22
реорганизация, и именно этим элементом будет определяться модель
антикризисной стратегии.
В случае запущенного кризиса, когда компания является
неплатежеспособной, целесообразно будет применение всех элементов
антикризисного управления: реорганизацию, консолидацию и развитие, и как
раз развитие будет определять антикризисную стратегию. Исходя из
факторов выбора, руководители предприятий могут формировать банк
данных о самых альтернативных типичных вариантах антикризисных
стратегий, которые приведены в таблице 2.
Таблица 2
Факторы, определяющие выбор стратегии
Типы
альтернативных
антикризисных
стратегий
Факторы, определяющие выбор стратегии
Внешние факторы
Внутренние факторы
Стратегия
восстановления
утраченных
позиций
Наблюдается тенденция
повышения потребительского
спроса на товары (услуги).
Гибкая ценовая политика внутри
отрасли.
Умеренная конкуренция в
отрасли.
Имеется спрос на продукцию в
смежных областях.
Позиция руководителей ориентирована на
сохранение своего бизнеса, поиск новых
подходов, выявление резервов.
Есть возможность экономии затрат.
Кризис зашел далеко, однако не получил
необратимый характер.
Стратегия
выживания
Как и тенденция спада отсутствует
тенденция роста
платежеспособного спроса на
товары (услуги).
Жесткая ценовая политика внутри
отрасли.
Давление конкурентов.
Предложение превышает спрос.
Менеджмент предприятия нацелен на
традиционно сложившиеся практики.
Есть беспрепятственный доступ к
ресурсам.
К нулю приближено соотношение «затраты
- цена».
Стратегия рыночной
адаптации
Сбытовой рынок изменчив.
Благоприятная почва для
построения отношений с
партнерами по бизнесу и
финансовыми институтами.
Ценовая конкурентная борьба.
Менеджеры оперативно реагируют на
внешние изменения.
Есть опыт выхода предприятия из кризиса.
Поиск новых подходов.
Высокая мотивация работников
предприятия на достижение результата.
Благоприятное соотношение «затраты -
цена».
Стратегия
сокращения и
ликвидации
Наблюдается снижение
потребительского спроса.
Системный кризис в отрасли.
Жесткая конкуренция.
Жесткая ценовая политика.
Менеджеры нацелены на снижение
производства убыточной продукции,
закрытие нерентабельных производств.
Соотношение «затраты - цена» является
неблагоприятным.
23
Существуют разные мнения по поводу того, какие все-таки стратегии
целесообразнее всего будет применять для безусловного восстановления
финансовой стабильности предприятия [2, с. 37].
Финансовое бедствие предприятия научное сообщество рассматривает
не только с позиции неблагоприятного фактора, но и с точки зрения
положительных изменений для компании: кризис дает определенный толчок
к необходимым организационным изменениям менеджмента, а также новый
продуктивный эффект.
При обнаружении кризисных симптомов, предприятия пытаются не
допустить юридической реорганизации, предприняв для этого
соответствующие меры, которые дают им возможность вернуть свое
финансовое благополучие и расплатиться по всем имеющимся
обязательствам.
Плюрализм мнений гарантированного восстановления финансовой
стабильности предприятия базируется на следующих позициях: первая
позиция - ключом к успеху на рынках (развитых или уменьшающихся)
выступают дополнительные активы предприятия за счет приобретения
дополнительных бизнесов, доходы от которых уравновешивают финансовое
положение предприятия и создают задел для последующего роста.
Вторая позиция – при возникновении финансовой несостоятельности
предприятия, напротив, следует избавляться от некоторой части наиболее
обременительных активов. Ученые Касской бизнес-школы Лондонского
университета Мезиан Ласфер (Meziane Lasfer) и Лакшми Ремэр (Laxmi S.
Remer) проанализировали эффективность разных стратегий финансового
оздоровления, которые используются британскими предприятиями,
переживающими финансовый кризис.
Эти ученые сгруппировали предприятия по применяемым ими
стратегиям, (стратегия сохранения денежных средств, стратегия
генерирования дополнительных доходов, стратегия вложения/траты
оставшихся денежных средств, а также стратегия, не касающаяся денежной
политики либо комбинирующая стратегии). В процессе своей работы ученые
выбрали из 5500 - 456 британских предприятий, имевших чистый доход
24
накануне до первого убыточного года, отбирая прибыльные и здоровые
бизнесы. Затем ими были изучены свыше 8500 пресс-релизов, сделанных
отобранными предприятиями за период 1980 - 2004 гг. Данные пресс-релизы
были разбиты на 4 категории, дающие возможность в последующем
оценивать различия в стратегиях, применяемых предприятиями, при этом
отмечая успешность финансового оздоровления того или иного предприятия
[1, с. 179].
Самое большое внимание ученые сосредотачивали на
противопоставлении стратегии генерирования/сохранения и вложения/траты
денежных средств. В соответствии с авторской классификацией реализация
стратегий может осуществляться в рамках 4-х видов реструктуризации
предприятия. Для каждой стратегии в рамках того или иного вида
реструктуризации авторы определили наиболее часто встречающиеся
решения, которые приведены в таблице 3.
Таблица 3
Виды реструктуризации и антикризисные стратегии
Тип
реструктуризац
ии
Стратегия
генерирования средств
Стратегия сохранения
средств
Стратегия
трат/вложения
Другие
стратегии
Операционная
реструктуризац
ия
Закрытие,
объединение бизнес
подразделений
Рационализация затрат,
увольнения
Финансовая
реструктуризац
ия
Увеличение долга,
рефинансирование,
дополнительная
эмиссия долга.
Обмен долга на акции,
пропуск выплаты
дивидендов, урезание
дивидендов,
оформление расписки
на дивиденды.
Выкуп акций
Реструктуризац
ия активов
Избавление от
избыточных активов,
от непрофильных
бизнесов, выкуп доли
компании
менеджментом,
продажа с
последующим
лизингом активов.
Приобретения,
углубления в
непрофильные
бизнесы, смена
бизнеса
Реструктуризац
ия управления
Назначени
я, замены,
отставки
25
Полученные результаты исследования доказывают, что большая часть
предприятий стремится до последнего избежать банкротства, используя
большое число стратегий финансового оздоровления. Стоит сказать, что
предприятия, успешно прошедшие финансовое оздоровление, как правило,
придерживались стратегий генерирования (в 37% случаев), и стратегий
сохранения денежных средств (49%).
Финансово восстановленные компании только в 5% случаев упоминали
реализацию решений из стратегии дополнительных вложений/трат. Не
восстановившиеся предприятия тоже использовали стратегии генерирования
(36%), а также сохранения денежных средств (32%), и лишь 15% применяли
стратегии дополнительных вложений/трат.
Предприятия, столкнувшись с угрозой кризиса, упор делают на
финансовую реструктуризацию (68% восстановившихся и 47% не
восстановившихся компаний); достаточно популярны методы
реструктуризация активов (13% восстановившихся и 23% не
восстановившихся компаний), и операционной реструктуризации (11%
восстановившихся и 15% не восстановившихся компаний), а наименее
популярными были перестановки в руководящем составе (8%
восстановившихся и 15% не восстановившихся компаний).
Как показала статистика, чаще всего компании, успешно прошедшие
процедуру финансового оздоровления, прибегали к стратегиям
генерирования и сохранения денежных средств, применявшимся в рамках
финансовой реструктуризации. Наименьший положительный эффект заметен
от применения стратегии дополнительных вложений/трат. Следует также
обратить внимание, что стратегия реструктуризации активов
(пропорционально общему количеству применений) – имеет высокий риск
неудачи. Компании, не прошедшие финансовое оздоровление, склонны к
более легким вложениям и тратам, к частым кадровым перестановкам,
экспериментам с покупкой новых бизнесов [3, с. 314].
26
Практика показывает, что коммерческие организации, как правило, в
первую очередь ориентируются на бизнес – стратегии: захвата рынка,
развития рынка, сокращения, отторжения и ликвидации. В период
наступления кризиса приоритеты организации резко меняются и ранее
разработанные стратегии либо противоречат, либо не вполне согласуется с
внешними условиями развития фирмы. В условиях кризисной ситуации
коммерческие организации прибегают к сужению, ликвидации отдельных
направлений деятельности, чтобы в условиях падения спроса обеспечить
выживаемость и высвободить дополнительные денежные средства. Эти
стратегии могут предполагать сокращение продуктовой номенклатуры,
сокращение продаж традиционных продуктов, полное сворачивание бизнеса.
Затем интенсивное развитие в рамках новой бизнес-модели или развитие
новых привлекательных направлений.
Технология антикризисного прорыва состоит из двух фаз:
1. Фаза «комы» - разработка первоочередных мер, направленных на
снижение негативных факторов кризиса и подготавливающих фундамент для
выхода из кризисного состояния.
2. Фаза «шоковой терапии» - осмысление причин возникших ситуации
и разработка мер по выходу из нее. Кризис - это временное явление, нельзя
подрывать возможности традиционных направлений бизнеса, которые вновь
могут оказаться востребованными. Об этом говорит практика развития
западных компаний и накопленный опыт [32, с. 44].
Итак, для разработки антикризисной стратегии следует принимать во
внимание следующие критериальные показатели, которые позволяют
определить отличительные характерные черты антикризисной стратегии:
- глубина преобразования кризисного предприятия;
- направления деятельности организации;
- располагаемые финансовые ресурсы организации для формирования
антикризисного бюджета.
27
При принятии управленческого решения в рамках антикризисной
стратегии менеджер должен определить направление деятельности по
выходу и кризисной ситуации, которое будет являться ключевым: финансы,
производство, маркетинг, реорганизация, инновации, т.е. выявить тип
антикризисной стратегии по показателю доминирующего направления
деятельности предприятия а, следовательно, и ключевого для успеха
стратегии.
Таким образом, каждая коммерческая организация должна иметь в
рамках разработанной стратегии новую бизнес модель, план антикризисного
реагирования, который поможет удержать контроль над ситуацией даже в
случае крайне быстрого и негативного ее развития. Антикризисное
менеджмент трактует кризис стратегически – то есть, нацелен не только на
его преодоление, а и на профилактику, а также на грамотное посткризисное
реагирование.
28
ГЛАВА 2. АНАЛИЗ СТРАТЕГИИ ПРЕДПРИЯТИЯ
ЗАО МПЗ «ВЕГУС»
2.1 Организационно-экономическая характеристика ЗАО МПЗ «ВЕГУС»
ЗАО МПЗ «ВЕГУС» является юридическим лицом и осуществляет
свою деятельность на основании Устава, правовых актов РФ, а также
Федерального Закона «Об акционерных обществах».
Целью общества является извлечение прибыли и создание на ее основе
благоприятных условий труда и быта работников предприятия.
Общество вправе осуществлять любые виды деятельности, не
запрещенные законодательством Российской Федерации.
Основными видами деятельности являются:
- переработка сельхозпродукции: выработка мяса, колбасных изделий,
полуфабрикатов, пищевых жиров, сухих и животных кормов;
- торговля, торгово-посредническая и закупочная деятельности;
- экспортно-импортные операции.
Предприятию присуща линейно-функциональная организационная
структура (Приложение 1). При такой структуре распоряжения
руководителей функциональных подразделений издаются в виде приказа
только после согласования с линейным руководителем, а, минуя его, могут
быть только рекомендации.
Основные экономические показатели являются обобщающими
параметрами предприятия. Данные необходимые для анализа получены на
основании документов бухгалтерской отчетности предприятия (Приложения
2, 3). Характеристика основных экономических показателей деятельности
ЗАО МПЗ «ВЕГУС» представлена в таблице 4.
За анализируемый период выручка мясокомбината снизилась на 7,8%
по сравнению с 2014 годом. Себестоимость снижается менее быстрыми
темпами, ее сумма снизилась на 5%. Это приводит к снижению прибыли
мясокомбината.
29
Таблица 4
Основные экономические показатели деятельности мясокомбината
Показатели
2014 г.
2015 г
2016 г.
2016 г. к
2014 г. %
Выручка от реализации продукции, тыс. руб.
489310
464914
451125
92,2
Себестоимость реализованной продукции,
тыс. руб.
438059
426807
416065
95,0
Затраты на 1 руб. выручки, руб.
0,90
0,92
0,92
102,2
Валовая прибыль, тыс. руб.
51251
38107
35060
68,4
Коммерческие и управленческие расходы,
тыс. руб.
26983
27300
26211
97,1
Прибыль, от продаж, тыс. руб.
24268
10807
8938
36,8
Чистая прибыль, тыс. руб.
15386
6583
7583
49,3
Среднесписочная численность работников,
чел.
312
316
284
91,0
Среднегодовая стоимость основных
производственных фондов, тыс. руб.
124115
136867
146031
117,7
Фондоотдача, руб.
3,94
3,40
3,09
78,4
Среднегодовая стоимость оборотных
средств, тыс. руб.
126538
127297
125313
99,0
Коэффициент оборачиваемости оборотных
средств, об.
3,9
3,7
3,6
92,3
Фонд оплаты труда, тыс. руб.
39237
40796
37658
96,0
Среднегодовая заработная плата работников,
тыс. руб.
125,8
129,1
132,6
105,4
Производительность труда одного
работника, тыс. руб.
1568,3
1471,2
1588,5
101,3
Получено чистой прибыли, тыс. руб.:
-
-
-
На одного работника
49,3
20,8
26,7
54,2
На один оборот оборотных средств
3978,9
1802,5
2106,4
52,9
Рентабельность, %
-
-
-
затрат
3,5
1,5
2,1
×
продаж
5,0
2,3
2,0
×
оборотных средств
12,2
5,2
6,1
×
основных фондов
12,4
4,8
5,2
×
Коммерческие и управленческие расходы на предприятии также
снижаются на 772 тыс. руб. или на 2,9%, что связано в основном с
уменьшением расходов на рекламную деятельность.
За анализируемый период снизился фонд заработной платы на 4%,что в
первую очередь связано с сокращением численности персонала на 9%.
За исследуемый период произошло частичное обновление основных
фондов, покупка новой техники и оборудования. В связи с этим
30
незначительно, но выросла и производительность труда на 1 работника на
1,3%.
За исследуемый период снижаются показатели рентабельности, так
рентабельность продаж снизилась на 3 процентных пункта, что говорит о
снижении эффективности продаж продукции. Снижение рентабельности
основных фондов и оборотных средств на 6,1 и 7,2 процентных пункта
свидетельствует о снижении эффективности их использования.
Несмотря на снижение численности работников предприятия за
исследуемый период наблюдается рост производительность труда на 1,3%,
что говорит об эффективном использовании труда работников. Анализ
использования трудовых ресурсов показал, что в организации имеется резерв
повышения производительности труда рабочих за счет ликвидации потерь
рабочего времени.
Фонд оплаты труда имеет динамику снижения, однако с каждым годом
увеличивается среднегодовая заработная плата одного работника.
Отрицательную динамику имеет показатель чистой прибыли как на
одного работника, так и на один человеко-час, что связано с резким
снижением чистой прибыли к концу исследуемого периода.
ЗАО МПЗ «ВЕГУС» является достаточно крупным мясокомбинатом
Московской области. Он снабжает мясопродуктами город Москву, а также
население близлежащих городов и поселков, обеспечивая этими продуктами
питания около трети населения области. Эти продукты являются предметом
первой необходимости и пользуются спросом, потребность в них у населения
- стабильна. Объем продаж на предприятии постоянно растет. Продукция
отмечена многочисленными дипломами и медалями выставок и ярмарок, не
раз становилась лауреатом конкурса «100 лучших товаров России».
2.2 Методы антикризисного управления в ЗАО МПЗ «ВЕГУС»
В настоящее время предприятие должно быть способным
приспосабливаться, эффективно реагировать на все изменения внешнего
31
окружения. Это необходимо для того, чтобы обеспечивать достижение
намеченных целей и свое выживание. В этих целях менеджменту
предприятия, в первую очередь, его верхнему уровню, необходимо
уменьшать неопределенность положения хозяйствующего субъекта в
окружении, реализовывать политику взаимодействия предприятия с
внешними факторами.
Дадим характеристику рынка анализируемой организации ЗАО МПЗ
«ВЕГУС» (таблица 5).
Таблица 5
Общая характеристика рынков основной продукции
Классификационный
признак
Типы рынков
Территориальный охват
Охвачены почти все городские районы Москвы и области.
Тип конкуренции
Рынок чистой конкуренции, поскольку имеется большое
количество организаций, со схожим видом деятельности, а также
аналогичной предлагаемой продукцией, что касается цен, то они
определяются только рынком.
Соотношение спроса и
предложения
Имеется рынок покупателя, поскольку предложение, как правило,
превышает спрос. Это нормальное явление в условиях чистой
конкуренции.
Степень зрелости
рыночных отношений
На этом этапе рынки находятся на переходной стадии, поскольку
они переходят в разряд развитых. Постоянный характер носит
сотрудничество с организациями-поставщиками.
Соответствие
законодательству
Рынок легальный. Действующему законодательству
соответствует вся производственно-закупочная деятельность.
Срок использования товара
Рынок краткосрочной продукции.
Материальная специфика
продукта
Рынок товаров первой необходимости.
Степень агрегирования
товаров.
Общегрупповой признак – рынок мясопродуктов.
Тип потребления
Рынок промежуточных продавцов
Не смотря на то, что рынок в настоящее время насыщен подобной
продукцией, ЗАО МПЗ «ВЕГУС» систематически осуществляет расширение
ассортимента, и следит за улучшением качества производимой продукции,
стремится использовать передовые торговые технологии, что дает ему
возможность на рынке успешно конкурировать.