7
Содержание
Введение ……………….........................................................................................7
Глава 1. Теоретические аспекты системы стратегического развития в целях
повышения конкурентоспособности предприятия…………………. ………10
1.1 Виды стратегий предприятия .........................................................................10
1.2 Понятие конкурентоспособности и методы ее оценки ................................15
1.3 Подходы к выбору стратегии развития предприятия в целях повышения его
конкурентоспособности............................................................................................26
Глава 2. Анализ конкурентоспособности ООО «Лим»..........................................33
2.1 Общая характеристика деятельности ООО «Лим»..........................................33
2.2 Комплексный стратегический анализ деятельности ООО «Лим»..................41
2.3 Анализ конкурентоспособности ООО «Лим»..................................................50
Глава 3. Разработка стратегии развития в целях повышения
конкурентоспособности ООО «Лим..................................................................60
3.1 Формирование стратегии развития предприятия............................................60
3.2 Оценка эффективности предлагаемых мероприятий и их влияние на
конкурентоспособность исследуемого предприятия.............................................78
Заключение.........................................................................................................94
Список использованной литературы....................................................................97
Приложения………………………………………………………………….......102
8
ВВЕДЕНИЕ
В настоящее время общее внимание со стороны бизнеса к
конкурентоспособности стремительно возрастает. В самом общем виде
стратегия конкурентоспособности может быть определена как эффективная
деловая концепция, дополненная набором реальных действий, который
способен привести эту деловую концепцию к достижению реального
конкурентного преимущества, способного сохраняться длительное время.
Разработка стратегии должна основываться на глубоком понимании рынка,
оценке позиции организации на рынке, осознании своих конкурентных
преимуществ.
В условиях ужесточающейся конкуренции развитие организации
зависит от трех групп факторов: внутренней среды, внешней среды,
динамических способностей.
Единой стратегии для всех предприятий не существует. Каждое
предприятие даже одной отрасли уникально, поэтому индивидуально и
определение его стратегии конкурентоспособности, которая зависит от его
потенциала, а также от многих внешних факторов.
В конечном итоге формирование стратегии конкурентоспособности
организации должно дать ответы на три вопроса: Какие направления
хозяйственной деятельности необходимо развивать? Каковы потребности в
капиталовложениях и наличных ресурсах? Какова возможная отдача по
выбранным направлениям?
Все вышесказанное определило актуальность данной темы и позволило
выделить для теоретического и практического исследования проблему
повышения конкурентоспособности организации.
Наибольший вклад в разработку теорий конкурентоспособности внесли
зарубежные и отечественные ученые: Божук С.Г., Ковалик Л.Н., Маслова Т.Д.,
Плотников М.В., Портер М., Стрикленд А.Д., Томпсон А.А.
9
Целью выпускной квалификационной работы является разработка
системы стратегического развития, с целью повышения
конкурентоспособности ООО «Лим».
Достижение основной цели работы потребовало решения более
конкретных и взаимосвязанных задач:
рассмотреть виды стратегий предприятия;
дать понятие конкурентоспособности и показать методы ее оценки;
рассмотреть подходы к выбору стратегии развития предприятия с целью
повышения его конкурентоспособности;
дать общую характеристику предприятия;
провести комплексный стратегический анализ деятельности ООО
«Лим»;
оценить конкурентоспособность исследуемой организации;
разработать стратегию развития ООО «лим2 в целях повышения его
конкурентоспособности;
дать оценку эффективности предлагаемым мероприятиям.
Объектом исследования является ООО «Лим», предметом исследования
– система стратегического развития организации, в плане повышения ее
конкурентоспособности.
При написании данной работы были применены следующие методы
исследования:
- анализ вторичных данных (обзоров автотранспортного рынка, статей
периодической печати);
- анализ теоретических разработок, соответствующих теме
исследования;
- использование законодательства, регулирующего грузоперевозки;
- экспертное интервью (с представителями транспортных компаний).
Теоретической основой работы выступают работы ведущих
экономистов, менеджеров и маркетологов по изучаемым вопросам,
10
законодательство РФ, официальные инструктивно-методические материалы, а
также материалы собственных исследований.
Структура выпускной квалификационной работы обусловлена
поставленной целью и задачами, состоит из введения, трех глав, заключения,
списка использованных источников
Применение результатов исследования на практике позволит обеспечить
эффективное развитие конкурентоспособности организации ООО«Лим» на
рынке автотранспортных услуг Красноярского края.
11
Глава 1. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ АСПЕКТЫ СИСТЕМЫ
СТРАТЕГИЧЕСКОГО РАЗВИТИЯ В ЦЕЛЯХ ПОВЫШЕНИЯ
КОНКУРЕНТОСПОСОБНОСТИ ПРЕДПРИЯТИЯ
1.1 Виды стратегий предприятия
Стратегия – это определенный курс производственной политики
предприятия на длительный период времени, рассчитанный на перспективное
развитие и решение принципиально важных для организации задач.
Разрабатывается такая стратегия на определенный период времени (три-пять
лет и более) и, как правило, в течение указанного времени остается неизменной.
[25, С.29]
Стратегия - это долгосрочное направление развития организации,
касающееся сфер, средств и форм ее деятельности, система взаимоотношений
внутри организации.
Стратегии развития бизнеса или эталонные стратегии отражают четыре
различных подхода к росту организации и связаны с изменением состояния
одного или нескольких элементов, рисунок 1[25, С.29]:
– продукта;
– рынка;
– отрасли;
– положения организации внутри отрасли;
– технологии.
Рис. 1. Эталонные стратегии развития
Эталонные стратегии развития
Стратегия
концентриро
ванного
роста
Стратегии
интегрирован
ного роста
Стратегия
диверсифици
рованного
роста
Стратегии
сокращения
12
Рассмотрим данные стратегии развития более подробно.
Стратегия концентрированного роста – это стратегия, связанная с
изменением продукта и (или) рынка, которая не затрагивает три других
элемента. Другими словами, предприятие улучшает качество выпускаемого ею
продукта или услуги или производит новый продукт (услугу), оставаясь в той
же отрасли. А вот на рынке сбыта предприятие ищет возможности улучшить
свое положение или перейти на новый рынок.
Выделяют следующие стратегии концентрированного роста, таблица 1.
[25, С.30]
Таблица 1
Стратегии концентрированного роста
Стратегия
Характеристика
Стратегия
усиления позиций
на рынке
При которой организация делает все, чтобы с данным
продуктом на данном рынке завоевать лучшие позиции.
Этот тип стратегии требует для реализации больших
маркетинговых усилий. При данной стратегии возможна
попытка осуществления так называемой горизонтальной
интеграции, при которой организация пытается установить
контроль над своими конкурентами
Стратегия
развития рынка
Заключается в поиске новых рынков для уже
производимого (реализуемого) продукта
Стратегия
развития продукта
Предполагает решение задачи роста организации за счет
производства (закупки) нового продукта, который будет
реализовываться на уже основанном организацией рынке
Таким образом, следует сказать, что имеют место множество стратегий,
выбор которых зависит от ситуации, сложившейся на рынке или в отрасли,
технологий, имеющихся в распоряжении организации.
Различные компании и руководители подходят к решению задачи
формирования стратегии развития предприятия, с различных точек зрения.
Если фирма небольшая, то ее учредитель осуществляет формирование
стратегии неофициально. Такая стратегия в большинстве случаев не
выражается в письменном виде. Она имеет место в мыслях и задумках
13
предпринимателя и передается им в устной форме своим подчиненным. Тем не
менее, в крупных компаниях разрабатываются планы в рамках годового цикла
стратегического планирования (выполняются заранее определенные
процедуры, составляются формы и графики). В разработке таких планов
принимают активное участие руководители, проводятся многочисленные
исследования и совещания, проводятся процедуры обсуждения и одобрения
предлагаемых вариантов.
Наряду с различными организационными вариациями процесса
формирования стратегии имеются также различия в том, как руководители
лично участвуют в анализе положения компании и обдумывании того, какую
стратегию следует принять. Обычно руководители используют один из четырех
основных подходов формирования стратегии. [25, С.31]
Подход главного стратега. При таком подходе руководитель исполняет
функции главного стратега и главного предпринимателя, оказывает сильное
влияние на оценку ситуации, выбирает стратегические альтернативы и детали
стратегии. Но это не значит, что руководитель в единственном лице исполняет
всю работу. Он является «главным архитектором» выбранной стратегии и
активно участвует в формировании некоторых или всех ее основных частей.
Руководитель командует ситуацией и делает ставку на избранную стратегию.
Подход, связанный с делегированием полномочий другим. В этом
случае руководитель делегирует полномочия на формирование стратегии
другим людям, возможно, отделу стратегического планирования или целевой
группе, составленной из доверенных подчиненных. Руководитель лично
отходит в сторону от этой работы, получает информацию о том, как идут дела,
из отчетов и устных бесед, дает инструкции, если таковые требуются,
улыбается, или хмурится, высказывая, таким образом, неформальные
рекомендации, а затем ставит штамп «Одобрено» на стратегический план после
его формального представления, обсуждения и единогласного принятия. [14,
С.102]
14
В таких случаях руководитель редко включает что-то свое в рекоменда-
ции и лично вряд ли считает, что необходимо проявить особое старание для
того, чтобы реализовать на практике некоторые или многие положения,
записанные в «официальном стратегическом плане компании». Кроме того,
обычно понятно, что, если, по мнению руководителя, «изменятся условия, мы
можем пойти дальше и несколько по-другому». Это дает руководителю
определенную гибкость, позволяющую двигаться неторопливо или игнориро-
вать некоторые подходы и действия, которые «при ближайшем рассмотрении
могут оказаться не тем, что следует делать в настоящее время». Такой стиль
формирования стратегии имеет преимущество, заключающееся в том, что
руководитель имеет возможность выбора из тех стратегических идей, которые
приходят снизу, и это создает основу для широкого и активного участия в
процессе многих руководителей и функциональных служб.
Недостаток подобного подхода обусловлен следующим: руководитель
организации не занимается официальным процессом формирования стратегии,
в виду своей полной занятости, вследствие чего им не осуществляется реальное
стратегическое лидерство. В результате чего подчиненные руководителя не
считают приоритетным процесс стратегического планирования, раз их
руководитель не уделяет этому должного внимания и времени. Поэтому
компания может потерять способность к эффективной работе по установлению
целей.
Часто разработанная в таких условиях стратегия ориентируется на
краткосрочные цели и ответные действия, в большей степени отражает
сегодняшние проблемы и не направлена на использование предприятием
завтрашних возможностей.
Подход, связанный с сотрудничеством. Такой подход занимает среднее
положение между двумя вышеуказанными. Руководитель будет привлекать
своих подчиненных к выработке такой стратегии, котораябудет
поддерживаться всеми участниками, и поэтому каждый из них будет стараться
15
ее успешно реализовать. Главнейшее преимущество такого способа
формировать стратегию заключается в том, что тот, кто берет на себя
ответственность создать стратегию, берет на себя ответственность и ее
реализовать. Младшие руководители, которые вносят конкретный личный
вклад в формирование стратегии, берут на себя обязательства успешно ее
выполнить.
Соревновательный подход. При использовании этого стиля
руководитель не заинтересован ни в значительном персональном участии в
разработке деталей стратегии, ни в утомительном и требующем много времени
руководстве сотрудниками при участии в «мозговой атаке» или коллективном
обсуждении. [14, С.102]
Идея заключается в стимулировании подчиненных к разработке, защите
и реализации сильных стратегий. Предложения поступают к руководству от
людей, которых можно было бы отнести к категориям «деятелей» и
«следопытов». Руководители выступают в роли судей, оценивающих поданные
им стратегические предложения. Такой подход эффективнее всего работает в
больших диверсифицированных корпорациях, в которых директор-
распорядитель не может лично руководить процессом формирования стратегий
каждого из многочисленных бизнесов.
Для того чтобы высшие руководители корпорации могли использовать
людей, которые видят те стратегические перспективы, которые нельзя
установить на корпоративном уровне, они должны делегировать инициативы по
формированию стратегии руководителям на уровне бизнеса или филиала.
Корпоративные руководители могут сформулировать главные стратегические
направления как общеорганизационные принципы стратегического видения,
однако ключом к правильному формированию стратегии является
стимулирование, поощрение новых стратегических инициатив, разработанных
«победителем конкурса», который верит в их возможности и очень хочет их
16
использовать. При таком подходе общая стратегия корпорации представляет
собой сумму одобренных инициатив-победительниц.
В случае коллективного метода формирования стратегии также могут
присутствовать определенные риски. Часто возникающие в результате
компромисса и останавливающиеся на полпути стратегии лишаются смелых и
творческих инициатив. В иных случаях они отражают политические
консенсусы с результатом, которые определяет влиятельный подчиненный,
мощные функциональные подразделения или коалиции, которые
заинтересованы в признании их взглядов на то, какой должна быть стратегия.
Политические решения и возможность использовать власть обычно
имеет место тогда, когда на лицо отсутствие общего мнения по вопросу того,
какую стратегию следует принять. В случае подхода, связанно гос
сотрудничеством, также создаются условия для принятия политических
решений. Поскольку мощные подразделения и влиятельные специалисты
имеют большие возможности для создания консенсуса в отношении
предпочтительных для них мнений. При этом значительные опасения
представляет подход, делегирующий полномочия, недостаточным оказывается
влияние сверху вниз и отсутствует стратегическое лидерство.
Таким образом, все четыре метода решения задачи формирования
стратегии имеют свои достоинства и недостатки. Все они могут привести к
успеху или неудаче в зависимости от того, насколько хорошо осуществлялось
руководство и насколько квалифицированные силы и эксперты принимали
участие в формировании и оценке предлагаемых стратегий. [24, С.203]
1.2 Понятие конкурентоспособности и методы ее оценки
Конкуренция – это возможность соперничества между производителями
товаров и услуг за преимущественно выгодные условия производства и сбыта
товаров. На этой основе товаропроизводители стремятся получать
максимально возможную прибыль. Конкуренция – является самым