16
разными методами доступа к ним. Это эффективно в ситуациях, когда
необходимости клиентов идентичны, но ступени доступа к различным
группам клиентов различны.
Следующую трактовку, предложенную Г.Л. Азоевым к концепции
базовой стратегии в конкурентной борьбе по увеличению классификаций
М. Портера еще несколькими стратегиями — стратегией введения
новшеств и стратегией безотлагательного реагирования на необходимости
современного рынка.
Стратегией введения новшеств — это стратегия, при применении
которой организация концентрирует собственные «стремления поиска
совершенно новых технологий, при построении необходимых, но однако
неизвестных на данный момент видов продукции, способов организации
изготовления, способов стимулирования реализована и т. д.»
13
.
Однако есть отличие от 3-х базисных концепций, предложенных М.
Портером, стратегия введения новшеств никак не способная защитить
организацию сходу от всех 5 конкурентных сил рынка. При наличии
бессчетных дестабилизирующих причин в 70 случаев из 100 данная
стратегия приводит к разорению компании. К таким причинам относятся:
неохотность рынка к восприятию новшества, огромные начальные потери,
отсутствие тиражирования новшества, отсутствие адекватных каналов
распределения и т. п. Более весомой причиной, от которого находится в
зависимости триумф внедрения предоставленной стратегии, является
«администрация» клиентов, а точнее, ступень их готовности к восприятию
новшества.
Последующая стратегия, которая была предложена Г.Л. Азоевым —
безотлагательное реагирование на потребности организации. В этой
стратегии можно выделить цель организации, то есть делается
отслеживание конфигурации необходимостей клиентов и безотлагательное
13
Азоев Г.Л. Конкуренция: анализ, стратегия и практика. М.: Издательство Центр экономики и
маркетинга, 2013. — 629 с.
17
их удовлетворение. «Главный принцип поведения — отбор и
осуществление планов, более рентабельных в текущих критериях»
14
.
Отслеживание конфигураций потребностей клиентов и последующее
производство соответствующих нуждам клиентов, либо услуг
предоставляют организации мощные конкурентные преимущества. Они
выражаются в высочайшем интересе покупателя в продукте, в
соответствии с их нуждами, способности ставить высочайшие расценки на
уникальный продукт, и, поэтому, получать высокую прибыль, неимении
потенциально огромного числа продуктов-субститутов. Использование
данной стратегии содействует еще формированию положительной
тенденции организации в глазах покупателей. Так же можно выделить
критерии внешней и внутренней среды, нужных для ее удачной
реализации. К условиям внешней среды Г.Л. Азоев относит
малоэластичный спрос на продукт конкретной отрасли, простой вход и
выход из отрасли, маленькая численность конкурентов и непостоянность
современного рынка. К условиям внутренней среды, можно отнести:
развитую рекламную службу, направленную на высокорентабельные
короткосрочные планы, высшую ступень мобильности персонала,
проектную организационную структуру и высшую дифференциацию
деятельности.
Главными причинами риска стратегии безотлагательного
реагирования на необходимости рынка создатель именует высочайшие
удельные потери, неимение долговременных возможностей в отрасли,
огромная численность дестабилизирующих причин, неимение гарантий на
получение выгоды и высочайший риск разорения.
Последние факторы, не правильно относить к рискам, относящимся
лишь для предоставленной конкурентной стратегии, так как ни одно
предприятие, которое осуществляет свою деятельность в условиях
14
Азоев Г.Л. Конкуренция: анализ, стратегия и практика. М.: Издательство Центр экономики и
маркетинга, 2013. — 629 с.
18
конкуренции, не может быть гарантом непрерывных доходов. Тем более,
ни одна из таких компаний не может считать себя полностью
застрахованной от разорения, такие риски присущи больше
предпринимательской деятельности вообще.
Российский исследователь А.Ю. Юданов, при разработке стратегии
компании учитывал несколько основных факторов: степень
стандартизированности бизнеса и его масштаб, а так же определение
наиболее существенного для предприятия типа стратегии осуществляется
когда предприятие занимает в осях координат: «адаптивность —
инновационность» и «глобальный рынок — локальный рынок». А.Ю.
Юданов выделяет четыре основные стратегии, которые характеризуют
различное положение компании на рынке и конкурентные преимущества,
обладающие в данном положении. Автор дал название данным стратегиям:
эксплерентная, коммутантная и патиентная.
Инновационность и адаптивность стали основой системы оценки
стратегического позиционирования компаний, которые предложил В.В.
Криворотов. По мнению автора, на данном этапе рыночных условий,
когда напряженность в конкурентной борьбе растет, а требования
покупателей растут и приобретают все более индивидуальный характер,
такие характеристики в большей степени характеризуют более плотное
взаимодействие организации и окружающей средой. «Адаптивность
хозяйствующего субъекта рассматривается как его способность
адаптироваться к окружающим условиям, и умение гибко реагировать на
окружающие компании». К источникам адаптивности фирмы можно
отнести: современные процессы, протекающие во всех сферах деловой
активности компании, эти процессы выражаются в возможности
организации составлять и внедрять:
1) новшества в области технологий, которые совершенствуют
научно-техническую область производства;
19
2) социально-технические новации, характеризующие метод
организации труда;
3) современные технологии, которые сформировывают творческую
энергичность, предпринимательское поведение и коллективные ценности и
организационную культуру.
На базе выделения противоположных ступеней инновационности и
адаптивности организации — высочайшая и невысокая инновационность, а
так же высокая и низкая адаптивность. Можно выделить стратегические
позиции обладающие несколькими чертами, характеризующими их
индивидуальность: высочайшая адаптивность-высочайшая инновационность
(АвИв), высочайшая адаптивность-невысокая инновационность (АвИн),
невысокая адаптивность-высочайшая инновационность (АнИв), невысокая
адаптивность-невысокая инновационность (АнИн).
Практически во всех компаниях занимаются стратегическим
планированием. Разработанная стратегия существует на 82 % предприятий,
из 18 % предприятий — стратегии вообще нет, причем в число
последних входят в основном лишь малые предприятия. Количество
компаний в которых вообще не занимаются стратегическим планированием
— 6 %. А компании, которые ведут работу по стратегическому
позиционированию в 84 % случаев данная работа способствует внешнему
и внутреннему развитию, в 76 % — позволяет получить конкурентное
преимущество, и позволяет улучшить работу компании в 68 %. Поэтому,
можно говорить о положительном результате, осуществления работы по
стратегическому позиционированию.
При формировании стратегии позиционирования, в большинстве
компаний директор является «скульптором», а так же активно участвует в
формировании стратегии. В остальных компаниях данной группы чаще
всего директор привлекает основных своих подчиненных к выработке
данной стратегии, которой поддерживались бы все участники. В крупных
компаниях директор делегирует полномочия по формированию стратегии
20
другим людям, или отделу стратегического планирования, или целевой
группе. В данном случае чаще всего используются следующие стратегии:
усиления позиции продукта на рынке, стратегии поиска новых рынков,
стратегии интеграции с поставщиками и сокращения затрат.
Одни из самых известных стратегий малых предприятий: усиление
позиции для уже освоенного товара на конкретном рынке, и производство
уникального товара по уникальной технологии, а на средних
предприятиях: усиление позиций своей продукции на рынке, сокращение
затрат и интеграцию с поставщиками и дистрибьюторами.
Некоторые организации выявили собственную стратегию как
разработку нового товара на уже освоенном рынке и стратегию
сокращения затрат.
Но можно увидеть некоторые трудности при стратегическом
позиционировании предприятий, связанных с недостатком информационно-
экономического порядка. Так же наблюдать дефицит достоверной
рыночной информации и низкой экономической культуры. Однако,
проблема еще и в том, что многие руководители не имеют знаний и
опыта.
Неразбериха в характере формируемого в РФ финансового порядка
негативно воздействует на все важные качества финансовой деятельности,
для начала, — на принятие специалистами финансовых и экономических
стратегических решений. Сложившаяся обстановка никак не стимулирует
менеджеров к исследованию и реализации стратегии на длительный
период становления компаний. Непостоянство критерий
предпринимательской деятельности свободно либо непроизвольно
направляет управляющих на выработку решений короткосрочного
характера, нацеленных, на снабжение выживаемости компании сегодня.
Можно даже предложить и рекомендовать стратегию, которая была
бы направлена на приобретение предприятием наиболее высокого уровня
конкурентной способности в критериях, когда значения всех характеристик
21
высоки. Быстрое формирование индустриальных технологий последних лет,
дающие возможность глобального снижения издержек и общего
усовершенствования свойств продуктов, что объясняет укрепление
конкуренции на большинстве сегментов индустриальных и третичных
рынков. В данных критериях конкурентноспособные достоинства,
достигнутые за счет экономии на масштабах, а еще дифференциации
продукции, существенно обесцениваются. Более влиятельной рыночной
мощью в данных критериях становится власть клиентов, а главным
конкурентным превосходством — их благонадежность.
Именно поэтому, перечисленные и рассмотренные стратегии
конкурентоспособности содержат большой спектр ситуаций, в оказаться
нынешние компании. Они задают основное направление действий по
борьбе с конкурентами для каждой из них и предлагают для этого
наиболее оптимальные способы. Но, так как, положение на каждом
конкретном рынке уникально, то и каждое предприятие разрабатывает
индивидуальную стратегию, основанную на анализе существующих
возможностей и рисков. Большинство авторов придерживаются мнения,
что одной из главных ошибок предприятий является использование всех
конкурентных стратегий в одно время или отказ от использования
стратегии вовсе. Из вышесказанного можно сделать вывод: не бывает
плохих или хороших стратегий, существуют стратегии, индивидуальные
для конкретных условий конкурентной среды. «Универсальной
конкурентной стратегии не существует. Только стратегия, согласованная с
условиями конкретной отрасли промышленности, навыками и капиталом,
которыми обладает фирма, может принести успех»
15
.
1.3. Методы оценки конкурентоспособности организации
15
Горев А.П. Факторы формирования конкурентного преимущества на макро- и микроуровне. Иркутск:
Издательство ИГЭА, 2013. — 166 с
22
Одним из факторов получения высоких доходов в рыночных условиях
является высокая конкурентоспособность предприятия. В данных условиях
предприятие ставит перед собой задачи, которые могут обеспечить повышение
уровня конкурентоспособности, что в свою очередь оптимизирует
деятельность данного предприятия и в течение долгого времени помогает ему
стабильно развиваться и функционировать. Термин «конкурентоспособность»
стал невероятно актуальным в последние несколько десятков лет из-за
включения в орбиту мирового хозяйства большого количества новых
государств и усиления экономической конкуренции между странами.
Появилось огромное количество мировых рынков, произошло снижение
торговых барьеров, да и в целом процессы глобализации привели к такому
обострению конкуренции, что уже ни одна компания не может быть уверена в
своей «устойчивости» завтра. Всегда возникают угрозы в виде новых
продуктов-заменителей, ненадежности поставщиков, изменений налогового
законодательства и курса валюты.
Конкурентоспособность рассматривается на четырех уровнях, каждый
из которых обладает определенными свойствами:
- уровень глобальной экономики как конкурентоспособность товаров и
услуг, производимых согласно требованиям и стандартам международных
организаций, всемирных торговых и политических структур;
- уровень производственного потенциала государства как
конкурентоспособность товаров, услуг, трудозатрат.
- уровень эффективности функционирования экономики государства как
совокупность работы всех государственных и общественных институтов и
организаций, обеспечивающих согласованную работу всего хозяйственного
механизма страны и его эффективное взаимодействие с другими странами, что
создает условия для положительной динамики и социальной стабильности, и
позволяет организациям работать более эффективно;
- уровень конкурентоспособности организаций, предприятий,
корпораций, производящих различные ресурсы, товары и услуги.
23
В связи с многоуровневостью самого понятия невозможно однозначно
дать определение термина «конкурентоспособность». Поэтому прежде чем
основываться на одном из множества определений, целесообразно определить,
какой из уровней является ключевым и системообразующим. Однозначно – это
уровень компании. Именно компания (а точнее действия и решения,
осуществляемые её сотрудниками) производит товар, конкурирует с другими
фирмами.
Факторы конкурентоспособности предприятия.
В публикациях авторов зарубежной и отечественной экономической
литературы приводятся различные вариации ключевых факторов
конкурентоспособности предприятия.
Профессор М. Портер все факторы, которые влияют на
конкурентоспособность предприятия, систематизирует на основании трех
подходов.
1. В основе первого подхода он закладывает взаимосвязь
конкурентоспособности предприятия и факторов производства.
2. Основой второго подхода по классификации М. Портера является
степень специализации факторов конкурентоспособности предприятия.
3. В третьем подходе М. Портер разделяет факторы
конкурентоспособности предприятия на два вида:
- основные факторы, они объединяют в себе природные ресурсы,
дебетовый капитал, географическое положение страны.
- развитые факторы, которые включают в себя современную
инфраструктуру обмена информацией, высококвалифицированные кадры и
исследовательские отделы университетов, которые занимаются сложными
высокотехнологичными дисциплинами.
Методы оценки конкурентоспособности предприятия.
Методы оценки конкурентоспособности различных объектов, которые
существуют в практике экономики и управления можно инициировать по двум
основным критериям:
24
1.По степени объективности или субъективности результатов оценки.
2.По подходу к оценке. Она может быть, как качественная, так и
количественная.
Существуют наиболее часто используемые методы оценки
конкурентоспособности. Модель пяти конкурентных сил М.Портера
рассматривает влияние основных факторов, которые определяют
экономические результаты деятельности компании на рынке (рис.1)
Рисунок 1. Модель пяти конкурентных сил М. Портера
1. Угроза входа потенциальных конкурентов представляет опасность для
прибыльности компании. Появление на рынке новых конкурентов зависит от
двух факторов: реакции существующих конкурентов и наличия препятствий
для входа в отрасль.
2. Конкуренция существующих в отрасли компаний возможна по
нескольким параметрам: по цене, качеству и ассортименту. Сила конкуренции
зависит от того, насколько активно участники отрасли пытаются изменить
показатели.
3. Возможность покупателей оказывать давление на организацию.
Уровень давления со стороны потребителей зависит от их возможности
диктовать условия поставок и уровня конкурентной значимости воздействий.
Покупатели наиболее сильны в следующих ситуациях:
• если покупатели делают закупки в больших количествах;
25
• отрасль в большей своей части зависит от отдельных групп
покупателей;
• в тот момент, когда промежуточные покупатели получают небольшую
прибыль, которая побуждает их снизить издержки, связанные с закупочной
деятельностью;
4. Давление поставщиков на организацию. Они оказывают давление на
участников рынка при заключении договора с помощью увеличения цены или
снижения качества товаров. Уровень давления поставщика зависит от его
способности оказывать влияние на потребителя при помощи изменения
условий поставок, что негативно отражается на уровне продаж и
функционирования предприятия в целом.
Система управления конкурентоспособностью разрабатывается для
каждого предприятия с учетом его деятельности и обеспечивает проведение
индивидуальной политики в достижении поставленных целей. Стратегия
повышения конкурентоспособности может быть ориентирована как на
компенсацию слабых сторон, так и на усиление относительно сильных сторон
предприятия. Для уточнения основных направлений развития
конкурентоспособности предприятия необходимо проводить его сравнение с
ближайшими конкурентами. Конкуренция на рынке может проявляться на
различных уровнях и может быть связана с видом товарного предложения,
уровнем цен и т.д.
Исходя из данных факторов и определений, можно сделать вывод, что
конкурентоспособность предприятия – это способность организовывать
эффективное взаимодействие управляющих и исполнительных подразделений,
которые участвуют в подготовке, разработке и сервисном обслуживании
продукции с целью придания ей параметров, которые будут полностью
удовлетворять потребности и запросы потребления при минимальных затратах
ресурсов и средств компании.
Одним из факторов получения высоких доходов в рыночных условиях
является высокая конкурентоспособность предприятия. В данных условиях