14
1.2. Разработка конкурентных стратегий
Впервые, необходимость обращения к разработке стратегий
конкуренции, у участников проявляется в процессе подготовки
конкурентных действий.
Стратегический менеджмент конкурентных действий составляет
основную часть разработки и применения участниками рынка стратегии
конкурентных действий.
Главной частью стратегического менеджмента, любой
предпринимательской фирмы является его стратегический менеджмент
конкурентных действий, который отличается от других составных
частей, тем, что именно сама фирма принимает участие в конкуренции
объекта стратегического менеджмента конкурентных действий
8
.
В современное время в менеджменте конкурентных действий,
таких как (финансовый менеджмент, менеджмент инноваций,
менеджмент персонала) стоит выделить несколько уровней:
1. Стратегический
2. Тактический
3. Ситуационный
Стратегический менеджмент объединяет в себя разработку
стратегических элементов участия в конкуренции, конкуренция в
бизнес-модели, осуществление мотивационных и организационных мер,
выбор конкурентных стратегий, которые применяются в основе
реализации конкурентных стратегий.
Отметим несколько конкурентных действий стратегического
менеджмента
9
:
1. Планирование конкурентных действий;
8
Рубин Ю. Б. Стратегии конкурентных действий //Современная конкуренция. 2014. № 4 (46). С.
101–143.
9
Рубин Ю. Б. Дискуссионные вопросы современной теории конкуренции // Современная
конкуренция. 2010. № 3 (21). С. 38 – 67.
15
2. Сплочение и стимулирование усилия команд фирмы или
компании для реализации конкурентных действий;
3. Организация и реализация выполнения конкурентных действий;
4. Контроль и осуществление условий порядка изменений
необходимых конкурентных действий;
Благодаря, единому комплексу конкурентных действий,
участники рынка могут действовать в рамках возможностей в
долгосрочной перспективе, а также управлять разработкой и применять
конкурентные действия на стратегическом уровне ведения своего
бизнеса
10
.
В свою очередь, владельцам бизнеса отдается определяющая
роль в принятии решений о выборе или применении той или иной
конкурентной стратегии, которая регламентируется уставом других
фирм учредительными документами.
Для обеспечения высокой степени учета стратегических интересов
конкурентных действий, полномочия в этой сфере закрепляются за
владельцами бизнеса, а в крупнейших предпринимательствах
направляются специализированным подразделениям фирм, которые
подотчетны своему высшему руководству.
В пример можно поставить департаменты стратегического
контроля и аудита, анализа и управления, а также другие
квалифицированные специалисты.
Непосредственно владельцы бизнеса, разрабатывают
конкурентные стратегии или же по их поручению –
специализированными консалтинговыми агентствами.
Сами участники рынка, начинают делать свой выбор для
разработки конкурентных стратегий, в свою очередь это все является
10
Рубин Ю. Б. Российское предпринимательство как направление российского образования //
Современная конкуренция. 2012. № 6 (36).С. 5 – 8.
16
переломным решением для любого субъекта предпринимательства. В
бизнесе, есть несколько вопросов с кем и против кого строить свои
действия в конкурентной среде, с кем вести переговоры, а с кем нет,
отсюда следует, что всем участникам любого бизнес-проекта придется
делать выбор на всех стадиях своей профессиональной карьеры.
Именно поэтому, в обоснованной и правильной конкурентной
стратегии
11
, заключается последующее взаимодействие с конкурентами
и следующие цели на достижение положительных результатов.
Разработка конкурентных стратегий на
чинается с обоснования
стратегических це
лей участия в конкуренции, таких как отдаление от
других, устранение конкурентов или сближение с ними. В
стратегические планы участников рынка по управлению бизнесом
входят, их конкурентные планы по определенным для этого
действия, которые являются для них составной частью.
Главными объектами стратегического планирования в процессе
процедуры составления и утверждения стратегических планов
конкурентных взаимодействий входят
12
:
1.
Установление стратегических результатов участия в конкуренции;
2.
Осуществление стратегического конкурентного потенциала
;
3.
Перечень конкурентных
адресатов и конкурентов;
4. Поля конкуренции, на которых должно развернуться
соперничество вокруг ключевых объектов бизнеса.
5. Соперничество ввиду поля конкуренции вокруг ключевых
объектов бизнеса;
Участники рынка стратегических планов конкурентных
действий, устанавливают количественные параметры конкурентных
11
Менеджмент, ориентированный на рынок / Перев. с англ. под ред. В. Б. Колчанова. — СПб.:
Питер, 2007. — 800 е.: ил. 24с.
12
Рубин Ю. Б. Стратегии конкурентного поведения субъектов предпринимательства: поиск
рационального выбора//Общество и экономика.2005. № 2. С. 65 – 83.
17
стратегий, то есть масштабы охвата, сроки их реализации, параметры
усилий, скорость развертывания.
Поэтому период применения конкурентных стратегий
могут охватывать от года до десяти лет и более, в зависимости от
специфики отрасли экономики, в которой действуют и работают
конкуренты.
Составной частью стратегического планирования является
его внутрифирменная стратегия планирования, которая обязана
распределить деятельность участников рынка по их выполнению
конкурентных функций, в течение определенного стратегического
планового периода
13
.
В условиях риска и относительной неопределенности между
соперниками и другим окружением внутри конкурентной среды
является стратегическим планированием конкурентных действий, где в
свою очередь оно включает в себя проведение согласования проектов с
партнерами по бизнесу, а также опирается на формулирование
собственных намерений, анализ и прогнозирование стратегических
установок конкурентов.
Рассмотрим понятие стратегического маневра – это изменение
стратегических планов участниками рынка конкурентной среды.
Маневры не имеют сиюминутный характер, а как раз включают
планирование конкурентных действий на дальнейшую перспективу. Все
эти действия по маневрам связаны с переливом капиталов, обновлением
конкурентного потенциала, изменения характера и состава
конкурентного взаимодействия.
Стратегического маневрирование широко используется
субъектами малого и крупного предпринимательства.
13
Соболева Э. Ю. Обеспечение конкурентоспособности экспертных организаций в сфере
образовательного аудита // Современная конкуренция. 2012. № 6 (36). С. 79 – 82.
18
Иногда случается так, что стратегические планы не меняют, а
просто их отменяют. Это происходит во время бегства
предпринимателей из бизнеса, как правило, с фактическим отказом от
выполнения принятых ими обязательств. Но даже в этом случае, после
принятия подобных решений, последствия оказываются
неблагоприятными для тех, кто их принимает. Исходя из данного
контекста для достойного выхода из трудного положения стоит не
отменять стратегические планы, а изменять их и приспосабливаться к
новым обстоятельствам.
Когда стратегические планы конкурентных действий
разработаны дня стратегического менеджмента конкурентных действий
выносятся вопросы организации, мотивации и контроля.
В стратегических организационных сценариях взаимодействия
участников рынка с соперниками, применяется организационная
стратегия конкуренции, где в них реализуется характер взаимодействия
на различных стратегических конкурентных полях, порядок
взаимодействия с разными группами соперников, проявления реакций
на новые угрозы, предложениями и информационными сигналами.
Благодаря этим сценариям участники рынка вступают во
взаимодействие с соперниками, отстаивают свои интересы, действуя
«за» или «против» них, доказывают окружению свою
конкурентоспособность, осуществляя крепкие конкурентные
преимущества
14
.
Сами участники рынка применяют сценарии преодоления
помех, таких как отраслевых барьеров, ограничений,
установленных государством в законодательном порядку. В свою
очередь они применяют сценарии кооперации, отступления,
14
Дик В. В. Конкурентные преимущества программного продукта и их связь с
конкурентоспособностью его потребителя и производителя // Современная конкуренция.
2012. № 6 (36).С. 103–117.
19
интеграции, рационального бездействия, где каждый участник
рынка разрабатывает собственные стратегические организационные
сценарии взаимодействия с конкурентами.
Стратегические мотивационные модели стимулируют своих
сотрудников, партнеров на совершение выгодных для себя
конкурентных действий и невыгодных для стратегических
конкурентов.
Стратегический контроль включает в себя запланированную
стратегию конкурентных действий
15
. В крупных фирмах это
функция делегируется специализированным подразделениям по
управленческому контролю и аудиту. По результатам контроля
участники рынка могут вносить в конкурентную деятельность
стратегические изменения и корректировать стратегические планы
участия в конкуренции.
15
Юданов А. Ю. Конкуренция: теория и практика.3‑е изд. М: ГНОМ и Д, 2001. С. 32 – 33.
20
1.3. Методы оценки конкурентной среды
Конкурентная среда окружает все фирмы, существующие в условиях
рынка и лишь в единичных ситуациях конкуренты отсутствуют. Тем не
менее, каждый новый товар – это некая модификация уже имеющегося на
рынке, следовательно, где он вступает в отношения косвенной конкуренции.
Чтобы грамотно спланировать маркетинговую составляющую бизнеса,
необходимо провести детальный анализ и оценку конкурентной среды.
Конкуренцию в экономической сфере определяют как –
«соперничество субъектов рыночных отношений за наилучшие условия
коммерческой деятельности
16
».
В современное время необходим полноценный сравнительный анализ
конкурентной среды, который позволяет осуществлять схему привлечения
потребителя и может спрогнозировать развитие ситуации на рынке и в
компании.
Анализ конкурентной среды в определенной отрасли может быть как
максимально детальным, так и емким в контексте краткосрочных задач.
Рассмотрим ситуации, в которых требуется проведение анализа
конкурентной среды:
1. Создание маркетинговой политики товара;
2. Предсказание плана продаж;
3. Подготовка ассортимента и схемы товарной политики;
4. Определение цены на товар;
5. Разработка товара: выбор свойств и ключевых показателей продукта;
6. Продвижение продукта.
Специалисты советуют учитывать такие правила конкурентного
анализа рынка.
Существуют некоторые правила конкурентного анализа рынка:
16
Фатхутдинов Р.А. Управление конкурентоспособностью организации. Учеб. пособие. — М.:
Эксмо, 2004. — 77 с.
21
1. Точное определение целей анализа конкурентной среды на рынке;
2. Установить определенные границы конкуренции и определить
важнейших конкурентов для проведения анализа;
3. Провести маркетинговый анализ деятельности конкурентов;
Существуют несколько видов конкуренции:
1. Жесткая;
2. Интенсивная;
3. Замедленная;
4. Слабая.
Определенные стратегии, выстраиваемые менеджерами, помогают
благополучно существовать на рынке и встраиваться в конкурентную среду.
Здесь можно отнести следующие стратегии:
1. Максимально обособили бы фирму от конкурентного влияния;
2. Воздействование на конкурентные законы в отрасли;
3. Формирование и удержание стабильной позиции в конкурентной
борьбе;
Анализ и оценка конкурентной среды обеспечит нас важными
данными о конкурентах, а также поможет извлечь маркетинговые
исследования их деятельности
17
.
Рассмотрим продуктивные методы получения детальной информации
о конкурентах и их продуктах, для анализа:
1. Опросы потребителей – количественный или качественный сбор и
анализ мнений и представлений о конкурентах среди разных целевых
групп для определения их слабых и сильных сторон;
2. Мониторинг мест продаж - качество и условия выкладки товаров,
стратегии в области промо-акций и ассортименте;
17
Фатхутдинов Р.А. Управление конкурентоспособностью организации. Учеб. пособие. — М.:
Эксмо, 2004. — 126 с.
22
3. Поиск в интернете – отзывы, сайты конкурентов, обзоры и пр.;
4. Опрашивание менеджеров по продажам - инсайдерские данные
(торговый персонал может предоставить презентации, специальные
программы конкурентов);
5. Изучение отраслевых обзоров - публикации финансовых показателей,
открытых рейтингов, иногда и принципиальных характеристик
бизнеса;
6. Тематические выставки, конференции и семинары - Данные об
участниках рынка, контактах и коммуникационной стратегии.
Главным методом анализа конкурентной среды является
соперничество в сегменте.
Сегмент рынка в контексте конкурентной среды будет
восприниматься как непривлекательный, если:
1. На рынке представлено большое количество сильных конкурентов;
2. Уровень продаж на рынке стабилен или снижается;
3. Для роста уровня доходов нужно инвестировать (в крупных
масштабах) и постоянные издержки довольно высоки;
4. Барьеры на выходе очень высоки, допустим, есть обязательства перед
поставщиками и потребителями;
На таком рынке всегда будут происходить конкурентные войны,
нужно будет создавать новые продукты, а это, в свою очередь, приводит к
внезапному повышению расходов на борьбу. Анализ конкурентной борьбы
18
помогает фирме вычислить количество конкурентов на рынке, определить
наиболее серьезных из них и сформировать конкурентные стратегии для
взаимодействия с ними, с учетом данных анализа конкурентной среды.
18
Фляйшер К., Бенсуссан Б. Стратегический и конкурентный анализ. Методы и средства
конкурентного анализа в бизнесе. М.: БИНОМ. Лаборатория знаний, 2005. 61 с.
23
То, насколько сильно влияет на положение дел на рынке конкретный
поставщик, зависит от многих условий: есть ли на рынке другие поставщики
или товары-субституты. На монополизированном рынке поставщик имеет
безнаказанную возможность завышать цены, что будет уменьшать гибкость и
провоцировать появление продуктовых предложений низкого качества.
Низкая рыночная власть поставщиков – когда на рынке довольно много
поставляющих фирм и продуктов-заменителей. Сегмент рынка не будет
хорошо развиваться, когда именно поставщики фирм увеличивают цены или
уменьшают объемы поставок. Противостоять этому можно с помощью
выстраивания взаимовыгодных контактов с поставщиками и применения
других источников снабжения.
Сегмент рынка теряет привлекательность, когда у покупателей
большая или увеличивающаяся власть, дающая им возможность продуктивно
отстаивать свои интересы. Чаще всего в отрасли с крупными объемами
стандартной продукции, которую можно купить и через другие источники,
будет отмечаться высокая рыночная власть покупателей. Она будет
увеличиваться тогда, когда число покупателей не такое большое или они
организованны; когда восприимчивость покупателей к ценам высока, если
уровень качества привозимой продукции не особо влияет на качество
продукции покупателей (компаний). Стратегия работы продавцов может
строиться на работе с постоянными клиентами или с теми, кто имеет низкий
потенциал влияния. Фирма может тоже предложить продукты и услуги,
которые будут особо значимы для покупателей.
Одним из возникновения рисков становиться товары или услуги-
заменители
19
. Отрасль непривлекательна, когда она заполнена товарами-
заменителями или риск их появления в сегменте рынка выше среднего.
19
Чернышева Т. Ю., Попова О. А. Экспертные методы принятия решений // Альманах
современной науки и образования. Тамбов: Грамота, 2007. № 4 (4). С. 192-194.