22
локальные.
5. По открытости
делая
выделяют:
явные
эндрюс
факторы;
латентные или
планируется
скрытые.
Важно, что факторы, взаимодействуя друг с другом, приводят к
изменению силы или направления влияния. Характеристики имеют
непостоянный вид и должны меняться. Стоит учитывать приоритет между
факторами. Например, сегодня фактор риска и неопределенности преобладает
над факторами, обеспечивающими долгосрочное начало развития организации.
Результаты стратегии - это не цель успеха, в случае если стратегия не
проводит границу между внутренней и внешней политикой фирмы, покупка
товара мала, не обеспечено приобретение конкурентных преимуществ и не
повышено качество внутренней деятельности компании.[32]
Разумеется, выбор определенной стратегии развития сильно зависит от
части насыщения рынка, а также от возможностей предприятия периодически
обновлять производство. В современном мире выделяют три основных подхода
к процессу создания стратегического плана развития производства.[33]
Первый основан на матрице продукт/рынок, успешно используется
для быстро растущих предприятий, которые выходят на рынок.
Второй подход, как правило, основывается на конкурентных
стратегиях, описанных М. Портером и применятся при насыщении рынка.
Третий подход полностью основан на структуре развития
организации, и предполагает стратегические варианты в соответствии с
текущей фазой, в которой компания находится в ходе процедуры создания
стратегии развития.
Матрица появилась в середине прошлого века и называлась «вектор
роста» (growth vector). Она обозначает использование четырех основных
стратегий: появление на рынке сбыта, развитие занятого рынка,
диверсификация, и взаимные разработки услуг и товаров.[5]
23
Стратегия развития рынка используется, когда становится возможна
экспансия организации с уже разработанным товаром или услугой на все новые
рынки.
Стратегия проникновения часто используется фирмами, на растущем и
ненасыщенном рынке. Фирма усиливает свои рыночные условия посредством
базовых действий в сфере маркетинга. [17]
Стратегии разработки продукта применяются организациями и, в
данном случае, обосновывают разработку поиска нового продукта для
результатов существующих рынков, делая упор на новые модели базового
улучшенного качества, Минцберг обеспечивает все более высокое качество для
обеспечения потребностей и, таким образом, модель увеличивает их
конкурентность.
В конце концов, четвертой стратегией, с отличительной для нее
процессом производства новых продуктов для новых рынков, является
диверсификация, как проникновение компании в сектор, который не связан
напрямую с ее основным видом деятельности.
М. Портер описал принципы формирования конкурентных преимуществ
организации. Они основаны на процессе формирования фаз их ценностей. Здесь
подразумевается сравнительный анализ влияния потребительских свойств
продукта, сформированного на каждом этапе создания товара, его
производства, маркетинга и продажи в соизмерении с расходами на достижение
данных ценностей.[21]
Базовая конкурентная стратегия это три типа действий, которые важны
для нахождения преимуществ.
Стремление фирмы стать производителем, у которого цены низкие.
Дифференциация (стремление компании к уникальности в том или ином
аспекте своего продукта, который отличает его для большей части
потребителей).
Фокусирование – это определения части рынка или его сегмента,
который может обслуживать организацию эффективнее, чем ее конкуренты.
24
Тогда процесс фокусирования обычно включает в себя или получение
преимуществ в области снижения затрат или усиление дифференциации
продукта. Основные стратегии, предложенные М. Портером объединяют в
табличном представлении, на основе которого можно будет провести их
конкретный выбор.
На практике организация может реализовывать несколько стратегий
общества одновременно. Особенно это распространено среди многоотраслевых
компаний. Может быть произведена компанией и определенная
последовательность, в соответствии с которой компания реализует
комбинированную стратегию.
Таким образом, представлены основные этапы, принципы разработки и
факторы, определяющие стратегию организации. Отмечают три основных
подхода к процессу воссоздания стратегического плана развития организации.
Первый базируется на матрице продукт/рынок.
В основе второго лежат базовые конкурентные стратегии М. Портера.
Третий подход основан на развитии организации, в котором процесс
предлагает поэтапную альтернативу.
1.3. Методы оценки выбранной стратегии развития
Выбор политики тяжелая дилемма, однако труднее выбор
инструментария для координирования выполнения стратегии и критерии ее
результатов. Адекватные решения стратегического контроля снижает траты на
осуществление стратегии и сокращает временные траты
перераспределения.[39]
Оценка стратегии является решающей последней фазой стратегического
планирования и продолжается на всех фазах. Протекает по 2 направлениям:
- реверсирование оценивания основных стратегических моментов,
разработанных для определения оптимальности поставленных задач и
осуществимости, приемлемости, методичности для организации;
- баланс итогов осуществления стратегии с моментом достижения
выдвигаемых задач.
25
Существуют нормы оценки тактики, разбитых на подэтапы:[43]
• последовательность реализации стратегии. Стратегия определяется
целью верхнего уровня и, следовательно, вмещает несогласованные цели более
низкого уровня.
• экологическое соответствие.
• осуществимость стратегии. Стратегия соответствует доступным
запасам, не оставляя неразрешимых задач.
• доступность для заинтересованных лиц. Требуется соответствие
ожиданиям непосредственных групп поддержки.
• привилегии перед конкурентами. Стратегия должна быть
стабильной в конкурентной среде, то есть сохранять конкурентное
преимущество.
Существуют различные принципы оценивания стратегий, которые
соотносятся с соответствием стратегических позиций организации на рынке и
относительными стратегическими вероятностями. Известен ряд подходов:[39]
PEST+M-анализ;
матрица Мак Кинси;
SWOT-анализ;
анализ портфеля заказов и конкурентной стратегии организации;
исследование жизненного цикла продукции;
бенчмаркинг.
Видный анализ является долей SWOT-анализа, W-слабые стороны; Т-
угрозы; S-сильные стороны; SW-внутренняя среда; О-возможности; ОТ:
внешняя среда. [37]
Возможности – не отрицательные тенденции, и внешние факторы,
которые при благоприятном стечении обстоятельств могут привести к
значительному росту прибыли и бизнеса в целом и т. д.
Угроза - негативные тенденции, явления, которые в отсутствие реакции
компании могут понизить ее конкурентные возможности.
26
Внешняя среда компании является набором активных действующих лиц
и сил, которые выходят из-под контроля организации и наносят удар по
стратегии компании. По уровню воздействия на компанию выделяют несколько
групп факторов: [43]
1. Макросферы – факторы, которые отдаленно воздействуют на
деятельность предприятия в краткосрочной перспективе не влияют, но
воздействуют на долгосрочные решения.
2. Факторы прямого влияния. Это внутренний круг, влияющий на
производственный ресурс компании или зависящий от результатов ее
деятельности.
PEST+M-анализ представляет собой выявление и оценку влияния
внешних факторов на результаты настоящей и будущей деятельности фирмы.
Целью анализа является мониторинг изменений внешней среды в 4
ключевых областях для выявления событий, тенденций, которые не
контролируются компанией, но влияют на итоговые результаты от принятых
стратегических решений.
Выделяют несколько существенных для выбора стратегии групп
факторов:
S- социально-культурные;
Р- политико-правовые;
Т- технологические;
Е- экономические.
Анализ портфеля заказов.
Данная тактика ориентируется на характере рынков организации
(преимущественно на балансе роста) и конкурентной стратегии организации.
Чаще всего оценки стратегий в центре больших разномастных организаций,
распределенных по многим местам, будут отличаться от оценок на уровне
одного бизнес - подразделения. В таких крупных разнородных организациях
важной дилеммой является достижение дисбаланса итога между всеми
отделами (бизнес- единицами) и видами деятельности. [28]
27
Матрица Мак Кинси.
Эта матрица произведена научными сотрудниками управления
McKinsey Consulting. Как и в BCG матрице, отдельный взятый вид любой
экономической деятельности, как правило, оценивается в двух вариантах:
конкурентность организации и привлекательность той отрасли производства,
где оно работает.
Матрица Мак Кинси имеет девять звеньев. Компании, которые
соответствуют трем конкретным из них, можно охарактеризовать как
успешные, в трех других – менее успешные. «Знак неизвестного» или знак
вопроса, как и в BCG, располагается в ячейке таблицы, которая, имеет
неизвестное, но возможно что-то обещающее будущее. Ячейка, определяемая
как источник прибыли, похожа на «денежную корову» в матрице BCG. [32]
Умозаключения для матричной стратегии McKinsey ясны и двояки:
важно отозвать инвестиции у проигравших, укрепить позиции победителей.
Компания подпитывает выбранные «вопросительные знаки», чтобы эти
компании добились успешности и принесли прибыль, которая затем либо
инвестируется в подобные же компании, либо используется для нужд
успешных компаний. Компания стремится создать победителей из средних
компаний или рассмотрит вопрос об изъятии инвестиций.
Анализ жизненного цикла
Метод, часто применяемый для анализа части продуктов. Матрица
используется таким образом. [32]
Вертикальное направление определяет моменты динамики продукта или
рынка. Противоположное направление представляет сравнительную позицию
компании.
Бенчмаркинг - это методология сравнения бизнес- результатов
компании, являющейся пионером. Процесс сравнительного анализа
отображается так:
- поиск сравнительно малого количества организаций с подобной
деятельностью, с высокими показателями эффективности в отрасли;
28
- количественная отметка разрыва в производительности компании и
весомых в отрасли;
- разработка содержания действий восполнения пробела.
К достоинствам метода относится факт применения:
1. Стимулирует руководство на достижение высоких экономических
коэффициентов эффективной работы предприятия.
2. Ставит задачи, которые соответствуют направлениям развития
высоко конкурентных успешных компаний.
3. Дает оценки от инвестиции отдельных подразделений при
достижении совместных целей.
4. Пересматривает культуру предприятия, переориентируя ее на
внешнюю среду.
Цели внешнего синтеза заключаются в определении возможностей и
угроз, возникающих в будущем, для верной разработки политики и стратегии
компании.
Обе стороны компании часто могут сыграть решающую роль при
выборе стратегии роста.
Для оценки выбранной стратегии необходим анализ точности и
достаточности с цензом серьезных причин, определяющих целесообразность
реализации стратегии.
Протекание выбора тактики в итоге зависит от одного: заставит ли
выбранная тактика достичь выбранных задач. Это основной балл оценки
выбранной тактической стратегии. Если выбранная стратегия хорошо
соответствует поставленным целям компании, она будет дополнительно
оценена в иных областях.[11]
Как правило, согласование выбранной стратегии по условиям окружения
и состоянию осуществляется по следующим критериям:
Приемлемость существующих рисков.
Аналогия разработанной стратегии возможностям и потенциалу
компании.
29
В главе 1 рассмотрены теоретические основы разработки и реализации
стратегии и приемы показателей выбранной стратегии.
30
Глава 2. Анализ стратегии деятельности коммерческой
предприятия на примере ООО «Авалон-Тур»
2.1. Организационно-экономическая характеристика организации ООО
«Авалон-Тур»
В качестве объекта исследования была выбрана организация ООО
«Авалон-Тур»», целью деятельности которого является производство и
реализация строительных материалов.
Компания ООО «Авалон-Тур» активно работает на рынке строительных
материалов с 2016 года. Вся деятельность предприятия регламентируется
полученными лицензиями. Основной вид деятельности предприятия - это
рознично-оптовая торговля строительными товарами, средствами для ремонта,
сантехническими товарами и электроинструментом.
Основной целью деятельности ООО «Авалон-Тур» является получение
прибыли от торговли и перенаправление ее в развитие существующего
производства и в финансовые капиталовложения.
Уставной капитал данного общества – 10 000 руб.
Виды деятельности:
электрооборудование.
продажа строительно-монтажного оборудования;
туристические услуги;
реализация стройматериалов;
Кроме описанных товаров, организация предлагает и большой выбор
строительно-отделочных материалов.
Работники ООО «Авалон-Тур», регулярно проходят обязательное
обучение и регулярную аттестацию и являются
высококвалифицированными
специалистам. Продавцы-консультанты осуществляют помощь клиентам с
выбором товаров, соответствующим их финансам и потребностям.
В ООО «Авалон-Тур» линейная организационная структура управления
имеет свои преимущества и недостатки.
Положительная характеристика линейной структуры в ООО «Авалон-
Тур»:
31
Система взаимных связей грамотно построенная и ясная во всех
подразделениях и между ними;
Реакция на указания вышестоящих подразделений быстрая и
четкая;
Ответственность распределена грамотно;
Один менеджер управляет одной сферой, а сферы составляют
деятельность предприятия в целом.
Отрицательная характеристика линейной структуры:
в деятельности всех менеджеров присутствуют оперативные
проблемы;
менеджеры верхнего звена сильно перегружены;
между функциональными подразделениями слабые или отсутствующие связи,
что приводит к возникновению проблем требующих участия сразу нескольких
подразделений, в частности перекладывание ответственностей с подразделения
на подразделение;
параметры оценки качества и эффективности в работе различных
подразделений не одинаковые и местами взаимоисключающие;
у подразделений плохая приспособляемость к изменениям
ситуации;
результаты работы предприятия сильно зависят от деловых качеств
и уровня квалификации менеджеров верхнего уровня;
среди реализующих товар работников излишнее число уровней
управления.
Таким образом, стоит отметить, что у организации больше
отрицательных нежели положительных моментов.
Для проведения экономического анализа «ООО «Авалон-Тур»
использовались данные бухгалтерского баланса (приложение 1).
Анализ основных технико-экономических показателей
Анализ технико-экономических показателей предполагает сравнение
показателей предприятия в разные отчетные временные периоды. За основу