53
направлениям:
создание необходимых условий для всестороннего развития
личностного потенциала человека;
обеспечение условий для наиболее полной мобилизации потенциала
работников предприятия на достижение стоящих перед ним задач;
постоянное и систематическое развитие профессиональных навыков
сотрудников.
Основные направления, по которым должно осуществляется это
воздействие, разнообразны:
тщательный отбор, подбор и оценка персонала в соответствии с
требованиями должности;
профессиональная подготовка;
непрерывное обучение в соответствии с потребностями обновления
знаний;
усиление реальной зависимости оплаты труда и других
вознаграждений от результатов труда.
Автором предлагается осуществление организации учебного центра при
ООО «Сармат», направленного на то, чтобы сотрудники торговых отделов
получали смежные со своей спецификой знания, это позволит осуществить
полную взаимозаменяемость персонала внутри торгового зала, а также в
отделе, производящем закупочную деятельность. Это позволит устранить
простои в работе, т.к. квалификация сотрудников позволит бесперебойно
поставлять автозапчасти на склады ООО «Сармат», что приведет к
возможности сокращения штата сотрудников и увеличению заработной платы.
Достижение высокого уровня обслуживания клиентов и удовлетворения
спроса является приоритетным инструментом поддержания
конкурентоспособности для ООО «Сармат». Для решения этого вопроса автор
считает необходимым обратить пристальное внимание на размещение товаров
на складе ООО «Сармат». Разработка решений, направленных на оптимизацию
54
размещения товаров на складе предлагается производить в два этапа.
На первом этапе потребуется собрать данные о товарах (габариты и вес
упаковок, условия хранения, спрос на каждый товар, находящийся в обороте),
определить перечень оптимальных для данного ассортимента типоразмеров
мест хранения, а также рассчитать необходимое количество мест хранения. При
составлении общей планировки мест хранения на складе целесообразно
учитывать прогнозы в отношении ассортимента, объемов продаж товара,
увеличение запасов сезонных автозапчастей и номерных агрегатов.
На основании рассчитанного количества и типоразмеров мест хранения,
а также с учетом используемой технологии обработки груза определяются типы
и количество стеллажей, составляется подробный план-схема помещений с
размещением стеллажей и поддонов.
На втором этапе необходимо разработать алгоритм размещения товаров
на складе, который позволит:
обеспечить хранение товаров с соблюдением требуемых условий
хранения и доступа персонала;
сократить время на отбор товара по заказам клиентов;
сократить дистанции прохождения продавцов по зонам в процессе
отбора;
снизить количество ошибок при комплектации заказов;
сократить суммарные дистанции прохождения товаров по складу;
обеспечить равномерную нагрузку на технологические зоны и персонал
склада;
сократить очереди в технологических операциях.
Как упоминалось выше, ООО «Сармат» вынуждено расширять свою
деятельность путем продвижения новых товаров на рынок автозапчастей. В
этой связи, следуя стратегии диверсификации, предлагается к разработке новое
направление в торговой деятельности предприятия. Относительно недавно на
российском рынке появились автомобили китайского (китайско-корейского)
55
производства. Техническая база для продвижения данных товаров на рынке
была подготовлена мало, поэтому клиенты, нуждающиеся в автозапчастях на
китайские автомобили, вынуждены простаивать в очередях техцентров
обслуживания. Предлагается наладить поставку автозапчастей и агрегатов
непосредственно от производителей и разработать программное обеспечение по
устройству китайских автомобилей, которое будет направлено на скорейшее
обслуживание клиентов.
Предлагаемые изменения требуют значительного изменения подхода к
организации работы отдела маркетинга ООО «Сармат». Требуется более
глубокий подход к изучению рынка, а также изучение рынков, на которых
работает или собирается работать предприятие. Успех предприятия во многом
определяется правильным выбором сегмента, на котором оно будет работать.
Задача заключается в разделе потребителей на четкие группы, для каждой из
которых требуются различные варианты товара и комплекса маркетинга:
разработка новых видов товаров, применение новых технологий, а также поиск
новых вариантов товаров, ориентируясь на спрос; прогнозирование объемов
сбыта, требуется четко просчитать, сколько товаров следует реализовать, чтобы
предприятие всегда имело прибыль; сбыт товаров и расширение каналов сбыта;
обеспечение качества отпускаемых товаров.
Широкое распространение во многих странах мира получила методика
сертификации стандартов ISO серии 9000, позволяющая компании не просто
получить в результате выполненных работ сертификат, а путем адаптации
предприятия к модели ISO существенным образом повысить эффективность
труда руководителей и специалистов компании, а также приведет к повышению
уровня конкурентоспособности компании.
Модель, основанная на процессах, которая представлена на рисунке 6,
иллюстрирует связи между процессами компании. Этот рисунок показывает,
что потребители играют значительную роль в определении требований,
рассматриваемых в качестве входа. Мониторинг удовлетворенности
56
потребителя требует проведения оценки информации, относящейся к
восприятию потребителем того, выполнила ли организация его требования.
Рисунок 6 - Модель работы организации по ISO 9001:2000
Наряду с другими мерами, призванными повысить
конкурентоспособность ООО «Сармат» автор предлагает внедрить на
предприятие ООО «Сармат» Систему Качественного Менеджмента (СКМ).
Основными отличиями предлагаемой схемы введения в действие СКМ от
традиционных подходов являются:
выделение этапа работ – определение компонентов сервиса и
характеристик продукции предлагаемых потребителю;
выделение этапа работ – анализ;
введение в действие системы мотивации, ориентированной на
функционирование СКМ.
57
Комплексное применение указанных работ позволит организации
существенным образом улучшить эффективность предпринимательской
структуры за счет координации работы сотрудников компании.
Схема внедрения Системы качественного менеджмента поэтапно
приведена в Приложении 5.
Новизна предлагаемой модели заключается в приведении к
интегральной оценке таких разноплановых показателей деятельности компании
как: степень достижения поставленных подразделению целей, соответствие
стандартам качества организации, функционирование процессов и
удовлетворенность потребителей качеством работ.
Оценка функционирования СКМ проводится по следующей методике:
руководитель компании издает приказ о формировании рабочей
группы по проведению оценки. В приказе определяется менеджер, состав
проектной группы и период изучения;
рабочая группа собирает и анализирует накопленные в течение
указанного промежутка времени данные работы компании – компоненты
оценки;
проводится расчет оценки функционирования СКМ по приведенной
формуле;
результаты оценки подкрепляются рекомендациями по развитию
компании и оформляются в виде отчета.
Высшее руководство компании изучает отчет и определяет направление
развития компании. Решение руководства доводятся в виде приказа до
соответствующих ответственных лиц организации.
По изложенной модели проведем оценку СКМ компании ООО «Сармат»
(Приложение 6).
Приведенные в Приложении 6 результаты позволяют сделать выводы,
что предложенная модель самооценки:
приводит к единому показателю разноплановые виды деятельности
компании;
58
создает основу для планирования улучшений и пригодна для
использования организациями различного профиля деятельности и
численности;
проста в использовании и наглядна;
предоставляет возможность быть использованной для системы
мотивации руководителей самостоятельных структурных подразделений.
Одним из самых многообещающих современных инструментов
повышения конкурентоспособности компании в последние годы считается
внедрение системы управления взаимоотношениями с потребителями CRM
(Customer Relationship Management). Управление взаимоотношениями с
потребителями (Клиентами), есть бизнес-стратегия, направленная на
построение устойчивого бизнеса, ядром которой является
клиентоориентированный подход. Система базируется на использовании
передовых управленческих и информационных технологий, с помощью
которых компания набирает информацию о своих потребителях
(привлечение, удержание), извлекает из нее знания и использует знания для
взаимовыгодных отношений с ними.
CRM состоит из автоматизации процесса сбыта (sales force
automation), послепродажного обслуживания потребителей (customer service
and support), маркетинга (marketing automation). При внедрении CRM стоит
задача – ее интеграция с другими элементами корпоративной
информационной системы. Качество и результативность работы
пользователей системы повышается благодаря:
1. Эффективному планированию сбыта;
2. Механизму удержания потребителей;
3. Экономии ресурсов для внедрения нового проекта;
4. Консолидации и упорядочению информации о потребителях,
поставщиках и партнерах, особенностях компаний, контактных лицах;
5. Контролю эффективной работы менеджеров;
6. Знанию обстановки и использованию опыта конкурентов.
59
Внедрение CRM позволяет компании вместо максимизации текущих
продаж или прибыли идти по пути формирования «пожизненной» ценности
потребителя (Приложение 7). Нельзя не упомянуть того, что зарубежный и
немногочисленный российский опыт показал, что более половины из уже
внедренных CRM-решений, не приносят позитивных результатов. По
мнению аналитиков причины сложившегося положения следующие:
большинство руководителей просто не понимает, что
собираются внедрить;
неправильно оценивается стоимость внедряемого инструмента;
нет понимания временного отрезка для внедрения.
Главное заблуждение, которое привело к таким результатам - это
отношение к CRM, как исключительно к софту, который будет
самостоятельно простраивать эффективные отношения с потребителями без
участия персонала.
Очевидно, что один софт задачу привлечения и удержания значимых
потребителей решить не может. Это деликатный и трудно формализуемый
процесс. Следовательно, сначала надо преобразовать свои ключевые
бизнес-процессы, непосредственно взаимодействующие с потребителями,
поставщиками и партнерами таким образом, чтобы они действительно
удовлетворяли их требованиям. При этом очень важно добиться понимания
их важности со стороны всех участвующих в них сотрудников компании. А
значит, должны быть определены основные этапы внедрения, показатели
контроля достижения поставленных целей по каждому из них и
пересмотрена система мотивации сотрудников.
Итак, автором выпускной квалификационной работы предлагаются
следующие мероприятия по повышению конкурентоспособности
ООО «Сармат»:
Более глубокий мониторинг рынка конкурентов и товаров,
регулярные мероприятия по сопоставлению цен с конкурентами;
Обучение, повышение квалификации, переподготовка работников;
60
Мероприятия по организации складского хозяйства с целью
уменьшения неликвидного товара, применение адресации для ускорения
поиска товара, полная загрузка свободного пространства в складских
помещениях;
Открытие новых торговых площадей за счет уменьшения зоны
выгрузки и освободившихся складских площадей;
Расширение ассортиментного ряда предприятия;
Мероприятия по организации инноваций в сфере продаж запчастей
на автомобили импортного производства (расширение ассортимента запчастей
для иномарок, добавляем акцент на корейских и китайских производителей
автомобилей);
Применение штрихкодирования товара для уменьшения времени
обслуживания покупателя;
Применение дисконтной системы для привлечения покупателей;
Использование новых критериев работы службы маркетинга и ее
сотрудников;
Организация дополнительных услуг: организовать службу
доставки, выделить место для ремонта шин и дисков, возможно установить в
торговом зале мини-кафе;
Внедрение CRM и СКМ;
Открытие Интернет-магазина;
Как метод борьбы с конкурентами, предприятие должно
осуществлять реализацию услуг и товаров в рассрочку.
Внедрение предлагаемых мероприятий позволит ООО «Сармат»
упрочить свои рыночные позиции, успешно развивать в нестабильной
рыночной среде и получить совокупный социально-экономический эффект
самому предприятию, партнерам по бизнесу и, безусловно, потребителям.
Большое внимание в работе уделено оценке работы подразделения сбыта,
61
чья деятельность имеет прямое влияние на продажи ООО «Сармат», а
значит, и на прибыльность предприятия.
Выводы. В третьей главе выпускной квалификационной работы дана
оценка конкурентных позиций ООО «Сармат». Эксперты пришли к выводу, что
рынок автозапчастей в регионе очень насыщен. Был проведен сравнительный
анализ позиций основных конкурирующих предприятий, в ходе которого
выявлены основные конкурентные преимущества ООО «Сармат». Помимо
этого анализ показал, что в последнее время конкурентная борьба имеет
нарастающий характер, наблюдается изменение форм конкуренции, имеется
общая тенденция к укрупнению фирм-конкурентов. Выявлены и основные
проблемы ООО «Сармат» на рынке: низкие объемы продаж, снижение
прибыльности, риск потери рыночной доли, отсутствие продвижения брэнда
предприятия, рыночные предложения превышают возможности
покупательского спроса.
62
ЗАКЛЮЧЕНИЕ
В данной выпускной квалификационной работе рассмотрены и
предложены направления повышения конкурентоспособности ООО «Сармат».
В теоретической части изучена сущность конкуренции,
проанализированы основные принципы и подходы к управлению
конкурентоспособностью, особенности формирования конкурентных
преимуществ торгового предприятия. Уровень конкурентоспособности
организации характеризует место фирмы на рынке, отношение к ней
общества и эффективность хозяйствования. В то же время конкуренция –
один из факторов рискованного развития фирмы, а уровень
конкурентоспособности - потенциал, снижающий риск возникновения
кризиса в развитии фирмы. Внешние признаки конкурентоспособности
предприятия зависят от многих факторов, а именно: конкурентные
преимущества, имидж предприятия, региональная структура, социально-
политическая позиция, международные связи, связи с общественностью
(пабликрилейшнз), природные условия.
Именно сочетание всех этих свойств, выраженное в показателях
функционирования фирмы, и характеризует качественную определенность
этапа ее развития, а переходный период отражает последовательные
изменения в определенном направлении от этапа к этапу.
Существует большое количество разнородных взаимодополняющих
друг друга или параллельно существующих методов и подходов к
управлению конкурентоспособностью фирмы, наличие инструментария
также обширно и разнообразно. Автором рассмотрены основные стратегии
повышения конкурентного преимущества предприятия, использованы
матрицы конкуренции М.Портера.
Избирательность применения того или иного метода, подхода или
инструмента и полноты использования его в практике зависит от состояния
развития внешней среды информационной составляющей, а также навыков и