения. Второе целевое, основой которого является потребность в
инновационной продукции. Базой экстраполяционного направления является
оценка существующих возможностей производства и применения инновации на
практике, их дальнейшим развитием и внедрением на рынок. Развитие этого
направления представляет собой постепенное движение от настоящего времени
к будущему времени (от оценённых возможностей – к производству
продукции).
Основой целевого направления является потребность в продукции,
которая будет очевидно необходима на рынке. Однако ключевая проблема
5
Шарипов Т.Ф. Модернизация планирования на предприятиях машиностроения, образующих кластер, в
условиях трансформационной экономики // Экономика и предпринимательство. – 2016. – № 4-1 (69-1). – С.
1079-1085
6
Шарипов Т.Ф. Использование системно-процессного подхода для модернизации планирования в кластере //
Вестник Оренбургского государственного университета. – 2016. – № 4 (165). – С. 135-142
11
заключена в том, что условия для производства инновационной продукции
могут отсутствовать вовсе, но обеспечение этого является жизненно важным на
данном этапе развития. При целевом направлении движение происходит от
будущего времени, т. е. периода, когда стратегическая проблема должна быть
обязательно решена, к настоящему времени. И главной задачей является
определение всех проблем, решения которых потребует реализация
стратегической цели
7
.
Очевидно, что переход от стратегии догоняющего развития к лидерству
является труднореализуемым при наличии следующих проблем:
отсутствие информационно-аналитического центра,
обеспечивающего предприятия инновационной информацией мирового уровня;
резкое сокращение объемов и направлений деятельности научно-
исследовательских и конструкторских работ как на отраслевом уровне, так и на
самих предприятиях;
явно недостаточный как общий профессионально-
квалификационный кадровый потенциал, так и кадровый потенциал в технико-
технологических подразделениях предприятий, а также кадровый разрыв
поколений во всех вышеуказанных структурах;
слабое материально-техническое и финансовое обеспечение
инновационной деятельности на предприятиях
8
.
В создавшихся условиях без координирующей роли государства переход
предприятий от стратегии догоняющего развития к стратегии лидерства
практически невозможен, о чем свидетельствует практика деятельности
предприятий. В качестве оценки возможных проблем можно взять зарубежный,
в первую очередь, американский опыт управления экономикой для выхода на
стратегию лидерства, через решение фундаментальных организационно-
7
Шарипов Т.Ф. Процессный подход к реализации стратегического планирования при формировании
маркетинговой политики предприятия // Интеллект. Инновации. Инвестиции. – 2013. – № 1. – С. 27-32.
8
Шарипов Т.Ф. Модернизация планирования на предприятиях машиностроения, образующих кластер, в
условиях трансформационной экономики // Экономика и предпринимательство. – 2016. – № 4-1 (69-1). – С.
1079-1085
12
технических задач и японский опыт, через решение проблем догоняющего
развития, реализованный в экономике послевоенной Японии.
Выбор стратегии японскими предприятиями осложнялся тем, что стране
было запрещено восстанавливать военное производство, которое имело
достаточно высокий уровень технологического развития. В создавшейся
ситуации о стратегии лидерства говорить было бессмысленно. Поэтому речь
могла идти только о стратегии догоняющего развития, на пути которого также
стояло много различных проблем научно-исследовательского, технико-
технологического характера
9
.
Рассматривая современную ситуацию в нашей стране, следует отметить,
что если исключить из рассмотрения военно-промышленный комплекс, то
сегодня можно говорить только о возможности реализации стратегии
догоняющего развития, но подчеркнем, что и здесь нужна безоговорочная
государственная поддержка
10
.
При этом следует особенно подчеркнуть, что при всей важности помощи
государства малым инновационным промышленным предприятиям, акцент
необходимо делать на восстановление и рост эффективности
функционирования крупных и крупнейших промышленных комплексов, под
четким и при необходимости жестким государственным контролем
11
.
Расчет на создание совместных с зарубежными учредителями таких
предприятий и комплексов нельзя считать магистральным направлением
развития экономики, поскольку зарубежные участники сразу уйдут с таких
предприятий, как только сочтут либо невыгодными для себя изменившиеся
условия, либо при обострении межгосударственных отношений, как это
происходит в настоящее время.
9
Вальтух К. Стратегия возрождения // ЭКО. – 2013. – № 7. – С. 3-24.
10
Удалов Ф.Е., Устинкин С.В. Обороноспособность России: Алексспективный взгляд и современная реальность
// Вестник Академии военных наук. – 2016. – № 2 (47). – С. 15-22
11
Шарипов Т.Ф. Контроллинг как методологическая основа эффективного планирования и управления
деятельностью предприятия / Интеллект. Инновации. Инвестиции. – 2013. – № 3. – С. 46-51
13
Оценка и осуществление указанных ранее стратегий требует два уровня
разбора: макроуровень и микроуровень, причём между ними необходима
органичная взаимосвязь. Наличие связи между различными уровнями разбора
позволит облегчить практическое воплощение стратегий. Понятие стратегии на
макроуровне включает в себя возможность изменения систем находящихся в
развитии (экономика, отрасль), предпосылками которого могут быть события,
оказывающие непосредственное и косвенное влияние на развивающийся
объект. Микроуровень стратегии требует тщательной разработки и подробного
планирования политики поведения предприятия по достижению задач
долгосрочного развития в инновационной среде. Немаловажным является
ясные представления персонала предприятия о необходимости четкого
выполнения распоряжений для достижения какой-либо цели.
Таким образом, можно отметить, что современное состояние экономики
России и практически всей отраслевой инфраструктуры свидетельствуют о том,
что на всех уровнях управления и макро- и микроуровневый аспект стратегии в
принципиальном подходе проработан недостаточно.
1.2. Влияние стратегического развития предприятия на его
конкурентоспособность
Триумф компании, находящейся в зависимости от грамотного
стратегического формирования вида фирменного бренда в сознании
торговой марки в сознании целевой аудитории помогает увеличить
собственные позиции в конкурентоспособной борьбе. Поэтому, нужно
проводить оценки возможных способностей собственных компаний и
анализа внешней среды компании, а так же определение более
действенных методов применения собственных способностей, необходимо
наиболее верно строить стратегии, делать возможные предсказания
возможных шагов конкурентов. Все вышеупомянутое заставляет владеть
факторами стратегического управления.
14
При точном и правильном определении собственного положения
компании на современном рынке, а так же выработке направленности для
будущего развития, тогда и компания непременно будет эффективно
функционировать. Здесь речь идет о правильном определении более
подходящей рыночной ниши в рамках беспристрастной внешней ситуации.
Конкурентоспособность предприятия можно анализировать, как
сравнительную оценку деятельности организации в конкурентных условиях
в определенный промежуток времени, или как потенциальную способность
предприятия сохранять сильную позицию на рынке долгое время — то
есть стратегическую конкурентоспособность. Именно, поэтому мы будем
рассматривать наиболее эффективные способы достижения предприятием
высокой конкурентоспособности в длительный период времени.
Факторы, влияющие на силу конкуренции на рынке и степень
конкурентной способности предприятия, могут иметь разную степень
предвидения для директоров. В следствии этого, система управления
компанией обязана владеть сильными инструментами, которые позволяли
бы ей удачно приспособиться к неожиданным изменениям окружающей
среды, наиболее правильно формировать и корректировать долговременные
цели и успешно согласовывать собственные ресурсы и способности с
поставленными задачами. Большинство теоретиков сходятся во мнении,
что более эффективным инструментом управления конкурентной борьбы
компании, в свою очередь осуществляющей собственную деятельность в
конкурентной среде и ставящая перед собой долговременное развитие
компании, является стратегическое управление или стратегический
менеджмент.
В научных трудах и литературе можно наблюдать многочисленные
описания различных конкурентных стратегий.
По мнению, одного из главных исследователей конкурентной среды
в организациях, М. Портера: «действенная стратегия обязана оберегать
фирму от всех сил, ведущих конкурентную борьбу, таких как:
15
конкурирующие компании, товары-заменители, угрозы появления новых
конкурентов, параметры факторов производства и параметры спроса. Он
выделил три базовых стратегии, при применении которых организация
может добиться значимого преимущества над соперниками на
долговременную перспективу — то есть стратегическую
конкурентоспособность. Эти стратегии: «абсолютное превосходство в
издержках», «дифференциация» и «фокусирование» и являются общими
вариантами способов конкурентной борьбы и организации могут взять их
в качестве основной стратегии для своего развития. В дальнейшем, при
рассмотрении вопросов стратегического управления, авторы продолжили
разработку классификации стратегий конкурирования.
К примеру, еще можно добавить основные направления
стратегического позиционирования компании к концепции базовых
стратегий:
1. размещение, направленное на широту номенклатуры
подразумевает создание организацией большого колличества разных видов
и подвидов продуктов и услуг. «В данном случае компания в борьбе за
покупателей делает ставку на вероятность рекомендовать им широкий
спектор продукции»
12
.
2. размещение, направленное на потребности покупателей
направляет организацию на обслуживание всех необходимостей отдельной
категории клиентов. Это размещение целенаправленно применять на
рынке, где есть некоторое количество групп покупателей, с разными
нуждами. Оно актуально для компаний исполняющих несколько видов
деятельности, которые имеют все шансы удовлетворить потребности
самым лучшим образом.
3. размещение, направленное на доступ подразумевает в первую
очередность, то есть сегментирование покупателей в согласовании с
12
Горев А.П. Факторы формирования конкурентного преимущества на макро- и микроуровне. Иркутск:
Издательство ИГЭА, 2013. — 166 с