43
ГЛАВА 3. РАЗРАБОТКА СТРАТЕГИИ ПОВЫШЕНИЯ
КОНКУРЕНТОСПОСОБНОСТИ ООО «САРМАТ»
3.1. Оценка степени конкурентоспособности ООО «Сармат»
Оценка степени конкурентоспособности, т.е. выявление характера
конкурентного преимущества фирмы по сравнению с другими фирмами,
заключается в первую очередь в выборе базовых объектов для сравнения,
иными словами, в выборе фирмы-лидера в отрасли страны или за ее пределами.
Конкурентного преимущества фирмы добиваются выбором сферы
конкуренции, отличающейся от конкурентов, т. е. поиском новых способов,
таких как:
новые, более прогрессивные технологии, позволяющие выпускать
новые или более качественные товары. Совершенствование организации
производства и труда, позволяющее снизить затраты на производство.
Совершенствование маркетинговых исследований, способствующих лучшему
изучению спроса на продукцию, сокращению радиуса её доставки и
улучшению потребительских свойств товара;
новые или изменившиеся запросы покупателей;
появление нового сегмента отрасли или перегруппировка
существующих сегментов;
изменение стоимости или наличия компонентов производства, таких
как сырьё, рабочая сила, транспорт, связь, энергия, оборудование, средства
информации и другие;
изменение правительственного регулирования в области
налогообложения, торговых стандартов, охраны окружающей среды.
В сумме экономическая и социальная способность предприятия, при
сравнении с аналогичной способностью других предприятий, отражает уровень
его конкурентоспособности.
44
Стратегия конкуренции компании включает в себя подходы компании к
бизнесу и инициативы, которые она использует для привлечения потребителей,
ведения конкурентной борьбы и укрепления своих позиций на рынке.
Достичь конкурентных преимуществ и укрепить свои позиции ООО
«Сармат» может за счет обеспечения более низких издержек при реализации
товара. Низкие издержки позволят предприятию разрабатывать, производить и
продавать товар со сравнимыми характеристиками, но с меньшими затратами,
чем конкуренты. Продавая свой товар на рынке со сложившейся (или даже
меньшей) цене, ООО «Сармат» сможет получать дополнительную прибыль.
Ценовая политика на избранном сегменте рынка заключается в том,
что продукция ООО «Сармат» реализуется с учетом сложившейся
конъюнктуры «спрос - предложение» на аналогичный товар с минимальным
уровнем рентабельности. Акцент делается на получение максимальной
прибыли, обеспечиваемом прежде всего ростом продаж, в первую очередь, с
минимизацией затрат, во-вторых, при постоянном повышении качества
продаваемой продукции, т. е. на ООО «Сармат» хорошо помнят основной
закон конкуренции: «С рынка вымывается дорогая некачественная
продукция». Таким образом, в основе ценовой политики ООО «Сармат»
лежит принцип максимальной удельной полезности. При реализации
ценовой политики специалистами не используются известные научные
методы стимулирования продаж, в основе этих методов не учитывается
жизненный цикл товара.
Последовательность разработки ценовой политики таковы, что с
помощью установления цены на товар предприятие ООО «Сармат» должно
решить следующие задачи:
захватить намеченную долю рынка (на 6% больше);
увеличить спрос на продукцию;
максимизировать текущую прибыль;
максимизировать оборот;
установить ценовые барьеры для новых конкурентов.
45
При реализации поставленных целей ООО «Сармат» необходимо
тщательно взвесить возможности анализируемого предприятия по отношению к
силе конкурентов, а также размер потенциального спроса в каждом сегменте
рынка. Если потенциальный спрос отсутствует, то единственный метод
завоевания доли рынка - вытеснение конкурента. Основное оружие при этом -
низкие цены по отношению к ценам конкурентов. В ценовой конкуренции
побеждает более сильный в финансовом отношении конкурент, имеющий
возможность длительное время держать низкие цены (например, за счет других
рынков или товаров). При прочих равных условиях победит тот, у кого товар
имеет более низкую себестоимость
Итак, для исчисления отпускной цены на практике ООО «Сармат»
наиболее подходит метод ценообразования с ориентацией на цены
конкурентов, что предполагает учет сложившегося спроса на данную
продукцию. При назначении цены на выводимый на рынок товар необходимо
учесть реакцию конкурентов на ценовые предложения.
Например, при ценах, ниже цен на аналогичные товары конкурентов,
последние могут:
а) также понизить цену и тем самым препятствовать выходу товара на
рынок;
б) оставить цену без изменения, если отсутствует эластичность спроса
от цены или разница в ценах не так заметна.
При назначении цены выше цен товаров конкурентов, необходимо
включить в товар дополнительную ценность, которую упустили конкуренты, но
очень нужную покупателю.
Также немаловажную роль в формировании конкурентных преимуществ
компании играет правильное определение места организационной структуры
маркетинга, которая имеет значительное влияние на проведение политики
удовлетворения потребностей и запросов потребителей. Проведение
маркетинговых мероприятий, в том числе рекламных сопровождений новых
изделий, позволит продукции ООО «Сармат» занять свое достойное место на
46
Российском рынке. Наиболее эффективной считается концепция маркетинга,
когда в функциональный центр предприятия помещается потребитель и его
запросы.
Предприятие в этом случае осуществляет ориентацию на клиента, в
рамках которой все функциональные подразделения работают сообща с целью
наилучшего понимания, обслуживания и удовлетворения потребителя.
Однако следует отметить, что существующая служба маркетинга в
ООО «Сармат» достаточно консервативна, она укомплектована
специалистами, получившими образование в условиях рыночной экономики
доперестроечного периода, которые в свою очередь способны обеспечить
креативное конкурентное поведение этого предприятия на избранном
рыночном сегменте, но грамотными исследованиями их решения не
подкреплены. Можно заметить, что ООО «Сармат» - одно из предприятий,
где охотно принимают на работу именно выпускников ВУЗов, хорошо
зарекомендовавших себя как молодых специалистов, но проблема ротации
стоит остро. Для многих из них ООО «Сармат» - «стартовая площадка» для
карьерного роста в профессии менеджера, в т. ч. и маркетинг - менеджера.
Тем не менее, активное использование маркетинговых инструментов в
ООО «Сармат» позволит располагать оперативной информацией о состоянии
интересующих сегментов рынка, анализировать деятельность конкурентов,
оценивать перспективы развития бизнеса.
Следует отметить, что в распоряжении российского бизнеса
находится огромный опыт управления зарубежными компаниями и мировой
конкуренцией. Есть возможность на самостоятельные разработки, усвоение
уроков системного комплексного решения проблемы в условиях рынка, для
того чтобы избежать ошибок. Однако, ООО «Сармат», как и многие
российские предприятия, оказались в ситуации, когда стереотипы
конкурентного поведения, базирующиеся на заимствовании зарубежного
опыта, не полезны в условиях российского рынка. В подобных условиях
важно выделить все самое ценное в имеющейся практике и предложить
47
механизмы выбора таких приемов и методов стратегического управления,
которые, с одной стороны, отвечали бы особенностям конкретного
предприятия, с другой стороны тенденциями развития рыночной ситуации,
сложившейся в России.
В ООО «Сармат» ориентация на собственные сравнительные
преимущества в конкуренции, постоянный поиск резервов во внутренней
среде предприятия и во внешней сфере, предопределяют систему функций,
процессы управленческих решений, подходы к разработке конкурентной
стратегии на рынке.
Информация о распределении долей рынка между предприятиями
отрасли позволила проанализировать конкурентную структуру рынка, а также
дать оценку конкурентоспособности анализируемого предприятия и месту
предприятия на рынке.
Анализ показывает, что на рынке автозапчастей уровень конкуренции в
отрасли очень высокий.
Главные конкуренты компании ООО «Сармат» были охарактеризованы
в главе 2 настоящей работы. Сравнительный анализ конкурентных позиций
«Сармат» и ее основных конкурентов представлены в табл. 4.
Таблица 4.
Сравнительный анализ конкурентных позиций
Факторы
успеха
Вес
КЭМП
«Сармат»
Русь-Трейд
Авто - 49
Мощная
торговая база
20 %
14%
20%
17%
20%
Качество
товаров
30 %
23%
28%
27%
24%
Эффективный
менеджмент
10%
7%
8%
7%
6%
Финансовые
ресурсы
30 %
30%
30%
27%
26%
Известность
фирмы
10 %
8%
7%
5%
4%
Конкурентные
позиции
100%
82%
93%
83%
80%
Таким образом, можно сделать следующие выводы:
48
Конкурентными преимуществами фирмы являются:
1) ведется внутренний оперативный учет;
2) стандартная корпоративная политика, единый корпоративный
стиль;
3) постоянный контроль качества товаров;
4) предоставлении гарантии до 3 лет;
5) оперативное реагирование на претензии.
Основными проблемами компании в настоящее время являются:
Низкие объемы продаж;
Снижение прибыльности;
Высокий риск потери рыночной доли и снижения
конкурентоспособности.
Таким образом, тенденции рынка свидетельствуют об ужесточении
конкуренции компаний. В настоящее время наблюдается изменение уровня и
форм конкуренции, происходит укрупнение компаний-конкурентов. В
сложившихся условиях конкурентного преимущества на рынке может достичь
только крупная компания, обладающая ключевыми отличиями от конкурентов,
пользующаяся доверием и лояльностью населения, лучшим пониманием
потребностей потенциальных потребителей.
Однако проведенный анализ показал, что в настоящее время в
рассматриваемой компании практически отсутствует четко разработанная
стратегия продвижения бренда, культура организации не подкрепляет собой её
имидж, организация слишком сосредоточена исключительно на внутренних
проблемах.
Имеется устойчивая тенденция роста коэффициента
конкурентоспособности ООО «Сармат», что свидетельствует об улучшении
положения предприятия на рынке. Тем не менее, ООО «Сармат» следует
принять срочные меры по сохранению этой тенденции в будущем.
В настоящее время возникла ситуация, когда возможности
предложения превышают возможности покупательского спроса.
49
Потребители имеют широкий спектр воздействия на отрасль; их
платежеспособность устанавливает верхний предел цен на продукцию,
объемы спроса определяют объем заказов, требования к качественным
характеристикам.
Проведенный анализ позволяет сделать вывод, что ООО «Сармат», по
групповому показателю конкурентоспособности, у избранной целевой
аудитории превосходит многих своих конкурентов.
В связи с тем, что предприятие уделяет внимание качеству
(рекламаций практически нет), по показателю соотношения «качество-цена»
оно тоже не уступает конкурентам, тем не менее, следует уделить проблеме
формирования отпускной цены больше внимания.
Выявлены ближайшие конкуренты по методике выделения
стратегических групп конкурентов. Стратегическая группа представляет
собой соперничающие предприятия с близкими позициями на рынке и
схожими конкурентными возможностями.
Проведенный анализ рынка и его тенденций позволил сделать вывод,
что потенциал рынка достаточно высок и предлагаемая продукция и услуги
будут пользоваться спросом, особенно по мере роста потребительской
платежеспособности, развития (оживления) отечественного производства,
улучшения качества жизни.
Рост емкости рынка требует новых разработок, совершенствования
старых в части организации производства, повышения деловой активности
и деловой репутации.
3.2. Разработка мероприятий по повышению конкурентоспособности
ООО «Сармат»
Динамика современной деловой среды заставляет компании искать
новые пути усиления своих конкурентных преимуществ. Для многих из них
ужесточение конкуренции на рынках, от которых они зависят, из области
абстракций все более определенно переходит в разряд важнейших проблем.
50
Глобализация экономики делают конкуренцию еще более острой. Это
означает только одно - конкурентоспособность бизнеса, ее сохранение и
развитие просто становятся «вопросом номер один» для любых компаний
всех форм собственности.
Одним из самых эффективных способов решения проблемы
повышения конкурентоспособности является повышение качества
взаимоотношений с потребителем. Быть востребованным, иметь с клиентом
долгосрочные взаимоотношения – путь к высокой конкурентоспособности.
Этот сложный процесс требует переосмысления своего отношения со
стороны каждого сотрудника предприятия – от высшего руководителя до
простого исполнителя.
Наиболее эффективным путем решения этой задачи может стать
повышение качества взаимоотношений с потребителем. Матрица качества
отношений с потребителем приведена в Приложении 3.
Развитие конкурентоспособности - это процесс, который можно
назвать «строительством (выстраиванием)» бизнеса. А это значит, что он
потребует времени, ресурсов и объединения усилий всех сотрудников
компании. И управление этим процессом не должно недооцениваться
менеджерами - само их будущее определяется тем, будет ли существовать
их компания, от того какие позиции она сумеет удерживать на рынке. Это
означает, что необходимо пересмотреть традиционные представления о
роли и степени вовлеченности сотрудников в разработку и реализацию
миссии и рыночной стратегии компании, в организацию ее
взаимоотношений с потребителями, поставщиками и посредниками.
При этом сегодня уже недостаточно традиционной оценки операций
и существующего положения дел на рынке, необходимо разработать
модель, способную обеспечить предоставление информации, необходимой
для реагирования на изменения рыночной обстановки более эффективно.
Традиционно бизнес, ориентированный на потребителя, делает
ставку на уже имеющиеся у него рынки и применяет такие инструменты,
51
которые позволяют ему лучше понять интересы этих потребителей и вести
разработку новых товаров и услуг более прицельно.
Бизнес, ориентирующийся на рынок, старается лучше понять как уже
выраженные, так и скрытые запросы своих потребителей, а также
возможности и планы своих конкурентов. Бизнес действует в другой
информационной среде, которая открыта и более динамична. Бизнес создает
более высокую потребительскую ценность, для чего информация,
собираемая отдельными подразделениями компаний, интегрируется с
данными потребителей, поставщиков, посредников и становится доступной
в дальнейшем для их общего использования. Здесь используют более
глубокое исследование рынка, исходят из более долгосрочных целей,
осуществляют оперативный контроль за достижениями, контролируют, как
потребители действительно используют товары и услуги в повседневной
жизни. Главное же отличие компаний, использующих эту стратегию
ориентации на рынок, состоит в том, что они в большей степени, чем
другие, ценят возможности генерирования новых знаний.
Перед ООО «Сармат» стоит серьезная задача, касающаяся проведения
работ, направленных на улучшение качества обслуживания клиентов. Так как
основными клиентами магазина выступают непосредственные покупатели
розничной торговли, предлагается провести работу по повышению мотивации
персонала. Обучение, повышение квалификации, переподготовка работников и
решение в качестве основной цели задач по формированию
конкурентоспособного персонала ООО «Сармат» выдвигают перед кадровой
службой новые, весьма сложные и актуальные задачи по выработке и
реализации основных направлений подготовки кадров.
Цели обучения персонала ООО «Сармат»:
поддержание необходимого уровня квалификации персонала с учетом
требований существующего рынка услуг и перспектив его развития;
сохранение и рациональное использование профессионального
потенциала;
52
повышение конкурентоспособности услуг на основе распространения
знаний и опыта применения эффективных методов организации труда,
управления;
поддержание высокого профессионального уровня персонала;
создание условий для профессионального роста, самореализации
работников на основе повышения мотивации к труду; повышение уровня
профессионализма и компетенции персонала ООО «Сармат»;
совершенствование необходимых для эффективной работы навыков и умений.
Факторы, определяющие потребность в обучении и повышении
квалификации сотрудников ООО «Сармат»:
планы подготовки кадрового резерва; предполагаемые изменения в
штатном расписании;
поддержание требуемого профессионального уровня персонала.
Виды обучения персонала: повышение квалификации работников –
обучение, направленное на последовательное совершенствование их
профессиональных знаний, навыков; подготовка вновь принятых работников.
Направления деятельности кадровой службы по организации процесса
обучения и повышения квалификации персонала состоит в следующем:
анализ квалифицированных структур (наличие работников требуемой
квалификации, определение числа работников соответствующей квалификации,
определение потребностей в специалистах по конкретным профилям и
квалификации);
определение первоочередных направлений обучения и повышения
квалификации; составление планов обучения и повышения квалификации для
всех уровней;
составление перечня должностей специалистов, подлежащих
обязательному обучению и аттестации.
В основе управления персоналом лежит принцип эффективного
использования личностного потенциала, который реализуется по трем главным