47
году данный показатель возрос на 53 %, что является положительной
тенденцией.
Объем чистой прибыли в 2014 году снизился на сумму 2671739 тыс. руб.
или на 5,96 %, а в следующем периоде увеличился на 28822390 тыс. руб. (на
68,40 %).
Таким образом, по результатам анализа отчета о финансовых результатах
за 2013-2015 годы ПАО «Оренбургнефть» в 2015 году сработало эффективнее и
получило прибыль в размере 70962309 тыс. руб. по сравнению с 2013-2014
годами, где объемы прибыли снизились, что могло быть связано с кризисной
ситуацией в стране.
В процессе анализа следует изучить динамику показателей
рентабельности.
Перенесем полученные показатели в таблицу 7.
Таблица 7
Показатели рентабельности ПАО «Оренбургнефть» в 2013-2015 гг.,
%
Показатели
2013 год
2014 год
2015 год
1.Рентабельность активов
2.Рентабельность собственного капитала
3.Рентабельность заемного капитала
4.Рентабельность расходов по обычным
видам деятельности
5.Рентабельность совокупных расходов
6.Рентабельность производств
7.Рентабельность продаж
8.Валовая рентабельность
35,13
54,19
110,16
63,23
50,69
63,23
38,74
38,74
33,34
44,43
154,88
49,29
41,52
49,29
33,01
33,01
43,64
53,01
260,03
59,60
56,20
59,60
37,34
37,34
В ПАО «Оренбургнефть» в 2013-2015 гг. прибыль, приходящаяся на
каждый рубль вложений в ее активы, возросла и составила 0,35 руб., 033 руб. и
0,44 руб. соответственно по годам.
Рентабельность собственного капитала снижается в 2014 году с 54,19 %
до 44,43 %, но уже в 2015 году имеет положительную тенденцию к увеличению
до 53,01 %.
48
За 2013-2015 годы показатель рентабельности заемного капитала
значительно увеличился 149,87 %, то есть прибыль, приходящаяся на каждый
рубль собственных средств, вложенных в активы, возросла до 2,60 руб.
Прибыль от продаж снизилась на каждый рубль за анализируемый
период на 0,03 руб.
Так как темпы роста расходов опережают темпы роста чистой прибыли,
то данный показатель увеличился за анализируемый период незначительно.
Рентабельность продаж составила в 2013 году 38,74 %, в 2014 году 33,01
% и в 2015 году 37,34 %, то есть эффективность производственной и
коммерческой деятельности на данном предприятии имеет положительную
тенденцию. Таким образом, в 2015 году был получен доход в размере 0,37 руб.
с рубля продаж.
Таким образом, в ПАО «Оренбургнефть» в 2013-2015 годах показатели
результатов деятельности имеют положительную динамику в сторону роста,
что говорит об улучшении работы предприятия.
2.4 Организация стратегического планирования в ПАО «Оренбургнефть»
Можно выделить четыре основных вида управленческой деятельности
ПАО «Оренбургнефть» в рамках процесса стратегического планирования:
– распределение ресурсов, в основном ограниченных, таких как
фонды, управленческие таланты, технологический опыт;
– адаптация к внешней среде;
– внутренняя координация (координация стратегической деятельности
для отображения сильных и слабых сторон фирмы с целью достижения
эффективной интеграции внутренних операций);
– осознание организационных стратегий (осуществление
систематического развития мышления менеджеров путем формирования
организации, которая может учиться на прошлых стратегических ошибках,
т. е. способность учиться на опыте).
49
Процесс стратегического планирования на предприятии ПАО
«Оренбургнефть» включает в себя осуществление следующих взаимосвязанных
функций:
1) определение долгосрочной стратегии, основных целей и задач
развития предприятия;
2) создание стратегических хозяйственных подразделений на
предприятии;
3) обоснование и уточнение основных целей проведения маркетинговых
исследований рынка;
4) осуществление ситуационного анализа и выбор направления
экономического развития предприятия;
5) разработка основной стратегии маркетинга и укрупненное
планирование производства продукции;
6) выбор тактики и уточненное планирование способов и средств
достижения поставленных задач;
7) контроль и оценка основных результатов, корректировка выбранной
стратегии и способов ее реализации.
Для формирования стратегии компания «Оренбургнефть» в качестве
целей выделяет следующие: обеспечение устойчивого роста
производственного потенциала и осуществление комплексной рационализации
управления компанией. К направлениям политики для формирования
стратегии можно отнести:
- рост производства и структурную политику;
- наращивание рентабельных запасов;
- программу инвестиций;
- повышение эффективности производственно-сбытовой деятельности;
- комплексную рационализацию управления;
- развитие финансового менеджмента и маркетинга;
- изменения в стимулах труда и стиля управления.
50
Долгосрочная стратегия нацелена на определение совокупности
действий, которые компания ПАО «Оренбургнефть» выбирает не
изолированно, а в условиях сильного внешнего влияния различных
контрагентов. Во-первых, это хозяйствующие субъекты нефтегазового
комплекса, имеющие свою конкурентную позицию и собственные
стратегические планы. Во-вторых, энергопотребители нефти, газа и
нефтепродуктов со своими производственно-финансовыми проблемами и
корпоративными интересами. В-третьих, это государственные органы
контроля и управления, в частности, Минэнерго, Минприроды, Федеральная
энергетическая комиссия, Антимонопольный комитет и другие, которые
представляют и отстаивают интересы государства.
Стратегическое планирование ПАО «Оренбургнефть» строится на
методах экономической вероятности, в том числе управленческой
диагностики и бизнес-планирования.
Инвестиционная деятельность компании осуществляется в
соответствии со стратегией развития ПАО «Оренбургнефть» и направлена на
решение следующих задач:
- повышение рентабельности добычи нефти;
- улучшение структуры и увеличение объемов запасов;
- внедрение прогрессивных технологий разработки месторождений и
новейших методов ПНП;
- диверсификация производства и увеличение объемов реализации
продукции за счет развития собственной нефтегазопереработки;
- обеспечение высокого уровня корпоративной социальной
ответственности.
Для анализа внутренней среды организации необходимо провести анализ
слабых и сильных стратегических позиций предприятия. SNW-анализ
представлен в Приложении 9. В общем, картина внутренней среды организации
благоприятная, учитывая то, что предприятие существует относительно
недолго. У компании существует потенциал к развитию и совершенствованию.
51
Соотношение сильных и слабых сторон по своей значимости образовывает
стабильную картину развития.
Большинство внутренних позиций обозначены нейтральной оценкой (от
66 до 34 баллов) в предприятии, что предполагает возможность внутреннего
роста. Для наглядности построим карту-паутину для качественной оценки
стратегических позиций предприятия (рисунок 4).
Рисунок 4 – Стратегическая карта-паутина оценки позиций
ПАО «Оренбургнефть»
Таким образом, с помощью стратегической карты-паутины можно
наглядно увидеть слабые и сильные позиции предприятия. Так позиции 8, 14,
15, 18, 23 являются сильными сторонами предприятия, поскольку на карте
расположены выше значения 67, т.е. стратегия организации, качество
персонала, отношения с органами власти, информационные технологии,
качество торговой марки и степень вертикальной интегрированности – сильные
позиции предприятия, значит, на них необходимо делать ставку при разработке
стратегии развития организации, а такие позиции как оргстрктура, финансы,
информационная технология, инновации как способ реализации и т.д. являются
слабыми, следовательно, необходимо уделить особое внимание развитию
52
данных позиций при формировании стратегии развития предприятия.
После анализа возможностей и угроз внешней среды в сочетании с
сильными и слабыми сторонами организации можно заключить, что в целом
ситуация для организации достаточно благоприятна. Сочетания, получившиеся
в квадрате СиВ, следует обязательно использовать, поскольку они создают
предпосылки для повышения конкурентоспособности фирмы. Поле СиВ
показывает, что с одной стороны нужно усилить слабые стороны фирмы за счет
возможностей, а с другой стороны не допустить использования возможностей
конкурентами, так как неиспользованная возможность внешней среды
становится угрозой, если ее использует конкурент. На поле СиУ стратегия
предусматривает преодоление угроз внешней среды за счет сильных сторон
организации, то есть для дальнейшей успешной деятельности фирмы нужно
делать акцент на существующую потребность фирмы и населения в перевозках
и грузоперевозках, снижении цен на услуги, выполнение работ в кратчайшие
сроки и связи с другими компаниями, представленными на данном рынке для
того, чтобы компенсировать неблагоприятные воздействия внешней среды и
для того, чтобы эти воздействия отразились в как можно меньшей степени на
деятельности фирмы. Для поля СиУ предпочтительна стратегия избегания,
поскольку у фирмы не хватит возможностей для преодоления угроз внешней
среды.
Важным условием дальнейшей успешной работы ПАО «Оренбургнефть»
является развитие имиджа. Что и было взято в качестве цели для дальнейшего
рассмотрения. Критерием достижения цели являются следующие показатели:
- предпочтение заказчиков по отношению к другим подобным
компаниям;
- осведомленность большого круга граждан о существовании и
деятельности компании.
Опыт работы руководителя, а также инициатива сотрудников позволяют
компании выполнять свои обязанности по имеющимся договорам. Основной
задачей в этот период является укрепление позиций на рынке,
53
конкурентоспособность.
С 2005 года ПАО «Оренбургнефть» реализует в Оренбуржье программу
«Газ» по планомерному увеличению уровня полезного использования
попутного газа. В рамках программы ведется реконструкция существующих и
строительство новых газопроводов и газокомпрессорных станций, запущены
вторая очередь Зайкинского газоперерабатывающего предприятия мощностью
1,1 млрд. куб. метров в год с железнодорожным терминалом на станции
Тюльпан и Покровская установка комплексной переработки газа
производительностью 450 миллионов куб. метров газа в год.
На начало 2016 года на нефтяном рынке России можно отметить
следующие тенденции. Российские нефтяные компании почти не пострадали от
падения цен на сырье в 2015 году. В прошлом году они смогли нарастить
добычу до рекордного уровня в 534 млн тонн – это на 1,5% больше, чем в 2014
году. В декабре в день добывалось более 10,8 млн баррелей – это исторический
максимум.
В связи с этим в ПАО «Оренбургнефть» не заявляют о резком
сокращении инвестиций, более того, многие аналитики отмечают, что компания
собирается наращивать расходы, по крайней мере, в рублях. В ближайшие
несколько лет добыча нефти, по их прогнозам, будет расти.
Фактически условия работы отрасли благодаря российской налоговой
системе одинаковы и при 45 долларах за баррель, и при 100, поясняют
эксперты. Все риски берут на себя бюджет и население, страдающее от
девальвации.
Однако после 2018-2019 годов добыча нефти, скорее всего, начнет
сокращаться, даже если налоговая система не изменится. Если же
правительство решится на изменения в налоговом законодательстве, то это
нанесет отрасли сильный удар. В этом случае может быть реализован самый
пессимистичный сценарий: компании перестанут инвестировать, старые
месторождения будут истощаться, новые перестанут разрабатываться, а России
нечем будет торговать.
54
Данное исследование позволяет сделать вывод о том, что
стратегическое планирование в ПАО «Оренбургнефть» определяется в
соответствии с целями и долгосрочной стратегией компании. Определение
стратегических направлений деятельности постоянно требует
соответствующей инвестиционной и финансовой составляющих,
обеспечивающих реализацию товарно-рыночной стратегии. Приоритетными
направлениями являются: инвестиционная политика, управление рисками,
управление финансами, управление инвестициями и персоналом.
Формулирование инновационных стратегий компании требует огромных
усилий и соответствующего высокопрофессионального менеджмента для
проведения прогнозно-аналитических исследований технико-технологического
уровня во всех собственных производственных звеньях, конкурирующих
фирмах, компаниях смежных отраслей, а также мировых тенденций развития
фундаментальных и поисковых исследований, исследований отраслевого
научно-технического комплекса, мирового рынка научно-технической
продукции и т. д. Проведение такой работы позволит ПАО «Оренбургнефть»
предвидеть различные сценарии развития, ставить реалистичные цели и
строить соответствующие планы технологического развития и развития
собственного научно-технического потенциала с целью дальнейшего
обеспечения устойчивого продвижения вперед в долгосрочной перспективе.
55
3. Пути совершенствования системы стратегического развития
предприятия
3.1 Проблемы в системе стратегического развития в ПАО
«Оренбургнефть»
Нефтяной комплекс является базовым сектором экономики
России, играющим ведущую роль в формировании доходов
государственного бюджета и торгового баланса страны. Проблема создания
конкурентной среды в нефтяном секторе приобретает особую остроту в
связи со стремительным ухудшением структуры и состава сырьевой базы.
Открытыми для конкуренции являются в основном только слабо
освоенные территории, где преобладают мелкие месторождения с трудно
извлекаемыми запасами и неразвитой инфраструктурой. Освоение такого
класса месторождений и нефтеносных площадей связано с крупными
затратами и высоким финансовым риском. По мере исчерпания
лучших месторождений и перехода к все более сложным и более
выработанным объектам постепенно утрачивается эффект экономии
масштаба. По мере эксплуатации гигантских и крупных месторождений
структура и качество остаточных запасов стремительно ухудшаются,
снижаются объемы добычи нефти, суточная производительность
скважин, возрастает обводненность залежей, ухудшается экология
территорий нефтегазовых разработок. Добыча нефти в рамках ВИНК
(вертикально-интегрированных нефтяных компаний) составляет порядка
90% всей добычи нефти в стране, для которых освоение мелких
месторождений и разработка трудноизвлекаемых запасов экономически
малопривлекательны.
Как и у любой столь крупной компании, у ПАО «Оренбургнефть»
имеется ряд стратегических проблем, информацию по которым необходимо
постоянно отслеживать, чтобы иметь возможность своевременно и адекватно
отреагировать и не дать проблеме перерасти в угрозу для развития и
56
существования компании. К числу таких стратегических проблем относятся
следующие:
1. Проблемы, связанные с ценами на сырую нефть, газ и нефтепродукты.
Суть проблемы заключается в том, что у компании ограничены возможности
контролировать цены на свою продукцию, которые большей частью зависят от
конъюнктуры мирового рынка, от баланса спроса и предложения в отдельных
регионах России. Падение цен на нефть, газ или нефтепродукты может
неблагоприятно отразиться на результатах деятельности и финансовом
положении ПАО «Оренбургнефть». При возникновении данной проблемы
компания будет в состоянии справиться с ней без значительных потерь в виду
того, что она располагает достаточными возможностями для
перераспределения товарных потоков в случае возникновения значительной
ценовой разницы между внутренними и международными рынками. Кроме
того, компания в состоянии оперативно сократить капитальные и
операционные затраты, чтобы выполнить свои обязательства при резком
снижении цен на нефть, газ и нефтепродукты;
2. Проблемы, связанные с конкуренцией. В нефтегазовой отрасли
существует жесткая конкуренция. Реализуя свою продукцию на внутреннем и
внешнем рынках, у ПАО «Оренбургнефть» могут возникать проблемы,
связанные с обострением конкуренции. Для минимизации рисков в данной
области компания осуществляет следующие меры:
- оперативное перераспределение региональных товарных потоков на
внутреннем рынке и оперативное перераспределение объемов между
внутренним рыком и экспортом;
- развитие сети собственных комплексов, отвечающих последним
европейским требованиям.
К наиболее действенным мерам по регулированию рисков от обострения
конкуренции на внешнем рынке сырой нефти и нефтепродуктов относится
географическая диверсификация, позволяющая перераспределять потоки
сбываемой продукции из одного региона в другой;