33
Осуществление функции мотивации производится в основном
администрацией ООО «Сармат» в лице Генерального директора. Так же наряду
с Генеральным директором функцию мотивации осуществляет так же
административно-управленческий персонал среднего звена. Именно
административно-управленческий персонал среднего звена дает рекомендации
о принятии мер поощрения к тому или иному сотруднику, так как именно они
могут объективно оценить качество и профессиональность выполнения
заданий.
Осуществление функция контроля, так же как и функции мотивации,
возложена на генерального директора ООО «Сармат», и на менеджеров
среднего звена.
Осуществление функции координации происходит на уровне всех
структурных подразделений ООО «Сармат» по мере необходимости. Данная
функция осуществляется также с использованием коммуникационного
процесса, как по вертикали, так и по горизонтали.
Кроме вышеназванного, в ООО «Сармат» осуществляют так же и
связующие функции менеджмента, такие как коммуникация и принятие
решений. Все функции менеджмента осуществляются в рамках должностных
полномочий, которые делегированы той или иной должности и отражены в
соответствующей должностной инструкции. С должностной инструкцией
которой сотрудник ООО «Сармат» должен быть ознакомлен под роспись при
приеме на работу.
Проведем анализ основных показателей деятельности ООО «Сармат» за
2014-2016 гг. Результаты анализа представлены в таблице 1.
Представленные в таблице данные свидетельствуют о стабильном росте
объема реализованной продукции. За два года абсолютный прирост объема
реализации составил 7688 тыс.руб. За 2015 год объем реализации вырос
на 41,5%, в 2016 году на 10,5%. Таким образом, темп прироста за два года
составил 56,3%.
34
Соответственно растет и себестоимости продукции. Себестоимость
продукции за два года выросла на 6034 тыс. руб. или 47,5%.
Затраты на 1 рубль реализованной продукции в 2016 году уменьшились
на 5 копеек или на 94,6% по сравнению с 2014 годом и составили 88 копеек
на 1 рубль реализованной продукции.
Таблица 1.
Основные экономические показатели ООО «Сармат»
за 2014 - 2016 гг.
Показатели
2014 г.
2015 г.
2016 г.
Отклонения
2015/2014
гг.
2016/2015
гг.
Абсол
Относ
.%
Абсол
Относ
.%
Объем реализованной
продукции, работ, услуг,
тыс. руб.
13650
19310
21338
5660
141,5
2028
110,5
Себестоимость
реализованной продукции,
работ, услуг, тыс. руб.
12694
16258
18728
3564
128,1
2470
115,2
Затраты на 1 рубль
реализованной продукции,
работ, услуг, коп.
93
84
88
-9
90,3
4
104,8
Остаточная стоимость
основных фондов, тыс.р.
994
1213
1447
219
122,0
234
119,3
Фондоотдача, руб.
13,73
15,92
14,75
2,19
115,9
-1,17
92,6
Балансовая прибыль,
тыс.руб.
-21
1120
663
1141
5333,
3
-457
59,2
Чистая прибыль, тыс.руб.
-
719
462
719
-
-257
64,3
Прибыль от реализации,
тыс.руб.
91
1352
634
1261
1485,
7
-718
46,9
Рентабельность продаж, %
0,66
7,00
2,97
6,34
1060,
6
-4,03
42,4
В течение анализируемого периода отмечается положительная динамика
среднегодовой стоимости основных средств. Абсолютный прирост
среднегодовой стоимости основных фондов в 2016 году по сравнению с 2014
годом составил 453 тыс.руб. (темп прироста составил 45,6%).
Важный показателем, характеризующим эффективность использования
основных фондов является показатель фондоотдачи. В 2015 году основные
фонды ООО «Сармат» использовались более эффективно, чем в предыдущем
35
годы, фондоотдача выросла на 2,19 руб. Темп роста составил 115,9%. Однако
в 2016 году фондоотдача снизилась по сравнению с 2015 годом на 1,17 руб.
(на 7,4%).
В изучаемом периоде отмечается повышение прибыли и
рентабельности. Однако повышение этих показателей произошло в 2015 году и
в 2016 году по сравнению с 2014 годом, а в 2016 году по сравнению с 2015
годом показатели прибыли и рентабельности уменьшились. Это в первую
очередь связано с кризисными тенденциями современной экономической
ситуации.
На основе изученных показателей можно сделать вывод о стабильной
работе предприятия в изучаемом периоде с 2014 по 2016 год.
2.2. Анализ конкурентоспособности ООО «Сармат»
При проведении анализа конкурентоспособности ООО «Сармат» в
качестве инструмента используем многофакторную модель интегрального
показателя. На рисунке 4 представлен алгоритм построения модели
интегрального показателя конкурентоспособности.
В качестве инструмента была выбрана многофакторная модель, так как
на конкурентоспособность организации оказывают влияние большое
количество как внешних, так и внутренних факторов. Размерность факторов,
оказывающих влияние на конкурентоспособность, как правило, различна и
среди таких факторов присутствуют качественные факторы, которые трудно
выразить количественно. По этой причине в данной работе будет использован
метод экспертных оценок – метод парных сравнений.
В соответствии с этим методом сравнение факторов экспертом
осуществляется попарно, а результаты оценивания представляются в виде
системы парных сравнений, при этом используются понятия в шкале
отношений: более значимо, менее значимо. Описанный метод относится к
наиболее простым и удобным для эксперта, так как выбор делается всего из
двух факторов.
36
Рисунок 4 - Алгоритм формирования интегрального показателя
конкурентоспособности
Характерно, что в состав экспертной группы были включены
руководители подразделений и их подчиненные. При формировании
Начало
Постановка цели исследования
Уточнение объекта исследования
Определение системы частных показателей групп
Определение коэффициентов значимости частных
показателей внутри группы
Проверка значимости
коэффициентов
частных показателей
Проверка значимости
коэффициентов
показателей групп
Конец
Определение коэффициентов значимости
показателей групп
Построение многофакторной модели
конкурентоспособности
Не значимы
Значимы
Не значимы
Значимы
Формирование экспертной группы
37
экспертной группы исходили не только из профессиональной компетентности
специалиста, включаемого в группу, но также учитывали его эрудированность в
смежных областях и его заинтересованность в результатах работы экспертной
группы.
Был проведен анализа научных исследований по оценке деятельности
организации, в результате которого определили стартовый набор показателей,
влияющих на конкурентоспособность организации.
Выбранные показатели разбили на четыре группы
10
: в первую группу
включили правленческие показатели (У), во вторую - организационно-
технические показатели (О), в третью группу вошли финансовые показатели
(Ф), четвертая группа включила показатели конкурентоспособности продукции
(П). В исследованиях по оценке конкурентоспособности организаций, как
правило, наибольшее внимание уделяется показателям, входящим в первые три
группы, которые связаны с технологией, управлением и финансированием
деятельности организации.
В первую очередь перед экспертами стояла задача составить систему
частных показателей, которая позволит проводить комплексную оценку
деятельности организации и учитывать специфику отрасли. В результате
анализа стартового набора показателей, эксперты выбрали частные показатели,
которые оказывают влияние на конкурентоспособность организации. Данные
показатели представлены в Приложении 1.
Следующей задачей, стоящей перед экспертами явилась необходимость
определения степени значимости каждого частного показателя (k).
Для того, что бы определить коэффициенты значимости частных
показателей, экспертами попарно сравнивались частные показатели отдельно
каждой группы. При проведении сравнения экспертами учитывалось влияние
частного показателя внутри соответствующей группы.
10
Дмитрук Е.Ф. Методика выявления потенциальных конкурентных преимуществ фирмы с учетом внешней и
внутренней среды // Маркетинг и маркетинговые исследования в России, №2. -2002. – с. 15-20
38
Таким образом, необходимо оценить степень влияния различных групп
показателей на результативный интегральный показатель, оценивающий
конкурентоспособности ООО «Сармат». С этой целью определяют значимость
групп показателей. Производится экспертная оценка значимости всей
совокупности частных показателей, на основе результатов которой определяют
значимость показателя группы.
Экспертами вновь производилось попарное сравнение всех частных
показателей, с учетом их влияния на конкурентоспособность организации в
целом. Была проведена обработка бухгалтерской отчетности ООО «Сармат» за
период с 2011 по 2016 годы. В ходе проведенной обработки бухгалтерской
отчетности были получены значения показателей групп и результативного
интегрального показателя анализа конкурентоспособности, которые
представлены в таблице 2.
Таблица 2.
Расчет интегрального показателя оценки конкурентоспособности
ООО «Сармат»
Группы показателей
2011
2012
2013
2014
2015
2016
Управленческие показатели
32,46
32,02
26,16
25,96
24,76
24,07
Организационно-технические
показатели
2,97
2,78
2,73
2,76
2,68
3,06
Финансовые показатели
0,54
0,67
0,41
0,91
1,03
0,84
Конкурентоспособность
продукции
0,35
0,48
0,48
0,45
0,6
0,59
Интегральный показатель
конкурентоспособности
8,11
8,11
6,67
6,84
6,64
6,48
Полученные данные свидетельствуют об ухудшении конкурентной
позиции предприятия, что свидетельствует о необходимости разработки
мероприятий, направленных на повышение конкурентоспособности ООО
«Сармат».
39
2.3. SWOT – анализ деятельности предприятия
Для того, что бы выяснить конкурентную ситуацию ООО «Сармат» на
рынке, построим карту стратегических групп конкурентов. С этой целью
используем следующие показатели:
11
• показатели ассортимента и номенклатуры услуг;
• показатели, характеризующие интенсивность стимулирования сбыта
услуг.
Данные показатели выбраны, так как они характеризуют наиболее
существенные различия конкурентов и не являются взаимосвязанными.
Площадь секторов, которые обозначают компанию на графике (рисунок 5),
отражает долю их реализации на рынке.
Номенклатура и ассортимент услуг
6
5
4
3
2
1
1 2 3 4 5 6
Интенсивность стимулирования сбыта услуг
Рисунок 5 - Карта стратегических групп конкурентов ООО «Сармат»
Обозначения на рисунке:
1- ООО «Сармат»;
2- Конкурент 1 - КЭМП;
3- Конкурент 2 – Русь-Трейд;
4- Конкурент 3 – Авто-49.
11
Томпсон А.А., Стрикленд А.Дж. Стратегический менеджмент. Искусство разработки и реализации стратегий
/ Пер с .анг. М.: ЮНИТИ, 2006. – С. 219
1
2
3
4
40
Данные компании территориально находятся недалеко друг от друга,
располагают широким выбор автозапчастей отечественного и зарубежного
производства, шин, колесных дисков, аксессуаров для любого автомобиля,
оказывают комплексное обслуживание, в том числе шиномонтаж.
Анализ карты стратегических групп конкурентов, свидетельствует, что
очень близко к ООО «Сармат» расположен конкурент 1. Это означает, что
конкурент 1 является наиболее опасным конкурентом. Проведенный анализ так
же позволяет сделать вывод о том, что анализируемая компания - ООО «Сармат»
является лидером на рынке, а конкурент 1 - идущий вслед за лидером.
По результатам проведенного анализа, можно сделать вывод, что если
конкурент 1 начнет наступление, используя слабости ООО «Сармат», то он
сможет выиграть в конкурентной борьбе. В связи с этим компании ООО
«Сармат» необходимо осуществить пересмотр своей конкурентной стратегии и в
соответствии с ней предпринять определенные шаги в борьбе с конкурентами.
Интенсивность стимулирования сбыта показывает, насколько хорошо отлажена
система сбыта в организации. Она оценивается в баллах от 1 до 6. Количество и
номенклатура ассортимента также оценивается в баллах от 1 до 6. При значении 1
– ассортимент невелик. При значении 6 – ассортимент достаточно разнообразен.
Для того, что бы принять управленческие решения, позволяющие
повысить конкурентоспособность ООО «Сармат осуществляется сбор
информации о конкурентах.
Исследуемая организация - ООО «Сармат» - планирует освоить новые
перспективные виды товаров и услуг, в соответствии с существующими
требованиями стандартов по качеству. Это будет осуществляться на основе
учёта мнений потребителей.
Организацией на 2017 - 2019 год намечены мероприятия, которые
позволят снизить издержки производства.
Одним из методов борьбы с конкурентами, может стать осуществление
реализации услуг и товаров в рассрочку. ООО «Сармат» стремится к росту
доходности и завоеванию новых рынков сбыта. Основным показателем,
41
характеризующим финансовый результат деятельности организации, является
чистая прибыль. Прибыль – это разница между доходами и расходами
организации. Увеличить чистую прибыль можно путем повышения объема
продаж (выручки) и уменьшения издержек.
Увеличить объем продаж можно двумя путями:
- снижение цен;
- рост доли рынка.
В свою очередь рост доли рынка основывается на расширении доли
рынка и клиентской базы. Здесь важным стратегическим направлением ООО
«Сармат» является создание Интернет-магазина по продаже автозапчастей.
Также планируется открытие трех новых региональных филиалов, что
позволит приблизить продукцию к конечному потребителю, сократить цепочку
посредников при взаимодействии с клиентом.
Снижение цен достигается путем снижения транспортных издержек,
путем увеличения объемов перевозимых товаров. Это напрямую взаимосвязано
с усовершенствованием взаимоотношений с поставщиками – увеличение
объемов закупок позволит получить более выгодные цены и условия оплаты.
Уменьшатся накладные расходы аппарата управления и уменьшатся издержки
за счет совершенствования торговых процессов. Каждая цель более низкого
уровня является зоной ответственности одного из менеджеров компании, что
обеспечивает осведомленность всех сотрудников о стратегической цели
компании и необходимости вклада каждого работника в соответствии с его
положением для ее достижения. Основываясь на вышесказанном, можно
составить матрицу SWOT - анализа (Приложение 2).
SWOT-анализ предприятия - анализ сильных и слабых сторон,
возможностей и угроз. Необходимо уменьшить влияние слабостей и выявить
сильные стороны. Угрозы для бизнеса могут исходить не только от
конкурентов, но и от политиков, экономики, изменения налоговых законов,
изменения технологии и других факторов.
42
При анализе сильных и слабых сторон обязательно следует обратить
внимание на сложившуюся корпоративную культуру компании и политику
собственников. Она определяет ограничения и возможности при выборе
направлений развития. Таким образом, ООО «Сармат» необходимо
использовать стратегию диверсификации, поскольку в данное время ООО
«Сармат» не может дальше развиваться на данном рынке в рамках данной
отрасли с существующим в данное время товарным ассортиментом. Причем
компании необходимо использовать стратегию центрированной и
горизонтальной диверсификации.
Выводы: Во второй главе выпускной квалификационной работы дана
комплексная оценка малого предприятия ООО «Сармат». Подробно
рассмотрена деятельность предприятия, ее основные направления, ассортимент,
особенности подхода к клиентам и поставщикам, качество продукции,
сертификация товаров, емкость рынка. Были четко очерчены функциональные
обязанности каждого подразделения, проведен анализ конкурентоспособности
ООО «Сармат», построена многофакторная модель интегрального показателя
конкурентоспособности. Во второй главе дана оценка деятельности
предприятия посредством использования метода экспертных оценок – парных
сравнений. Принимая во внимание различные показатели была построена карта
стратегических групп конкурентов. При анализе карты выявлена
необходимость пересмотра ООО «Сармат» своей конкурентной стратегии. Для
выработки стратегии по повышению конкурентного преимущества составлен
SWOT-анализ, в котором учтены угрозы и выявлены сильные и слабые стороны
предприятия. На основании SWOT- анализа сделан вывод о необходимости
выбора стратегии центрированной и горизонтальной диверсификации на
предприятии ООО «Сармат».