12
генеральные директора и менеджеры, а решения относительно
функциональных стратегий принимаются менеджерами среднего звена.
Операционные стратегии разрабатываются руководством более низкого
уровня.[16]
Если бизнес компании представляет собой один сектор, то
корпоративный уровень отсутствует, и в этом случае будет определена
стратегия для центра прибыли или стратегического хозяйственного центра - на
деловом уровне компании.
М. Портер выделяет пять типов стратегий, которые приводят компанию
к развитию и укреплению конкурентных преимуществ.[17]
Стратегия широкой дифференциации, дающая продуктам компании
особые характеристики, которые будут отличать их от конкурирующих
продуктов.
Стратегия лидерства по издержкам, которая предусматривает
снижение затрат на производство продукта или услуг, предоставляемых
компанией.
Стратегия оптимальных издержек, которая дает компании
возможность предложить своим клиентам более существенную ценность,
сочетая снижение затрат и повышение дифференциации.
Сфокусированная стратегия или стратегия рыночной ниши,
основанная на дифференциации промышленных товаров и услуг, обеспечении
представителей выбранной целевой аудитории продуктами, которые
наилучшим образом соответствуют их предпочтениям и вкусам.
Сфокусированная или стратегия рыночной ниши, основанная на
низких затратах и нацелена на небольшой сегмент целевой аудитории, в
которой компания уже обходит других конкурентов из-за сокращения
производственных затрат.
Также можно определить виды стратегий, направленные на
стратегическое развитие компании, повышение эффективности
производительности.
13
Различают три вида инвестиционной активности предприятия: стратегия
диверсификации, стратегия увеличения производства и стратегия умения вести
себя на рынке ценных бумаг. [31]
Стратегия поведения на рынке ценных бумаг отвечает за разработку и
формулировку свода правил активизации резервных финансовых ресурсов
компании, следующих затем в инвестиции или на решение своевременных
финансовых вопросов. В результате формирования подобной стратегии
генерируются методы анализа рынков, динамики конъюнктуры, формируется
алгоритм выбора оптимальных условий оформления кредитов, продажи или
покупки ценных бумаг, конкретно отвечающих стратегическим целям
компании на данный момент времени, и правила выбора наиболее релевантных
эмитентов ценных бумаг.
Классификация стратегий расширения компании, как правило,
опирается на разнообразную изменяемость в состоянии одного или нескольких
из следующих факторов: технологий в целом и технологий развития, состояния
рынка, конкурентного состояния предприятия, качества продукта.[8]
Стратегии быстрого роста заключаются в стратегиях, которые тесно
переплетены с изменением продукта или состояния рынка, однако не влияющие
на другие элементы, озвученные выше. Подобная стратегия целесообразна в
ситуации, когда предприятие в настоящий отрезок времени не использует все
возможности своей продукции на существующих рынках и может еще сильнее
укрепить свои позиции, но в то же время рассматривает возможности
расширения горизонтов новых рынков.
В то же время компания нацелена на улучшение существующих
продуктов, разработку нового товара или услуги в той же отрасли.[27]
В пределах интенсивного развития мы также можем определить
стратегии перехода компании на рынок, развития рынков и продуктов.
Одной из целей выхода компании на новый рынок является увеличение
продаж при внедрении существующих продуктов на новые площадки продаж.
Последнее относится как к новым территориальным рынкам, так и к новым
14
сегментам того же регионального рынка. Таким образом, стратегия развития
рынка опирается, прежде всего, на систему продаж и новейшие маркетинговые
технологии. [11]
В ходе развития рыночной экономики компании пытаются поднять свои
продажи на новый уровень на существующих рынках, что будет
способствовать дальнейшему развитию производства.
Стратегия развития товара или услуги направлена на увеличение продаж
посредством разработки других товаров и услуг или усовершенствования
существующих, которые будут реализованы на рынке, на котором уже
доминирует компания. Эта стратегия может включать трансформацию
характеристик продукта, качественные преображения, расширение и
улучшение настоящего ассортимента и т. д. [8, 31].
Стратегии интегрированного роста оправданы в условиях, при которых
компания имеет возможность развивать и расширять производство, повышать
прибыльность, не теряя контроля над стратегическими аспектами производства
и реализации продукции. Такие стратегии связаны с расширением бизнеса
путем добавления новых структур.
Стратегии диверсификации в основном связаны с текущим состоянием
рынка, а также с самой отраслью, продукцией и технологиями. Начало
диверсификации зависит, кроме всего прочего, от возможностей роста
компании в ее нынешнем секторе, а также от конкурентной позиции бизнеса.
Прежде всего, компания должна определить, увеличит ли конкретное решение
доходность акций. В определении помогут следующие критерии:
Критерий «издержки входа», суть которого заключается в том, что
стоимость присоединения компании к новой отрасли не должна влиять на
перспективу получения значительной прибыли. Если порог входа не будет
поддерживаться на должном уровне, поток новых компаний сведет на нет
возможность получения прибыли для компаний, уже находящихся на этом
рынке, поэтому покупка компании, работающей в этом секторе, будет дорогой.
15
Таким образом, высокий показатель при выходе в новый сектор снижает шансы
на увеличение доходности акций. [8]
Критерий привлекательности показывает, что отрасль, которая была
выбрана для диверсификации, должна обещать вероятные выгоды от ресурсов,
вложенных в процесс и быть достаточно привлекательной. Привлекательность
этого вида определяется благоприятными конкурентными условиями и
помогает обеспечить прибыльность рыночной среды в течение более
длительного периода.
Критерий дополнительных преимуществ подразумевает, что
компания, которая диверсифицируется, должна приложить усилия, чтобы
укрепить свои позиции в конкурентной борьбе, когда она выходит в новую
сферу деятельности, или новый вид деятельности должен предоставить
компании значительное конкурентное преимущество в этой области
деятельности. Формирование конкурентного преимущества там, где его раньше
не было, создает возможность получения дополнительной прибыли и повышает
доходность акций.
Если диверсифицирующая компания отвечает всем вышеперечисленным
критериям, у нее есть большой потенциал для будущего увеличения
доходности акций. Если анализ показывает, что компания отвечает не более
чем двум критериям, диверсификация вызовет серьезные трудности.[31]
Согласно стратегическому управлению и в соответствии с планом
приоритетных задач, предприятие должно четко знать свои позиции на
перспективу. Таким образом, можно определить возможные виды стратегий,
которые организация может пользоваться в подобной ситуации: [16]
Стратегия маркетинга сосредоточена на создании высоких
адаптационных возможностей компании при осуществлении ее деятельности в
условиях рынка, с учетом позиции товара на нем, расходов на его
исследование, блока мероприятий по форсированию сбыта, перераспределению
средств, ассигнованию маркетинговой активности между намеченными
рынками в выбранных областях.
16
Целью правильной конкурентной стратегии, как правило, будет
являться набор мер, направленный на увеличение качества производимой
продукции и снижение издержек производства, а также выявление новых сфер
деятельности на неосвоенных рынках.
Стратегия капиталовложений предполагает анализ относительного
уровня самих капиталовложений при расчете масштабов выпуска какой-либо
продукции, а также на основе оценки деятельности предприятия в целом. А
помимо этого, анализ текущих позиций предприятия по отношению к
конкурентам, определение возможностей бизнеса исходя из результатов
составления планов и их выполнения при тщательной организации оперативно-
хозяйственной деятельности.
Стратегия продуктово-рыночных отношений обычно направлена на
выявление технологических подходов и своей продукционной ниши, которые
предприятие планирует производить, а также методов и рынков сбыта
произведенной продукции. Данная стратегия также прорабатывает методы,
позволяющие увеличить конкурентоспособность предприятия в целом. [16]
Стратегия поглощения имеет целью покупку акций других
компаний, для более эффективной и продуктивной деятельности предприятия, а
также внедрение различных научно-технических достижений для увеличения
темпов роста с целью быстрого проникновения в различные новые отрасли
производства и хозяйства.
Инновационная политика или стратегия нововведений, часто
заключается в совмещении целей технической политики и так называемой
политики капиталовложений. Данная стратегия имеет направленность на
интродукцию технологий и новых товаров и услуг. Подобная стратегия
предполагает выбор определенных проектов и методик, которые участвуют в
поиске новых технологических возможностей предприятия. [18]
Стратегия управления нескольких отраслей строится на том, что
высшее звено руководящего состава предприятия осуществляет контроль над
всеми видами деятельности организации и регламентирует номенклатуру
17
продукции, а так же регламентирует диверсификацию выпускаемой продукции
и видов деятельности предприятия, за счет обновления охваченных отраслей и
модернизации существующего производства.
Стратегия развития предприятия в целом направлена на
безостановочный рост и непрерывное функционирование, причем как
предприятия в целом, так и подразделений в частности. Главная компания
разрабатывает общую стратегию развития по подчиненным предприятиям в
таких областях как: рестайлинг имеющейся продукции и расширение ее
номенклатуры, увеличение конкурентоспособности продукции и предприятия в
целом, увеличение экспорта, расширение границ вертикальной интеграции,
расширение рынков сбыта за счет регионов создания различных предприятий за
рубежом.
Стратегия ориентирования на увеличение экспорта основывается на
разработке мер, которые увеличат целесообразность развития в этой сфере, и
уменьшат разнообразные риски, что позволит оценить перспективу вложений.
Стратегия внешнеэкономической экспансии основывается на
экспорте своих услуг и товаров, выдаче лицензий на производство, в
расширении своего производства за границу. [21]
Стратегия инвестирования за рубеж, направлена на создание
производственной базы по разработке сырья и производства как такового за
пределами своей страны.
Стратегия экспорта основывается на том, что большая часть
производственной базы направленна на удовлетворение потребностей
потребителей, находящихся за рубежом. Подобный вид стратегии пользуется
популярностью у крупных корпораций, выпускающих сложное заказное
оборудование, а также предприятиями среднего и малого размера,
выпускающими новейшую малогабаритную продукцию (часы, мобильные
телефоны, различные электроприборы) с рынками сбыта, предполагающими
минимальные транспортные издержки.
18
Из всего вышесказанного можно заключить, что сложность и
многообразие классификации стратегий лишний раз подчеркивает
многогранность самого понятия «стратегия». [28]
Следование стратегии – критически важный процесс, так как от
точности и успешности его осуществления будет зависеть достижение
поставленных целей. Регулярно можно наблюдать, как предприятия
оказываются не в состоянии осуществить выбранную ими стратегию развития.
Это происходит как из-за неверно проведенного анализа и ложных выводов, так
и вследствие непредвиденных изменений окружающей среды. Часто стратегию
не удается выполнить потому, что управляющее звено не может должным
образом использовать текущий потенциал компании для помощи в реализации
стратегии. Это в особенности касается использования трудового потенциала.
[33]
Для успешной реализации стратегии особенно важно, чтобы задачи и
цели стратегии были качественно подготовлены и доведены до исполнителей.
Это поможет добиться осознанности среди персонала в плане того, что
старается предпринять компания, а также вовлечет их в работу. Важно
получить от сотрудников взятие на себя обязательств по выполнению задач
реализации стратегии развития бизнеса. Руководство же, должно следить за
тем, чтобы для реализации всех планов и задач были все необходимые ресурсы,
а также вовремя готовить планы реализации стратегии с промежуточными
точками для фиксации достижений результатов по каждой поставленной задаче
и цели. [12]
Таким образом, были рассмотрены виды стратегий, которые, как
правило, используются на современном рынке, так как следование стратегии –
критически важный процесс, от точности и успешности осуществления
которого будет зависеть достижение поставленных целей.
1.2. Основные этапы, принципы разработки и факторы, определяющие
стратегию организации
19
Создание стратегии компаниями и менеджерами отличается. Так
небольшие организации во главе с владельцем подходят к этому вопросу
неформально. Имеется в виду, что в таких компаниях нет официального
документа с разработанной стратегией, она, скорее, существует только в устной
форме. Крупные же организации подходят к этому вопросу более серьезно и
предпочитают ежегодно создавать стратегию. [25]
В целом, разработка стратегий заключает в себе несколько
последовательно соединенных этапов. Базовой стартовой моделью по созданию
стратегии можно назвать модель Гарвардской школы бизнеса, во главе с
лидером К. Эндрюсом. Американские исследователи разработали данную
модель за довольно длительный срок. Так как у истоков модели стоит
положение об уверенности в том, что определение стратегии с точки зрения
процесса опирается на ряд базовых постулатов, которые вместе обеспечивают
проектирование стратегии, такую модель принято также называть «моделью
школы проектирования». Данное определение дал ей Г. Минцберг. [26]
Таким образом, исходя из данной модели, процесс стратегического
планирования является своеобразным местом соприкосновения известных
плоскостей возможности и опасности, пришедших из вне. Выраженных в виде
основных факторов успешности, паритету сторон ресурсного потенциала
фирмы, отраженных в особых отличительных особенностях развития.
Внешние ресурсы могут быть востребованы за счет реализации наиболее
ярко выраженных сторон возможного потенциала организации. При этом,
стоит отметить, что важно обнаружить опасности, исходящие из окружающей
бизнес-среды, а слабы стороны ресурсного потенциала организации понизить
на столько, насколько это возможно. [24]
Базовыми принципами модели по разработке стратегии являются
следующие: [26]
1. Процедура разработки стратегии развития организации является
контролируемым, осознанным процессом мыслительной деятельности. Имеется
в виду, что процедура создания стратегии должна быть тщательно обдумана,
20
должна создаваться в процессе длительного осознанного принятия
определенных решений, а не возникать спонтанно, не появляться в результате
какого-либо ряда сложностей, проблем. К. Эндрюс выделяет, что
стратегическое мышление определяется не уровне интуиции и предположений,
а на сознательном опыте и называть его «концептуальным врагом стратегии».
2. В центре процедуры разработки стратегии развития предприятия,
стоит главный управляющий. Исполняющий директор выступает
«архитектором» стратегии и назначает сотрудников для этой ступени.
3. Модель разработки стратегического плана представляется
несложной и богатой информацией.
4. Стратегия развития фирмы особенна, находится на верхушке
процесса созидательного проектирования, подразумевает запас
концептуальных, уникальных задач компании, неповторимых путей ее
развития. Значит, стратегия не имеет ничего общего с эталоном.
5. Процесс формулирования стратегии завершается тогда, когда
альтернативные стратегии имеют достоверное отображение действительности и
принято решение в пользу одного их них. Поэтому оценивание стратегий в
каждом блоке модели надо понимать, как процесс принятия выборочного
решения.
6. Любая стратегия развития компании объединяет сложности
восприятия и полноту выражения и понятно излагается.
7. Стратегия развития организации несет в себе создание воплощения.
Так, каждый элемент структуры компании, в лице его руководителя, должны
обладать необходимыми знаниями и ресурсами. А также желанием реализовать
выбранную стратегию.
К. Эндрюс, выступающий в качестве лидера Гарвардской группы,
первоначально, изучал роли внешнего руководства организации в процессе
создания и воплощения стратегии его развития. [37]
В итоге был создан очень необычный подход к формированию системы
оценивания стратегии:
21
1. Последовательность: стратегия развития компании не может
содержать противоположных друг другу целей, задач и программ.
2. Согласованность: стратегия должна обеспечивать адаптивную
реакцию на колебания окружающего мира.
3. Преимущество: стратегия должна предлагать возможности для
творчества и поддерживать конкурентное преимущество в выбранной сфере
деятельности.
4. Осуществляемость: стратегия не должна включать огромные затраты
на имеющиеся ресурсы и не должна приводить к неразрешимым проблемам.
Есть много факторов, которые влияют на создание и реализацию
стратегии компании. Причина этого заключается в том, что любая организация
имеет множество связей с внешней средой, а также с внутренними
коммуникациями, структурой и особенностями.
Для эффективной работы организации необходимо учитывать все
факторы. Это может быть сделано путем классификации их в соответствии со
следующими критериями: [28]
1. По сфере возникновения выделяют:
внешние (вне организации);
внутренние (не выходящие за пределы организации)
2. По природе возникновения выделяют:
экономические
политические
социальные
правовые
экологические и другие.
3. По степени прогнозирования выделяют:
предсказуемые факторы;
непредсказуемые.
4. По масштабам экспансии фактора выделяют:
всеобщие;