23
- всестороннюю обоснованность управленческого решения (что
означает прежде всего необходимость принятия его на основе максималь-
но полной и достоверной информации. Анализ ресурсного обеспечения,
научно-технических возможностей, целевых функций развития, экономи-
ческих и социальных перспектив организации. Поиск новых форм и путей
обработки научно-технической и социально-экономической информации,
то есть формирование передового профессионального мышления);
- своевременность управленческого решения (означает, что принятое
решение не должно ни отставать, ни опережать потребности и задачи со-
циально-экономической системы. Преждевременно принятое решение не
находит подготовленной почвы для его реализации и развития и может
дать импульсы для развития негативных тенденций. Опоздавшие решения
не менее вредны для общества. Они не способствуют решению уже «пере-
зревших» задач и еще более усугубляют и без того болезненные процес-
сы);
- необходимую полноту содержания (что означает, что решение
должно охватывать весь управляемый объект, все сферы его деятельности,
все направления развития [5].
- полномочия (властность) управленческого решения (то есть строгое
соблюдение субъектом управления тех прав и полномочий, которые ему
предоставлены высшим уровнем управления. Сбалансированность прав и
ответственности каждого органа, каждого звена и каждого уровня управ-
ления);
- согласованность с принятыми ранее решениями (что означает
необходимость соблюдения четкой причинно-следственной связи обще-
ственного развития. Уважение к закону, постановлениям, распоряжениям)
[3, с.82].
Процесс принятия управленческого решения может иметь интуитив-
ный характер (собственное чувство того, что выбор правильный), быть ос-
24
нован на суждении (выбор, обусловленный знаниями или приобретенным
опытом, то есть руководитель использует знание о том, что происходило в
подобных ситуациях раньше и выбирает подобный вариант, что, по его
мнению, принесет наибольший успех), быть рациональным (обоснование
решения с помощью объективного аналитического процесса суть которого
заключается во взаимосвязи последовательных этапов: диагноз проблемы -
формулирование критериев принятия - решение - выяснение альтернатив -
оценка альтернатив - выбор решения)
[21, с.107].
В современной теории управления существуют различные классифи-
кации основных видов управленческих решений (рис. 2) [35, с.78].
В наиболее общей форме управленческое решение на предприятии
должно охватывать:
а) цель (совокупность целей);
б) средства и ресурсы, используемые для достижения этих целей;
в) основные пути и способы достижения целей;
г) сроки достижения целей;
д) порядок взаимодействия между подразделениями и исполнителя-
ми;
е) организацию выполнения работ на всех этапах реализации реше-
ния) [34, с.26].
Подготовку управленческих решений условно можно назвать техно-
логией разработки и принятия решений. Она представляет собой совокуп-
ность последовательно повторяющихся действий, складывающихся из от-
дельных этапов, процедур, операций. При подготовке управленческих ре-
шений используют информационные системы [31, с.85].
Выработка управленческого решения - это творческое, волевое дей-
ствие субъекта управления на основе знания объективных законов функ-
ционирования управляемой системы и анализа информации об этом, кото-
рое заключается в выборе цели, программы и способов деятельности по ее
25
достижению или в изменении цели [32, с.109].
Рисунок 2 - Классификация основных видов управленческих реше-
ний
26
Управленческие решения всегда направлены на решение конкретных
управленческих задач, которые характеризуются:
- неопределенностью, а в некоторых случаях и противоречивостью
условий;
- недостаточностью информации о возможных способах их решения
и четких алгоритмов решения;
- необходимостью решения в ограниченное время.
Как подчеркивает А.И. Орлов [33, с.97] управленческое решение яв-
ляется завершающим этапом процесса управления и определяет его ре-
зультат. Вся управленческая деятельность направлена на решение кон-
кретных задач и достижения целей организации. В ходе управленческого
процесса, под которым автором понимается «универсальное, последова-
тельное, точное и обязательное выполнение субъектом управления функ-
ций управления, направленных на достижение желаемого последствия,
происходит принятие решения, которое и является исходной стадией
управленческого процесса.
Если в узком смысле, принятие решений - это выбор наилучшего
решения из множества альтернативных вариантов, то в расширенном по-
нимании принятие решений отождествляется со всем процессом управле-
ния, а потому понятие принятия решений охватывает их разработку, ис-
полнение, а также контроль и анализ результатов их реализации.
Факторы, влияющие на процесс принятия руководителем управлен-
ческого решения, можно объединить в две основные группы, а именно:
- объективные (или внешние) факторы;
- субъективные (или внутренние) факторы [4, с.103].
Объективные факторы - это факторы, связанные с управленческой
ситуацией и не зависят непосредственно от психолого-профессиональных
качеств руководителя. Так на процесс принятия управленческих решений
руководителем влияет целый ряд объективных факторов, обусловленных
27
особенностями развития общества в данный конкретный период:
- материально-техническим обеспечением процесса управления ор-
ганизацией (автоматизация управления);
- управленческим статусом самого руководителя и участников
управленческого взаимодействия;
- содержанием проблемы, которую необходимо решить;
- условиями решения управленческой проблемы [23, с.98].
Субъективные (или внутренние) факторы, это те, которые определя-
ют особенности принятия управленческих решений руководителями. Они
обусловлены индивидуально психологическими характеристиками самого
руководителя (уровнем его подготовки, умением применять в управлении
новые научные подходы и принципы, личностными характеристиками) [2,
с.110].
Индивидуальные психологические характеристики руководителя
влияют на те решения, которые принимаются. Так руководитель может пе-
реоценивать свои способности и способности прогнозировать желаемые
результаты, ему могут мешать определенные стереотипы и собственные
убеждения, а потому он часто останавливается на уже апробированном ра-
нее решении, руководитель может не воспринимать новшества, может
принимать решения, основываясь на минимуме информации, он может
выбирать данные для принятия решения, не связанные с потребностями, но
соответствующие его ценностям, или верованиям, основанные на преды-
дущем опыте [26, с.105].
К субъективным факторам, влияющим на принятие руководителем
управленческого решения можно отнести половые различия (женщины-
руководители менее склонны к принятию рискованных решений), полити-
ческие убеждения, стиль управления. Принятие управленческих решений
требует от руководителей высокого уровня компетентности, значительных
затрат времени, энергии, опыта, ответственности. Принятие управленче-
28
ских решений является важной частью управленческой деятельности, во-
круг которой вращается жизнь организации. От того, насколько обосно-
ванными и эффективными будут решения, которые принимаются руково-
дителем, зависит успех работы организации [27, с.190].
Б.Г. Литвак [27, с.94] в качестве основных этапов процесса разработ-
ки управленческих решений выделяет следующие этапы (рис. 3).
Рисунок 3 - Основные этапы разработки и реализации управленче-
ских решений
Первые шесть этапов:
- получение информации о ситуации;
29
- определение целей;
- разработка оценочной системы;
- анализ ситуации;
- диагностика ситуации;
- разработка прогноза развития - являются подготовительными при
разработке управленческого решения.
На этих этапах происходит получение, обработка и анализ количе-
ственной и качественной информации, необходимой для разработки и
принятия адекватного решения.
В состав второго блока этапов разработки управленческого решения
входят:
- генерирование альтернативных вариантов решений;
- отбор основных вариантов управленческих воздействий;
- разработка сценариев развития ситуации;
- экспертная оценка основных вариантов управляющих воздействий.
Руководители предприятий в практике своей работы в основном ис-
пользуют интуитивные решения и решения, основанные на суждениях.
Интуитивные решения - это выбор, сделанный на основе ощущений того,
что он правилен [33, с.57].
Решения, основанные на суждениях, - это выбор, обусловленный
знаниями и накопленным опытом. Руководитель использует свой опыт,
чтобы спрогнозировать результат альтернативных вариантов выбора в су-
ществующей ситуации. Рациональные решения, при принятии которых ис-
пользуются формализованные методы, в практике работы руководителей
присутствуют крайне редко. Это можно объяснить недостаточной компе-
тентностью руководителей в области разработки и принятия управленче-
ских решений. Принятие рациональных решений - главная задача руково-
дителя. Неправильное решение, а также отсроченное может иметь непо-
правимые последствия [41, с.78].
30
Таким образом, можно сделать вывод, что подавляющее большин-
ство решений готовится без учета современных технологий организации
управленческого цикла. Анализ деятельности руководителей показывает,
что, если лицо, принимающее решение, опирается на личный опыт, интуи-
цию или на суждения, оно часто принимает ошибочные, неправильные
решения. Такие способы принятия решений распространены ввиду того,
что у руководителей ограничен временной ресурс.
Выводы по 1 главе
Малое предпринимательство - неотъемлемый элемент современной
рыночной системы хозяйствования, социально-экономическую роль кото-
рого можно определить следующими функциями: минимизация негатив-
ных социальных последствий перехода от централизованно-плановой к
рыночной экономике на уровне регионов и населенных пунктов; повыше-
ние уровня гибкости региональных рынков и сбалансирования потребно-
стей и предложений; динамическое и сравнительно низкозатратное созда-
ние новых рабочих мест; создание механизмов внедрения инноваций и
коммерциализации технологий; повышение уровня инновационности про-
мышленного производства и обеспечения стабильности хозяйственной де-
ятельности и эффективной реструктуризации промышленных предприятий
на базе таких форм хозяйственной интеграции как промышленные бизнес-
инкубаторы и инновационно-технологические центры; внутреннее стиму-
лирование развития конкурентной среды на региональных рынках, ослаб-
ление монопольных тенденций, повышение уровня демократизации эко-
номических отношений и утверждения экономических основ развития
местного самоуправления.
Система управления - это совокупность элементов (структуры,
функций, ресурсов, обеспечивающих деятельность организации, потоков
31
информации, технологий). Эффективность механизма управления пред-
приятием рассматривается как суммарная эффективность его элементов:
эффективность системы управления, процессов, управленческих решений
и персонала с осознанным конечным результатом.
Подавляющее большинство решений готовится без учета современ-
ных технологий организации управленческого цикла. Анализ деятельности
руководителей показывает, что, если лицо, принимающее решение, опира-
ется на личный опыт, интуицию или на суждения, оно часто принимает
ошибочные, неправильные решения. Такие способы принятия решений
распространены ввиду того, что у руководителей ограничен временной ре-
сурс.
32
ГЛАВА 2 АНАЛИЗ СИСТЕМЫ УПРАВЛЕНИЯ ПРЕДПРИЯТИЕМ
МАЛОГО БИЗНЕСА (НА ПРИМЕРЕ ООО «ЛОГИСТИКА № 1»)
2.1 Общая характеристика организации
ООО «ЛОГИСТИКА № 1» - молодое амбициозное предприятие ма-
лого бизнеса, оказывающее логистические услуги в России.
Основным видом деятельности компании является – деятельность
вспомогательная прочая, связанная с перевозками (код по ОКВЭД 52.29).
Дополнительные виды деятельности ООО «ЛОГИСТИКА № 1»:
- 49.4. Деятельность автомобильного грузового транспорта и услуги
по перевозкам.
- 52.10. Деятельность по складированию и хранению.
- 52.24. Транспортная обработка грузов.
ООО «ЛОГИСТИКА № 1» имеет линейно-функциональную струк-
туру организации (рисунок 4), которая строится в соответствии с принци-
пами горизонтального и вертикального разделения труда.
Рисунок 4 - Структура управления ООО «ЛОГИСТИКА № 1»
Генеральный директор
Директор по пер-
соналу
Отдел кадров
Отдел обуче-
ния
Финансовый ди-
ректор
Бухгалтерия
Экономический
отдел
Коммерческий
директор
Логистический
отдел
Отдел продаж
Отдел без-
опасности
Юридический
отдел
Секретарь