27
1.3 Подходы к выбору стратегии развития предприятия в целях
повышения его конкурентоспособности
Сущность формулировки конкурентной стратегии любой компании
заключается в сопоставлении предприятия и его окружения. Очевидно то, что
окружение компании является весьма широким. И эта широта включает в себя
экономическую и социальную стороны, но тем не менее ключевой элемент
внешней среды предприятия – это отрасль или отрасли, в которых оно
конкурирует. От структуры отрасли в значительной мере зависят конкурентные
правила игры и варианты стратегии, которые разрабатываются для
предприятия. Силы, которые действуют за пределами отрасли, имеют
относительное влияние. Известно, что внешние факторы, влияют на все
предприятия определенной отрасли. А вот способность взаимодействия
предприятий с внешними факторами у каждого хозяйственного субъекта
разная. Ключом к данной проблеме служит умение фирм находить способы
приспособления к внешним условиям влияния на их деятельность.
По мнению известного исследователя конкуренции Майкла Портера,
«интенсивность конкуренции в отрасли не является ни случайностью, ни
невезением. Напротив, конкуренция в отрасли возникает из ее
основополагающей экономической структуры и выходит далеко за рамки
поведения действующих конкурентов». Состояние конкуренции в отрасли
зависит от пяти основных конкурентных сил, которые выявил М. Портер,
приложение 3. [32, С.155]
Совокупное воздействие конкурентных сил определяет конечный
потенциал прибыльности в отрасли, измеряемый как долгосрочный показатель
прибыли на инвестированный капитал. Все отрасли народного хозяйства
имеют разный потенциал. Существенно они различаются по такому показателю
как исходный потенциал прибыльности. Это объясняется тем, что отрасли
изначально отличаются по совокупному воздействию указанных сил. Это
воздействие может быть интенсивным, например, в таких отраслях, где
28
производят автомобильные шины, бумажную продукцию, черную
металлургию. Эти фирмы не получают большой прибыли. Воздействие
относительно умеренно в таких отраслях, где производят оборудование для
нефтедобычи, косметические изделия и туалетные принадлежности, здесь
высокая прибыль - дело обычное.
Действие каждой конкурентной силы зависит от ряда важных
экономических и технических характеристик отрасли, рассматриваемых ниже.
Новые конкуренты, которые входят в отрасль, стараются нести с собой
новые производственные мощности. Это помогает им захватить определенную
долю рынка, а зачастую и значительные ресурсы. В результате это может
привести к снижению цен, предлагаемых покупателями, или к повышению
издержек действующих предприятий, что снижает рентабельность их
деятельности.
Степени угроз, которые ожидают фирму при вхождении в отрасль,
зависят от существующих барьеров вхождения и сочетаются с реакцией
конкурентов. Если барьеры являются высокими или входящее предприятие
ожидает резких ответных действий со стороны устоявшихся и закрепившихся
конкурентов, то угроза вхождения является незначительной.
В том случае если емкость рынка является ограниченной, то на лицо
значительное препятствие созданию нового предприятия. Рынок, имеющий
ограниченную или уменьшающуюся емкость характеризуется низкой
рентабельностью, наличием активной конкуренции и значительными
финансовыми рисками, это делает его непривлекательным для вложения
инвестиций.
Характеристики спроса также создают барьеры входа в отрасль, так как
они являются не подконтрольными со стороны предприятий. Уровень
концентрации находится в противоположной зависимости от темпов роста
спроса: чем выше темпы роста спроса, тем легче новым предприятиям войти в
29
отрасль, а, следовательно, и выше степень конкурентоспособности рынка. [46,
С.41]
Масштабность производства и крупные производители – это
препятствие для достижения конкурентных преимуществ предприятием в
вопросах себестоимости производимой продукции или оказании услуг.
Крупномасштабное производство, как правило, может обеспечить низкий
уровень отраслевой себестоимости, что обеспечивает существенную защиту от
появления новых конкурентов.
Дифференциация продукта также является дополнительным барьером
для вхождения в отрасль. Она притягивает конкретную марку продукта для
отдельной категории покупателей. Вследствие чего входящим на рынок
фирмам предстоит преодолеть стереотип поведения потребителей. Особенно
трудно приходится входящим на рынок фирмам в условиях наличия
агрессивной рекламы уже существующих на рынке компаний. Минимальный
эффективный объем выпуска должен возрасти за счет роста постоянных
издержек, вследствие того, что в них включаются дополнительные расходы на
рекламу. Получается, что в условиях дифференциации продукции
предприятиям приходиться затрачивать дополнительные ресурсы на
поддержания своего имиджа.
Полную освоенность рынка можно наблюдать в том случае, если все
каналы распределения продукции заняты конкурентами. Это снижает
рентабельность продаж в период, когда бизнес проходит стадию становления и
облегчает задачу отраслевых конкурентов по выживанию новичков.
Входной барьер для предприятия может быть создан в результате
потребности в дополнительных капитальных вложениях. Привлекая
финансовые ресурсы с целью создания нового производства, создается
ограничение доступа нового предприятия в отрасль. Возникающая
необходимость наращивать оборотные средства с одной стороны, и погашать
30
убытки на начальном этапе развития бизнеса, сильно ограничивает
возможности вхождения в отрасль.
Институциональные барьеры входа на рынок и выхода с рынка так же
служат существенными барьерами, предотвращающими вход на рынок
потенциальных конкурентов. К институциональным барьерам входа на рынок
относится система лицензирования экономической деятельности предприятий,
система государственного контроля над ценами и над уровнем доходности.
Государственное ценообразование на товар или ограничение доходности
предприятия могут приводить к появлению неявных затрат, выраженных в
потере части потенциальной прибыли. К институциональным барьерам выхода
из отрасли следует отнести затраты, связанные для собственников с процедурой
прекращения деятельности и банкротства. [46, С.41-42]
Конкуренция в широком смысле не ограничивается рамками одной
отрасли, она имеет место между всеми предприятиями отрасли и отраслями,
которые производят продукты-субституты (заменители). Субституты являются
ограничителями потенциальной прибыльности отрасли, устанавливают потолок
цен для действующих в ней фирм. Чем более привлекательной является
альтернативная ценовая характеристика субститутов, тем прочнее преграда,
сдерживающая отраслевую прибыль.
Покупатели продукции так же не остаются в стороне от процесса
конкуренции между товаропроизводителями. Покупатели конкурируют с
отраслью и вынуждают цены на продукцию снижаться. Они требуют на рынке
наличия продуктов высокого качества или разнообразного вида услуг,
сталкивают конкурентов друг с другом. А все затраты на этот процесс идут за
счет прибыльности отрасли.
Власть каждой из важнейших для отрасли групп покупателей зависит от
ряда характеристик рыночной ситуации и относительной доли ее закупок
продукции отрасли по сравнению с общим объемом отраслевого выпуска.
31
У группы покупателей имеется значительная власть при наличии
следующих условий: [31, С.133]
- группа имеет такую характеристику как высокая концентрация или
приобретает существенную долю изготавливаемую продавцом продукции;
- закупаемая отраслевая продукция составляет значительную долю
закупок или издержек покупателя;
- покупаемые в отрасли продукты являются стандартными или
недифференцированными;
- покупатель имеет низкий уровень прибыли;
- имеется реальная угроза осуществления покупателями вертикальной
интеграции предшествующих стадий производства;
- продукт отрасли не оказывает влияния на качество продукта или
услуги покупателей.
Большинство этих факторов власти присущи как промышленным и
коммерческим покупателям, так и покупателям потребительских товаров;
необходима лишь модификация критериев. Например, частные потребители
склонны к большей чувствительности к ценам, если приобретают
недифференцированные продукты, также продукты, дорогостоящие в
сравнении с их доходами, или такие товары, качество которых не имеет
существенного значения. [31, С.133]
Поставщики могут проявлять рыночную власть над участниками
отрасли, угрожая повышением цен или снижением качества предоставляемых
товаров и услуг. Следовательно, располагающие властью поставщики,
имеющие определенную власть, способны выкачивать прибыль из отрасли.В
свою очередь данная отрасль не сможет возместить неизбежный рост путем
повышения собственных цен на товары или оказание услуг
Базовые варианты стратегии являются средством достижения более
высоких результатов по сравнению с конкурентами в данной отрасли, при этом
в определенной отраслевой структуре это может означать общий высокий
32
уровень прибыльности для всех фирм, тогда как в других отраслях успех
вреализации стратегии необходим для достижения лишь приемлемой прибыли
в абсолютном выражении, рисунок 2. [31, С.135]
Рис. 2 Общие стратегии конкуренции
Охарактеризуем каждый из базовых подходов к формированию
конкурентной стратегии.
Минимизация издержек. Из трех вышеуказанных стратегий
минимизация издержек является самой ясной и популярной. Придерживаясь
этой стратегии предприятие стремится достичь мало затратного производства
товаров в своей отрасли. Чаще всего у такого предприятия довольно широкая
сфера деятельности. Предприятие осуществляет свою деятельность в
нескольких сегментах индустрии, и, по возможности, захватывает смежные
отрасли. Охват такой обширной сферы деятельности дает возможность
предприятию достичь лидирующей позиции в минимизации издержек
производства. Источники преимуществ в области издержек могут быть весьма
разнообразны, они варьируют в зависимости от типа отрасли. Это могут быть
повышение эффективности за счет экономии на масштабе, собственных
патентованных технологий, особых прав доступа к источникам сырья и т.д. [31,
С.137]
Вторая в списке общих стратегий конкуренции - это стратегия
дифференциации. Суть ее состоит в том, что предприятие делает попытки
1. Лидерство в
минимизации
издержек
2. Дифференциация
3B. Фокусирование
на дифференциации
3А. Фокусирование
на издержках
Минимизация
издержек
Дифференциация
Широкие целевые
сегменты
Узкие целевые
сегменты
Масштаб конкуренции
33
занять уникальное положение в той или иной индустрии. При этом стремится
придать продукту такие характеристики, которые будут по достоинству
оценены большим количеством покупателей. Такая характеристика или атрибут
может быть один или их может быть несколько, главное, чтобы они были
востребованы покупателями. В этом случае компания, продукты которой
благодаря своим отличным характеристикам удовлетворяют определенные
потребности покупателей, позиционирует себя некоторым уникальным
образом. А наградой за такую уникальность является решимость покупателей
платить высокие цены за продукцию этого предприятия или организации.
Третьей общей стратегией конкуренции является стратегия
фокусирования. Эта стратегия имеет свои особенности и отличия от остальных
стратегий. В ее основе лежит выбор довольно узкой сферы конкуренции в
пределах той или иной отрасли. То предприятие, которое придерживается
стратегии фокусирования, выбирает определенный сегмент или группу
сегментов отрасли. Затем занимается направлением своей деятельности на
обслуживание исключительно выбранного сегмента или сегментов.
Предприятие оптимизирует свою стратегию в соответствии с целевыми
сегментами и пытается получить определенные конкурентные преимущества
именно в этих сегментах. Но при этом общих конкурентных преимуществ в
рамках всей отрасли у данной организации может не быть.
Таким образом, в настоящее время выделяется три базовые
конкурентные стратегии, предложенные М. Портером, которые используются
для противодействия пяти конкурентным силам и достижения лучших
результатов финансово-хозяйственной деятельности по сравнению с другими
фирмами. К этим стратегиям относятся: минимизация издержек,
дифференциация, фокусирование.
34
Глава 2. Анализ конкурентоспособности ООО«Лим»
2.1 Общая характеристика деятельности ООО «Лим»
ООО «Лим» по роду своей деятельности относится к автотранспортной
отрасли, выполняя при этом, главным образом, услуги по
грузоперевозкам.Юридический адрес предприятия: Красноярский край, г.
Красноярск, ул. Строителей, д. 24.
Основными видами деятельности ООО «Лим» являются:
организация перевозок грузов автомобильным транспортом;
техническое обслуживание и ремонт прочих автотранспортных средств.
Предприятие осуществляет грузоперевозки по двум схемам. Согласно первой
схеме, рисунок 3, клиент сам доставляет груз на склад предприятия.
Рис. 3 Схема работы, когда клиент сам доставляет груз на
склад предприятия
Клиент
Склад
Коммерческий
отдел
Бухгалтерия
Пункт
доставки
Сдача груза самим
клиентом для его
дальнейшей
перевозки
После сдачи груза оформление
перевозки, в коммерческом
отделе, предварительный
расчет и т.д.
Перевозка груза
Выдача груза
Выставление счета клиенту на
основании полученных данных от
коммерческого отдела, оплата
клиентом счета наличными, получение
счета на безналичный расчет или
списывание авансовых платежей
Возможно выставление счета
сразу в коммерческом отделе,
бухгалтерия лишь контролирует
приход денежных средств
35
Вторая схема работы – «дверь в дверь», рисунок 4.
Рис. 4 Схема работы при доставке «дверь в дверь»
При приемке груза на склад от клиента, равно как и при заборе, клиент
предоставляет полный пакет документов на груз (сертификаты, накладные,
счета-фактуры и т.д.)
Перейдем к анализу организационной структуры предприятия.
Организационная структура – это состав, взаимосвязь и соподчиненность
самостоятельных управленческих подразделений и отдельных должностей,
выполняющих функции управления.Задача менеджеров состоит в том, чтобы
выбрать ту структуру, которая лучше всего отвечает целям и задачам
Клиент
Склад
Коммерческий
отдел
Бухгалтерия
Пункт
доставки
Подача заявки
Клиентом на
осуществление
забора и доставки
груза в регионы
Прием заявки от
Клиента,
маршрутизация,
составление задания для
транспортного отдела
по забору и доставке
груза
Перевозка груза
Выдача груза
Прием информации от
коммерческого отдела и
выставление счета клиенту,
отслеживание платежей
Транспортно-
экспедиционный отдел
Прием груза от водителя-
экспедитора, подготовка
информации для
коммерческого отдела и ее
передача
Выполнение транспортного
задания, сбор груза из нескольких
точек и доставка его на склад
36
организации, а также воздействующим на нее внутренним и внешним
факторам.
Организационная структура управления ООО «Лим» является линейно-
функциональной, рисунок 5.
Рис. 5 Организационная структура предприятия
Линейные звенья управления имеют функцию и право командования и
принятия решения. Функциональные подразделения имеют право
методического руководствапо подготовке и реализации решений при
осуществлении планирования, организации, учета, контроля и анализавсех
функций производственно-хозяйственной деятельности.
Такая структура использует формальные процедуры и правила, жесткую
иерархию власти на предприятии, централизацию принятия решений. Каждый
исполнитель подчиняется только одному руководителю. Все спектр указаний и
Генеральный директор
Директор по эксплуатации
Коммерческий директор
Главный
бухгалтер
Транспортно-
экспедиционный
отдел
Бухгалтерия
Начальник
коммерческого
отдела
Начальник
отдела
снабжения
Ремонтные рабочие
Старший
диспетчер
Механики
Коммерческий
отдел
Заведующий
складом
Главный инженер
Водители
Диспетчера
Заведующий
гаражом