13
- развитие родственных и поддерживающих отраслей, новых
технологий, новых материалов и источников энергии. Внедрение их в
производство ведет к повышению научного и производственного потенциала
организации;
- параметры спроса. Данные параметры включают изменение спроса
на товары, которые производятся организацией, стабильность. Рост спроса на
продукцию организации позволяет получать высокую прибыль и закрепить
положение организации на рынке. Нестабильный спрос на продукцию
организации, изменчивость требований потребителей к качеству продукции
выпускаемой организацией, падение покупательской способности населения,
напротив, снижают конкурентоспособность организации.
В качестве внутренних факторов выступают следующие:
- деятельность руководства и аппарата управления организации.
Задачей организационных и производственных структур управления
организации является обеспечение повышения восприимчивости организации к
рынку, что позволит организации быстрее реагировать на изменение спроса.
При этом нужно больше власти и ответственности передать на нижние уровни
управления;
- система технологического оснащения. Своевременное обновление
оборудования и применяемых технологий, замена их на более прогрессивные
позволит обеспечить рост конкурентоспособности организации, усилит
внутреннюю гибкость производства. Большая роль в росте
конкурентоспособности продукции отводится использованию
энергосберегающих и ресурсосберегающих технологий, позволяющих
уменьшить издержки производства, а, следовательно, увеличить прибыль;
- сырье, материалы и полуфабрикаты. Более эффективное
использование сырья, его комплексная переработка ведет к снижению
издержек производства и росту конкурентоспособности;
- сбыт продукции: его объем и издержки реализации. Данный фактор
серьезное влияет на рост конкурентоспособности организации: можно добиться
14
хороших производственных результатов, обеспечить выпуск продукции
высокого качества и относительно небольшой производственной
себестоимости, получить хорошую валовую прибыль, но все это может быть
сведено на нет из-за непродуманной сбытовой политики, высоких
коммерческих расходов.
После того, как определена среда, в которой придется работать,
предприятию необходимо установить свою роль и положения на рынке. Здесь
важно максимизировать возможности хозяйствующего субъекта, отличающие
его от конкурентов.
Независимо от уровня конкурентоспособности, который уже достигнут,
управляющие воздействия должны быть направлены на: внешнее окружение
хозяйствующего субъекта, его внутреннюю структуру и процессы,
протекающие в нем и, главное, на результат: деятельности предприятия (товара,
услуги) и взаимодействия с внешней средой (социумом). При этом необходимо:
- осуществление систематического мониторинга явлений, процессов и
результатов;
- оценка соответствия достигнутых результатов поставленным перед
хозяйствующим субъектом целям и политике фирмы;
- выявление существующих тенденций, определение их устойчивости и
степени влияния на результаты;
- разработка и принятие адекватных мер, направленных на снижение
влияния негативных факторов, которые могут оказать отрицательное влияние
на уровень конкурентоспособности субъекта хозяйствования;
- разработка и реализация мероприятий, направленных на повышение
уровня конкурентоспособности хозяйствующего субъекта, товара, укрепление
рыночной позиции компании.
15
Подводя итог, отметим, что в современных условиях исследование
конкурентоспособности хозяйствующего субъекта сводится к анализу
различных факторов, которые оказывают воздействие на организацию
2
.
В разных ситуациях, при разном сочетании воздействующих на
организацию факторов, в зависимости от силы и направленности влияющих на
результаты деятельности компании факторов, от того, каких рыночных позиций
достигла компания, какова избранная ей стратегия, какие есть у компании
конкурентные преимущества, управлять компанией следует по-разному. При
принятии управленческих решений необходимо так же учитывать известные
тенденции циклического развития хозяйствующего субъекта как социально-
экономической системы.
1.3. Основные стратегии управления конкурентоспособностью
предприятия
Задачи, которые должны быть решены в процессе разработки и
внедрения системы управления конкурентоспособностью организации
следующие
3
:
в зависимости от горизонта планирования и управления
необходимо выделить три уровня обеспечения конкурентоспособности:
оперативный, тактический и стратегический;
для каждого уровня управления необходимо сформировать
единичные и комплексные оценочные показатели конкурентоспособности
(отметим, что на оперативном уровне в качестве комплексного показателя
конкурентоспособности организации может выступать конкурентоспособность
продукции (работ или услуг); на тактическом уровне необходимо использовать
систему комплексных показателей финансово-экономического положения
организации; на стратегическом уровне рекомендуется привлекать систему
2
Немцев А. Д. Стратегия формирования конкурентоспособности машиностроительной продукции. - Саратов:
Издательство Сарат. ун-та 2001 - 100 с.
3
Печенкин А., Фомин В. Об оценке конкурентоспособности товаров и товаропроизводителей // Маркетинг,
№2. - 2000. - с. 23.
16
показателей, характеризующих инвестиционную привлекательность
организации);
необходимо разработать правила расчета показателей оценки
конкурентоспособности и правила интерпретации их результатов;
для каждого уровня и соответствующих бизнес-процессов
необходимо определить состав задач по управлению конкурентоспособностью
организации (т.е. задачи, которые должны быть решены для поддержания в
рамках допустимых значений соответствующих показателей
конкурентоспособности (комплексных, частных и единичных));
необходимо сформировать функциональную структуру системы
управления конкурентоспособностью организации;
требуется разработать организационные регламенты
функционирования системы управления конкурентоспособностью;
необходимо создать адекватную информационную базу,
обеспечивающую поддержку принятия решений по управлению
конкурентоспособностью организации.
В результате проведенного анализа ключевых характеристик
экономической ситуации, сложившейся в организации, а также анализа
существующих подходов к оценке и повышению ее конкурентоспособности
можно сделать вывод, что подходы, которые были предложены ранее, и
которые базируются на разделении системы управления
конкурентоспособностью три уровня (оперативный, тактический и
стратегический) не в полной мере отражают особенности бизнес – процессов,
которые происходят в организациях в современных условиях. В частности
существенным недостатком является отсутствие взаимосвязи между уровнями
по временному и функциональному факторам.
То, что между уровнями отсутствует взаимосвязь по временному и
функциональному факторам, имеет большое значение и требует
переосмысления. Рассматривать подобные критерии изолированно друг от
друга, не учитывая существующие взаимосвязи и взаимозависимости,
17
невозможно. От конкурентоспособности продукции напрямую зависит и общее
экономическое состояние организации, которое, в свою очередь, обуславливает
и уровень инвестиционной привлекательности организации. В свою очередь,
инвестиционная привлекательность организации непосредственно влияет на ее
финансово-экономическое и материально-техническое состояние, что в
дальнейшем окажет влияние на достижение высокого уровня
конкурентоспособности продукции, являющегося результатом эффективного
функционирования организации.
На основании практического опыта можно отметить, что все
выделенные уровни управления конкурентоспособностью организации сильно
интегрированы между собой и во временном, и в функциональном аспекте. В
связи с этим, предлагается концептуальная система стратегического
управления конкурентоспособностью организации, позволяющая учитывать
наличие этих взаимосвязей.
На современном этапе особый интерес представляет исследования всех
трех уровней управления конкурентоспособностью организации как единой
системы. Для решения этой задачи важно изучение взаимодействия всех трех
уровней управления и определение совокупности методов оценивающих
конкурентоспособность продукции, состояние финансово-экономического,
организационного, материально-технического уровня организации, а также ее
инвестиционной привлекательности как для каждого уровня в отдельности, так
и для всей системы обеспечения конкурентоспособности организации в целом
4
.
Существует несколько стратегий управления конкурентоспособностью
предприятия.
Рассмотрим основные из них более подробно.
Насколько устойчивы позиции организации на рынке, зависит от
издержек производства и реализации продукции; незаменимости продукта; от
сферы конкуренции (т.е. объема обработки рынка).
4
Коптев А.В. Повышение конкурентоспособности промышленного предприятия на основе инновационных
стратегий: Автореферат диссертации на соискание ученой степени канд. экономических наук :08.00.06. -
Екатеринбург, 2003. -24с.
18
Добиться достижения конкурентных преимуществ и укрепления своих
позиций на рынке организация может за счет следующего:
- обеспечить более низкие издержки производства и реализации
продукции. Низкие производственные и сбытовые издержки дают возможность
организации разработать, произвести и продать товар с характеристиками,
сравнимыми с конкурентами, но с меньшими затратами. Реализуя свой товар на
рынке по сложившейся (или даже меньшей) цене, организация получает
дополнительную прибыль;
- обеспечить незаменимость продукта с помощью дифференциации.
Дифференциация означает способность организации обеспечить покупателя
товаром, который обладает большей ценностью, т.е. большей потребительной
стоимостью. Таким образом, дифференциация позволяет организации
устанавливать на свой товар более высокую цену, и в результате получать
большую прибыль.
Рисунок 2 - Зависимость между долями рынка и рентабельностью
предприятия
Кроме этого организация стоит перед выбором, на каком рынке «по
ширине фронта» конкурировать: на какой-то части (сегменте) рынка или на
всем рынке. Для осуществления данного выбора можно использовать
зависимость, существующую между долей рынка и рентабельностью
организации, которая была предложена М.Портером и представлена на рис. 2.
19
Зависимость между долей рынка и рентабельностью организации,
представленная на рисунке 2, позволяет сделать следующий вывод:
организациям, которые не обладают возможностью завоевать лидерство на
рынке, следует свои усилия сконцентрировать на определенном сегменте и
постараться увеличить там свои преимущества по отношению к конкурентам.
Организации с небольшой рыночной долей могут добиться успеха путем
разработки четко сконцентрированной стратегии. Организации, которые имеют
большую рыночную долю, могут достичь успеха благодаря наличию
преимущества по общим издержкам или дифференцированной стратегии.
С другой стороны, в соответствии с моделью М. Портера, небольшая
организация, имеющая незначительную общую долю на рынке, может
получать прибыль, концентрируясь на какой-либо одной конкурентной «нише».
Для того, что бы добиться успеха, организации не обязательно быть большой.
Однако организация, которая не располагает эффективной и уникальной
продукцией, может «завязнуть в середине». Другими словами, на рынке
преуспевают крупные организации, с большей долей рынка, и организации
относительно небольшие, но узкоспециализированные. Когда небольшие
предприятия стараются дублировать поведение крупных организаций, и не
считаются со своими реальными возможностями, то это приводит их в
критическую область утраты конкурентных позиций.
Для достижения успеха такие организации должны следовать правилу:
«Сегментируй рынок. Сужай производственную программу. Добивайся и
сохраняй максимальную долю на минимальном рынке».
Исходя из вышеизложенного, Майкл Портер для того, что бы укрепить
позиции организации предлагает использовать одну из стратегий, которые
отражены в матрице на рисунке 3.
20
Рисунок 3 - Матрица конкуренции
Лидерство за счет экономии на издержках.
Организации, которые решили применять данную стратегию, все свои
усилия направляют на уменьшение затрат
5
. В настоящее время первостепенное
значение в процессе стратегического управления издержками производства и
реализации продукции приобретает не только и не столько анализ внутренних
факторов, сколько анализ внешних факторов, т.е. анализ тех процессов,
которые действуют за пределами фирмы, но оказывают существенное влияние
на издержки организации. Наиболее значимым из внешних факторов,
оказывающих влияние на издержки производства и сбыта продукции, являются
поставщики, потребители, конкуренты, посредники, правительственные и
законодательные институты.
Неотъемлемой функцией управления любой успешно действующей
организации является функция контроля. Необходимо, чтобы процесс контроля
затрат был непрерывен. Требование непрерывности процесса контроля
обусловлено, в частности, тем, что стороны, связанные с организацией, не без
оснований заинтересованы в росте определенных издержек. Примером выбора
такой стратегии может служить компания «Ford» по производству автомобилей
и автозапчастей. Изготовлением корпусов машин занимаются
5
Рахимова Г.С. Конкурентный потенциал и конкурентная стратегия в совокупности отношений
конкурентоспособности: Автореферат диссертации на соискание ученой степени канд. экономических наук
:08.00.01. -Казань, 2003. -20с.
21
низкооплачиваемые (по сравнению с европейскими) рабочие санкт-
петербургского автозавода. При производстве автомобилей используются
достаточно дешевые российские сплавы. Таким же образом снижены
транспортные расходы на доставку американских автомобилей и запчастей
российским потребителям. Поэтому стоимость новых автомашин будет
значительно ниже цены аналогичной продукции европейских и американских
автопроизводителей.
Предпосылками выбора стратегии экономии издержек являются
следующие: организация имеет большую долю рынка; у организации имеются
конкурентные преимущества, такие как доступность дешевого сырья,
невысокие расходы на доставку и реализацию товаров и др.; установлен
строгий контроль за расходами; наличие возможности экономить на расходах
на исследования, рекламу, сервис. Данная стратегия имеет и ряд преимуществ:
- организации, придерживающие данной стратегии и имеющие низкие
издержки, остаются рентабельными даже в условиях сильной конкурентной
борьбы, в то время как деятельность других конкурентов становится
убыточной.
- за счет низких затрат создаются высокие входные барьеры;
- в случае появления на рынке продуктов-заменителей, у лидера по
экономии на издержках имеется большая свобода действий, чем у его
конкурентов;
- низкие затраты уменьшают влияние поставщиков.
Но нельзя и не сказать о возможных рисках, сопряженных с выбором
стратегии минимизации издержек. Возможны следующие риски:
- методы снижения затрат могут быть переняты конкурентами; в случае
появления серьезных технологических новшеств имеющиеся конкурентные
преимущества могут быть устранены и накопленный опыт стать
малопригодным;
22
- в случае концентрации организации на затратах, могут возникнуть
проблемы с тем, что бы вовремя обнаружить изменения согласно требованиям
рынка;
- возможно непредвиденное воздействие факторов, которые увеличат
затраты, и, тем самым, приведут к тому, что разрыв в ценах в сравнении с
конкурентами уменьшится.
Стратегия дифференцирования.
Под дифференциацией понимается способность обеспечить
организацию уникальной и большей стоимостью в виде товара нового качества,
уникальных в своем роде потребительских свойств или послепродажного
обслуживания. Применение стратегии дифференциации уместно в случаях,
когда существуют значительные различия в потребностях и вкусах
покупателей, в следствии чего эти потребности не возможно удовлетворить
путем производства и реализации стандартной продукции. Производитель,
который выбирает стратегию дифференциации для достижения успеха, должен
тщательно изучить поведение и потребности потребителей продукции, для
того, чтобы выяснить мнения клиентов относительно ценности и значимости
для них тех или иных признаков. После проведенного исследования,
организация дифференцирует свою продукцию в соответствии с одним или,
несколькими признаками, тем самым стимулируя предпочтение потребителей к
предлагаемой организацией продукции. Конкурентное преимущество, которое
связано с применением данной стратегии, является следствием уникальной
способности организации, по сравнению с ее конкурентами, удовлетворить
потребности потребителей, которые отдают предпочтение тому или иному
признаку продукции, которая выпускается
6
.
Успешное проведение дифференциации дает организации возможность:
- на выпускаемую и реализуемую ею продукцию установить
премиальную наценку;
6
Семенов И.Маркетинг и стратегия организации // Маркетинг, № 2 . - 2004. – с. 11-14