12
выполняются как часть стратегического и антикризисного управления,
существует определенное сходство.
Таким образом, сканирование внутренней и внешней бизнес-среды
формирует основу постановки целей в стратегическом управлении. В то же
время он служит для выявления проблем, которые привели к возникновению
кризиса. Это сходство можно использовать для того, чтобы уже на этапе
реализации антикризисных преобразований мы могли сосредоточиться на
стратегических целях дальнейшего развития бизнеса [33, с. 563].
Ввиду выше изложенного можно заключить, что антикризисное
управление является разумным применением антикризисных процедур на
микроуровне. Такое применение направлено на предотвращение возможных
осложнений в ходе предпринимательской деятельности и на обеспечение
устойчивого и прибыльного экономического управления бизнесом.
Следует также отметить, что антикризисное управление является
категорией микроэкономики и отражает производственные отношения,
установленные на уровне хозяйствующего субъекта при применении мер по
реструктуризации (восстановлению) или ликвидации. Процесс реализации
антикризисных процедур в отношении деятельности корпоративных
должников известен как антикризисный процесс в публикациях по
экономике.
Международный опыт показывает, что антикризисный процесс в
условиях рыночной экономики является контролируемым процессом,
который включает в себя два комплекса процедур: антикризисное
управление и антикризисное регулирование. Процесс развития рыночной
экономики в развитых странах демонстрирует, что кризисные ситуации
происходят на всех этапах жизненного цикла предприятия. Они выражаются
в колебаниях в производстве, возникающих в связи с трудностями,
связанными с продажей продуктов, чрезмерным ростом налоговой
задолженности и т.д. [28, с. 96].
13
Реализация всего комплекса антикризисных управленческих процедур
начинается только на определенном этапе жизненного цикла предприятия: в
условиях резкого замедления темпов роста производства, который
характеризуется долговременной неспособностью платить. Антикризисное
управление основано как на общих закономерностях, присущих процессам
управления, так и на конкретных особенностях, связанных с реализацией
антикризисных процедур.
Выбор и постановка целей являются отправной точкой любого
процесса управления, включая процесс антикризисного управления. Однако
система контроля и раннего выявления предстоящей кризисной ситуации
является специфическим признаком, присущим процессу антикризисного
управления. Все меры, направленные на восстановление бизнеса от кризиса,
можно разделить на стратегические и тактически [31, с. 415].
Стратегические меры включают анализ и оценку положения
предприятия на рынке, определение бизнес потенциала, разработку
производственных планов, политику доходов и инноваций и разработку
общей концепции финансового оздоровления предприятия. Тактические
(оперативные) меры, направленные на восстановление после кризиса,
включают в себя определение текущих потерь, выявление внутренних
резервов, привлечение экспертов, смену персонала, привлечение кредитов,
укрепление дисциплины и т.д.
В свою очередь, они могут подразделяться на защитные (сокращение
расходов, закрытие бизнес-единиц, сокращение штата, сокращение
производства и снижение продаж) и наступательные (активные
маркетинговые исследования, высокие цены на продукцию, использование
внутренних резервов, модернизация и совершенствование управления).
Антикризисный процесс предполагает введение процедур выживания
или ликвидационных процедур для корпоративного должника. Этот процесс
начинается с оценки его финансового положения и экономического статуса.
Если диагностика причин несостоятельности не будет проведена, могут быть
14
применены ненадлежащие антикризисные процедуры. Это может привести к
ликвидации вполне потенциально производительных предприятий,
реорганизации неплатежеспособных предприятий и эскалации конфликта
между интересами должников и кредиторов [37, с. 155].
Основными этапами антикризисного управления с точки зрения
тактики являются:
- диагностика финансового состояния предприятия и оценка
перспектив развития его бизнес потенциала;
- оценка тяжести финансово-экономического кризиса предприятия;
- разработка бизнес-плана финансового оздоровления предприятия;
- контроль процесса финансового оздоровления предприятия;
- оценка эффективности мер по финансовому оздоровлению;
- отбор и реализация антикризисных процедур.
Что касается антикризисного регулирования, она подразумевает
воздействие на компанию - должника на макроуровне. Антикризисное
регулирование включает меры по организационному и экономическому
воздействию и нормативно-правовому воздействию со стороны государства,
направленные на защиту предприятий от кризисных ситуаций,
предотвращение банкротства или ликвидации в случае неэффективности его
дальнейшей эксплуатации.
1.2 Стратегии коммерческих организаций в предкризисных и кризисных
ситуациях
Антикризисные стратегии должны рассматриваться многомерно: могут
накладываться на стратегии в условиях роста экономики в форме
инвестиционных, экономических, кадровых, финансовых, маркетинговых и
других стратегий; стратегии, которые учитывают размер бизнеса, скажем,
стратегии развития субъектов малого предпринимательства или развития
ТНК; отраслевые стратегии: аграрная стратегия, промышленная стратегия,
стратегия страхового дела, банковская стратегия и так далее.
15
Стратегия, в рамках антикризисного управления рассматривается с
одной стороны, как выбор посткризисного развития, что необходимо для
ликвидации последствий спада и возврата к докризисному уровню, с другой
стороны, она рассматривается как план действий, который предусматривает
ряд оперативных мероприятий, ориентированных на обеспечение
запланированного уровня финансовых показателей платежеспособности
предприятия.
Антикризисное управление представляет собой симбиоз
стратегического менеджмента, за счет реализации стратегии предотвращения
кризиса и эффективного менеджмента через реализацию стратегии
преодоления кризиса. В антикризисном управлении есть возможность
выделить доминирующий компонент, он и будет определять модель (или
тип) стратегии по показателю глубины преобразования кризисной
организации [6, с. 261].
С организационной точки зрения следует выделить четыре самые
основные модели поведения хозяйствующего субъекта в кризисной
ситуации.
Первая модель. Не предпринимать абсолютно никаких кардинальных
мер, поскольку неожиданные факторы внутренней и внешней среды только
начинают оказывать влияние на компанию, их воздействие в пределах
нормальных колебаний финансово-хозяйственной деятельности, как правило,
остается скрытым. Расчет этого поведения следующий: переждать
сложившуюся ситуацию, надежда на собственную репутацию и лояльность
клиентов. Оптимальной эта модель антикризисного поведения не является.
Вторая модель. Факты говорят, что ухудшение результатов работы
компании оказалось необратимым. В экстренном порядке собирается
антикризисная команда, она «по мере поступления» ситуационных проблем
решает их: в антикризисную команду обычно входят топ-менеджеры
предприятия; директор возглавляет антикризисную команду (комитет,
группу) и на себя берет полную ответственность по выводу предприятия из
16
кризиса. Эта модель способна дать определенный, однако, весьма
ограниченный позитивный эффект.
Третья модель. Первоначальное наличие на предприятии системы
стратегического планирования, а также заблаговременное (в случае
обнаружения проявлений предкризисных явлений) назначение
антикризисной команды. В данном случае стратегическая задача заключается
в том, чтобы все потери свести к минимуму и по возможности обратить эти
потери в прибыль. Эта модель будет являться оптимальным вариантом, в той
ситуации, если не происходит запоздания начала реакции.
Четвертая модель. Коммерческой организации, при остром кризисе и
при очевидных факторах его проявления, требуется помощь извне, которую
оказывает консалтинговая фирма. Консалтинговая фирма на себя берет все
функции антикризисного центра, осуществляет выработку и внедрение
антикризисной стратегии. Эта модель является оптимальной для тех
предприятий, в которых нет сотрудников, способных осуществить выработку
и внедрение эффективного антикризисного менеджмента.
Рассмотрим характерные модели, которыми представлена специфика
антикризисной политики России:
- санация на льготных условиях за счет поддержки государства;
- значительное снижение расходов, не связанных с существованием
предприятия;
- интернационализация, перенос инвестиционного капитала за рубеж,
туда, где условия осуществления предпринимательской деятельности
являются наиболее комфортными [18, с. 107].
Коммерческим организациям в ходе решения вопроса, который
касается выбора стратегии антикризисного управления, необходимо брать во
внимание следующее: выработка стратегии должна в обязательном порядке
предупреждать кризис, используя весь имеющийся опыт. Антикризисная
стратегия является такой стратегией, которая оптимизирует поведение
хозяйствующего субъекта в условиях спада, систематического ухудшения
17
основных финансовых показателей предприятия, а также в условиях угрозы
его банкротства. Эта стратегия выступает инструментом управления
развитием предприятия, а также рычагом преодоления (предотвращения)
кризисных явлений. Однако, исходя из разных подходов к выработке, выбору
и реализации антикризисной стратегии, руководители предприятий могут
использовать множество инструментов их построения и большое количество
различных подходов [7, с. 264].
В менеджменте выделяют следующие типы стратегий:
- первый тип – это корпоративные стратегии, которые организацию
рассматривают с точки зрения целостной социально-экономической системы;
- второй тип – это бизнес стратегии, которые охватывают те или иные
виды предпринимательской деятельности;
- третий тип – это функциональные стратегии, которые находятся в
соответствии с приоритетными направлениями деятельности компании и
охватывают, как правило, отдельные составляющие организационной
системы.
Исходя из глубины кризиса, а также в зависимости от характера
антикризисных мероприятий, выделяют следующие типы стратегий:
- стратегия антикризисного управления, при которой привлечения
дополнительных ресурсов не происходит (мероприятия, направленные на
совершенствование менеджмента предприятия, при имеющихся у него
объемах ресурсов);
- стратегия антикризисного управления, при которой привлекаются
внутренние ресурсы управляемой системы (то есть, использование не
задействованных ресурсов, использование резервов);
- стратегию, при которой используются помимо внутренних ресурсов,
еще и ресурсы, заимствованные у прочих систем (то есть, привлечение
внешних инвестиций) [30, с. 473].
18
Эту классификацию целесообразно будет дополнить стратегиями
антикризисного управления, используемых исходя из природы принятия и
реализации антикризисных управленческих решений [24, с. 35]:
- стратегия «совпадения». Принятие и реализация управленческих
решений осуществляется в период протекания согласно фазам переходного
периода;
- стратегия «упреждения». Принятие и реализация управленческих
решений осуществляется до начала проявления любых явлений, которые
сопряжены с переходными процессами; в период разгона, иными словами,
когда появились четкие симптомы предстоящих изменений,
соответствующие переходным периодам явления приобрели существенные
различия, однако еще не наступил переходный период; в период подъема,
иными словами, когда соответствующие переходным периодам явления
проявляться начали впервые, однако еще не наступил сам переходный
период;
- стратегия «следования» предполагает, что принятие и реализация
управленческих решений осуществляется после протекания процессов
переходного периода, когда эти процессы завершились, и система еще только
начинает свое приближение к новому квазистабильному состоянию, однако,
вместе с тем, эффекты этих процессов пусть и слабы, тем не менее, еще
достаточно актуальны; на этапе, когда система пребывает уже в новом
квазистабильном состоянии.
Для раннего периода российского антикризисного управления
свойственно то, что борьба с кризисом непосредственно сопряжена с фактом
наличия кризиса на предприятии.
Есть возможность классифицировать стратегии по направлениям их
влияния на кризисные очаги [26, с. 76].
Маркетинговая стратегия, оперативное изменение маркетинговой
политики предприятия и всех инструментов комплекса маркетинга, исходя из
изменений внутренней и внешней среды.
19
С точки зрения маркетинга кризисное состояние предприятия означает
его неконкурентоспособность. Это стратегия развития рынка; стратегия
возвращения компании на рынок; стратегия диверсификации; стратегия
разработки продукта; стратегия ухода компании с рынка.
Антикризисная производственная стратегия, реорганизация
предприятия в сфере: прекращения операций, которые в покрытие
постоянных издержек предприятия не вносят свой вклад; прекращения
производства нерентабельной продукции; анализа арендных договоров;
поиска новых источников финансирования.
Главная задача состоит в том, чтобы обеспечить поддержку
необходимого организационно-технического уровня производства,
способствующего стимулированию активного развития рыночных
отношений, обеспечивающего выход хозяйствующего субъекта из
кризисного состояния, за счет структурной перестройки предприятия;
выработки стратегий повышения качества продукции; изменения товарного
ассортимента; повышения уровня экономической эффективности
производства.
Антикризисная управленческая / кадровая стратегия, включающая в
себя меры по улучшению кадрового потенциала: новейшие приоритеты
кадровой политики, мотивации работников, разработка программы
адаптации персонала к изменениям, переподготовке и переориентации
персонала. Реализация этих мер осуществляется через внедрение новейших
методов управления; внедрение стратегии повышения кадрового потенциала
компании; реорганизацию управления компанией.
Антикризисная финансовая стратегия ориентирована на создание
действенной системы управления финансами, за счет которой будет
возможность обеспечить решение тактических и стратегических задач
работы компании. Реформирование компании ориентировано на решение
следующих стратегических задач: повышение стоимости чистых активов,
оптимизация структуры капитала и прибыли, создание инвестиционной
20
привлекательности. Все это обеспечивают стратегии оптимизации структуры
капитала; роста ликвидности активов; оптимизации прибыли;
совершенствования системы учета и контроля издержек.
Антикризисные стратегии снижения расходов (финансовые стратегии,
организационные изменения, генерации прибыли, сокращения активов,
снижения издержек), а также стратегии поворота (переориентации на
когерентных потребителей и на конкретные товары, изменения
ценообразования, сосредоточение на рекламе и логистике, стратегия
оптимизации ассортимента), как правило, друг друга взаимодополняют и
могут реализовываться параллельно [27, с. 52].
Стоит отметить, что анализ существующих тенденций в выработке
коммерческими организациями экономических стратегий говорит о
необходимости в их изменениях согласно современным рыночным
требованиям. Что касается приоритетных мер для российских коммерческих
предприятий, то они заключаются в ориентации производства не на
абстрактное снижение либо рост объемов, а в нацеленности на потребителя.
Обеспечивается это за счет координации целей, а также посредством
согласованной работы всего персонала, принимающего участие в создании и
реализации продукции. Кризисное состояние большинства отечественных
коммерческих предприятий – это, с одной стороны, результат недостаточной
предприимчивости, с другой стороны – это следствие упущений в выработке
экономической стратегии.
1.3 Алгоритм выбора стратегии антикризисного управления
Для того чтобы принять эффективное управленческое решение,
необходимо создание банка данных о типологии моделей антикризисных
стратегий. В этих целях целесообразно выделение характерных черт разных
антикризисных стратегий по различным критериям и показателям, например
[30, с. 473]: консолидация и рационализация имеющихся активов, пассивов и
используемой практики (основные меры по экономии, наведению порядка,
21
взиманию дебиторской задолженности, избавлению от излишков и так
далее); реорганизация существующих в организации структур / процессов /
деятельности / систем и так далее; развитие компании, иными словами,
инновационного подхода в постановке, а также в достижении новейших
целей, освоении новейших методов, подходов и направлений деятельности.
На следующих важнейших моментах должен быть сконцентрирован
анализ стратегии коммерческого предприятия:
- оценка стратегического положения предприятия за счет проведения
SWOT-анализа, а также разработка рекомендаций, касающихся
необходимости осуществления стратегических изменений;
- эффективность текущей стратегии – иными словами, оценка текущего
положения предприятия на рынке с позиции его конкурентоспособности;
- определение прочности конкурентной позиции предприятия – это
анализ стабильности финансового положения, показателей качества
продукции, технологических возможностей; установление всех проблем,
порождающих в коммерческой организации кризис, для выработки
антикризисной программы;
- конкурентоспособность издержек и цен дает возможность
оптимизировать такой механизм, как: затраты - цены.
Антикризисное управление предполагает использование этих
элементов, исходя из стадии развития кризиса, из изменившихся условий
внутренней и внешней среды, из масштабов кризисного состояния
предприятия. Чем острее будет кризис на предприятии, тем тяжелее будет
его состояние и тем более глубокие преобразования предприятию
потребуются.
На начальной (регулируемой) стадии кризиса, как правило, бывает
достаточным использование только одного элемента – рационализации и
консолидации активов, это и будет непосредственным образом определять
тип антикризисной стратегии. На стадии более обостренного кризиса
данного элемента будет не достаточно, потребуется реструктуризация и