2
СОДЕРЖАНИЕ
ВВЕДЕНИЕ .............................................................................................................. 3
ГЛАВА 1. ТЕОРЕТИКО-МЕТОДОЛОГИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ РАЗРАБОТКИ
СТРАТЕГИИ ПРЕДПРИЯТИЯ .............................................................................. 6
1.1. Место и роль стратегии в развитии предприятия ......................................... 6
1.2. Факторы, влияющие на разработку стратегии предприятия торговли .... 12
1.3. Методы и инструменты разработки стратегии предприятия .................... 17
ГЛАВА 2. АНАЛИЗ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ ПРЕДПРИЯТИЯ (на примере
ООО«ДВИЖОК») ................................................................................................. 26
2.1. Организационно – экономическая характеристика предприятия ........... 26
2.2. Анализ и тенденции развития рынка автотоваров ..................................... 34
2.3. Анализ внутренней среды предприятия ..................................................... 41
ГЛАВА 3. РАЗРАБОТКА СТРАТЕГИИ ПРЕДПРИЯТИЯ ООО«ДВИЖОК» 47
3.1. Обоснование направлений развития ассортимента ................................... 47
3.2 Расчет экономической эффективности от развития ассортимента ........... 53
ЗАКЛЮЧЕНИЕ ..................................................................................................... 60
СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ И ЛИТЕРАТУРЫ ............ 63
Приложения ........................................................................................................... 69
3
ВВЕДЕНИЕ
На сегодняшний день, любая компания или фирма, специализирующа-
яся на торговле, стремиться завоевать большую долю рынка за счет увели-
чения объемов продаж, расширения ассортимента товаров, повышения своей
конкурентоспособности, улучшения качества обслуживания. Особенно акту-
альным это становиться для организаций обслуживающих наиболее пер-
спективные и прибыльные сегменты рынка. Рынок автотоваров, в том числе,
автозапчастей, автохимии, автоиструментов на сегодняшний день является
динамично развивающимся, характеризуется высоким уровнем конкуренции
и большим количеством производителей и марок товаров. Для того чтобы
эффективно осуществлять свою деятельность, получать прибыль от реализа-
ции товара особую важность приобретает разработка и реализация стратегии
предприятия. Представляя собой совокупность перспективных планов и за-
дач, стратегия предприятия, определяет пути и методы которые позволять
компании достичь поставленных целей. При этом, при разработке стратегии
необходимо учитывать все аспекты деятельности организации, определить
место и роль каждого подразделения в реализации стратегии.
Выбор стратегии зависит, как правило, от этапа жизненного цикла
предприятия, на котором оно развивается. Краткосрочные и долгосрочные
цели и задачи требуют разработки и реализации такой стратегии, которая бы
при имеющихся условиях максимально отвечала бы тенденциям развития
рынка или отрасли, государственной экономической политике, и обеспечива-
ла бы необходимую эффективность и уровень рентабельности. Основной за-
дачей стратегического планирования состоит в том, чтобы спрогнозировать
состояние внешнего по отношению к предприятию окружения в перспективе
и наметить комплекс мер реагирования на эти изменения, которые бы обес-
печили достижение целей функционирования предприятия.
Объектом исследования выпускной квалификационной работы являет-
4
ся общество с ограниченной ответственностью «Движок». Предмет исследо-
вания – деятельность по разработке стратегическому планированию пред-
приятия.
Цель работы - проведение стратегического анализа деятельности и
разработка путей развития ООО «Движок». Для достижения цели в работе
были поставлены и решены следующие задачи:
1) Определить место и роль стратегического планирования в деятельно-
сти современной компании.
2) На основе стратегического анализа деятельности ООО «Движок» раз-
работать стратегию предприятия;
3) Разработать мероприятия по реализации стратегии «Движок».
Теоретическая разработанность проблемы. Вопросам применения ин-
струментов стратегического планирования к деятельности предприятий по-
священы работы, как отечественных, так и зарубежных авторов. Наиболее
фундаментальными из них являются труды Р.М. Гранта, М. Портера, И.
Ансофа, Д.Хасби, А.А. Томпсона, И.Б. Гуркова, В.Д. Марковой, С.А. Кузне-
цовой, В.Г. Прудского, Фатхутдинова Р.А., и пр.
Научная новизна работы заключается в применение методов и инстру-
ментов стратегического планирования к деятельности торговых предприятий.
Методологию исследования составил системный подход, в соответ-
ствие с которым предприятия рассматривается как открытая система, дей-
ствующая в условиях окружающей среды.
Методы исследования. В работе применялись синтез, анализ, сравни-
тельный анализ, анализ научной и учебной литературы.
В первой главе рассматриваются теоретические аспекты разработки и
реализации стратегии предприятия, место и роль стратегии в его развитии.
Также рассматриваются методы и инструменты стратегического планирова-
ния.
Во второй главе проводится стратегический анализ деятельности пред-
приятия и исследованы факторы окружающей его среды. Определено место
5
предприятия ООО «Движок» на рынке продаж автозапчастей и автотоваров.
Выявлены стратегически сильные и слабые стороны предприятия, и возмож-
ные направления его дальнейшего развития.
В третьей главе даны практические рекомендации по разработке стра-
тегии предприятия.
Практическая значимость дипломного исследования заключается в
возможности применения разработанных рекомендаций в практической дея-
тельности предприятия.
6
ГЛАВА 1. ТЕОРЕТИКО-МЕТОДОЛОГИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ
РАЗРАБОТКИ СТРАТЕГИИ ПРЕДПРИЯТИЯ
1.1. Место и роль стратегии в развитии предприятия
В настоящее время существует значительное многообразие мнений от-
носительно того, что такое стратегия. В самом общем виде стратегию трак-
туют как специфический, долгосрочный план осуществления деятельности в
будущем, перспективу будущего развития, прием и принцип достижение
конкурентных преимуществ. Разнообразное понимание стратегии связано с
тем, что теоретическим обоснованием процесса планирования стратегий как
перспективных планов развития предприятия в экономически развитых стра-
нах начали заниматься только в последние десятилетия (1970-х годов).
Управленческая практика прошла длительную эволюцию, прежде чем выяс-
нилась не только необходимость, но и возможность планирования стратегии
будущей деятельности предприятия [37, с. 7-8].
Стратегическое планирование можно представить как деятельность,
связанную с осуществлением комплекса действий, имеющих целью планиро-
вания (формирование, создание) одной или нескольких стратегий как особо-
го вида плановых документов, с помощью которых предприятие в будущем
будет способно успешно осуществлять предпринимательскую деятельность.
Стратегическое планирование исследует проблемы, возникающие вследствие
роста нестабильности внешней среды: сокращение горизонта прогнозирова-
ния и планирования; сокращение времени на принятие управленческого ре-
шения; изменение требований к управленческому персоналу; сокращение
жизненного цикла конкурентных преимуществ и ускорение создания новых
конкурентных преимуществ; изменение состава плановых показателей [22, с.
185-191].
7
Понятие «стратегия» сформировалось относительно давно, с выхода
работы американского экономиста А. Чандлера «Стратегия и структура». С
тех пор возникло множество школ, подходов, определений, так или иначе
характеризующих и трактующих это понятие, как инструмент управления
предприятием, а также как область экономических исследований. И, хотя
Работа А. Чандлера не стала первой по вопросам стратегии развития, он пер-
вым связал воедино стратегию и организацию деятельности компании. Стра-
тегия, в его понимании, все же следовала за структурой, хотя он утверждал
обратное. Говоря о стратегии, он указывал, что для решения деловых задач
нужны перемены в организационном построении, которые делают возмож-
ным реализацию долгосрочных целей. Увеличение объема продаж, по мне-
нию автора, требует создания новых административных офисов, географиче-
ская экспансия – регионально-ориентированной структуры [27, с.16 ]. Сам А.
Чандлер рассматривал только два варианта стратегии: стратегию вертикаль-
ной интеграции и стратегию диверсификации, которые сейчас получили бы
название стратегий организационного развития.
Проблема содержательного наполнения стратегии была отчасти решена
И. Ансоффом в 1965 г. Стало очевидным, что стратегия не относится соб-
ственно к организационному развитию; главными являются рынок и пер-
спективы развития компании. Стратегия стала корпоративной, поскольку
была связана с высшим уровнем управления. Благодаря И. Ансоффу появил-
ся подход «стратегия как планирование», согласному которому стратегии мо-
гут разрабатываться через плановую процедуру. Произошло соединение двух
концептуальных подходов: стратегического планирования как парадигмы
управления корпорацией и корпоративной стратегии как совокупности дол-
госрочных целей и распределения ресурсов для их выполнения [7, с. 44].
М. Портер определяет стратегию как создание уникальной и выгодной
позиции, предусматривающей определенный выбор видов деятельности. Он
рассматривает стратегию в первую очередь в рамках конкурентоспособности
предприятия. При этом, выделяет такие виды стратегий как: стратегия ми-
8
нимизации издержек; стратегию дифференциации; стратегию концентрации.
Для соблюдения стратегии минимизации издержек в торговле (минимиза-
ция расходов, связанных с продажей товаров) возможно внедрение на пред-
приятие автоматизированной системы торговли, оптимизация запасов, что
позволит сэкономить на их складирование. Стандартизация и регламентация
– всегда пути снижения издержек.
Дифференциация продукта означает, что действующие в отрасли фир-
мы пользуются преимуществами узнаваемости бренда и лояльности потреби-
телей, явившимися результатом потраченных усилий в области рекламы, об-
служивания, придания продукту качественных отличий, или просто благода-
ря тому, что первыми начали его производство. Очевидно, что организациям
осуществляющим стратегию дифференциации, необходимо обеспечивать бо-
леевысокое качество и использовать более дорогие ресурсы. Им часто прихо-
дится больше инвестировать в обслуживание клиентов и быть готовыми к
отказу от части рынка.
При проведении стратегии концентрации, или фокусирования, как
называет ее Портер, организации уделяют основное внимание удовлетворе-
нию потребностей конкретного покупателя, формированию определенного
ассортиментного ряда или отдельному географическому региону. Сущность
стратегии концентрации состоит в том, что компания получает доход за счет
тех особенностей данного сегмента, которые отличают его от прочих секто-
ров отрасли. Таким образом, стратегия полной концентрации базируется на
качественном обслуживании определенного клиента [33, с. 48].
Как образ организационных действий и управляющих подходов, ис-
пользуемых для достижения организационных задач и целей организации,
стратегию понимает Гольдштейн Г.Я.[16.] в своей книге «Стратегический
менеджмент». Виханский О.С. под стратегией понимает долгосрочное каче-
ственно определенное направление развития организации, касающееся сфе-
ры, средств и формы ее деятельности, системы взаимоотношений внутри ор-
9
ганизации, а также позиции организации в окружающей среде, приводящее
организацию к ее целям [12].
Маркова В.Д., Кузнецова С.А. дают следующие определение понятия
«Стратегия – это генеральная программа действий, выявляющая приоритеты
проблем и ресурсы для достижения основной цели. Она формулирует глав-
ные цели и основные пути их достижения таким образом, что предприятие
получает единое направление движения. Это своего рода «нить времени»,
связывающая прошлое и будущее и одновременно указывающая путь к раз-
витию». [28].
Обобщая различные подходы к определению сущностных черт страте-
гии, Мишин А.Ю. определяет стратегию как о выборе направлений развития
компании, формализованных в программах развития, с эффективной систе-
мой мониторинга, с целью достижения поставленных задач (целей) с учетом
имеющихсяи потенциальных ресурсов и влияния факторов внешней среды.
Основная предпосылка, положенная в основу этой формулировки, – страте-
гия должна четко соотноситься с целями организации и базироваться на тех
ресурсах, которыми располагает или в состоянии привлечь компания,
а понимание соответствия тенденций развития поставленной цели нуждается
в постоянной оценке сегодняшних действий [31, с. 55 - 59].Именно стратегия
устанавливает направление деятельности предприятия: рост, стабилизацию,
сокращение или комбинация вариантов; решения о конкретных товарах и
рынках для направления финансовых и трудовых ресурсов, определение типа
конкурентного преимущества.
Место и роль стратегии в деятельности предприятий определяется мно-
гообразием её видов. Выделяются следующие грани этой роли. «Стратегия
как образец». Эта точка зрения на стратегию рассматривает ее в ретроспек-
тиве. В определенном смысле это наиболее важный взгляд на стратегию, по-
тому что стратегии, которые фактически реализованы, объединяют результа-
ты всех планов, решений и действий, выполняемых предприятием. «Страте-
гия как власть». C этой точки зрения стратегия рассматривается как резуль-
10
тат политического процесса взаимодействия всех заинтересованных в произ-
водстве лиц, дающий чрезвычайные полномочия тем, кто призван реализо-
вывать эту стратегию. «Стратегия как система мотивации и контроля персо-
нала». Здесь, стратегия рассматривается как квинтэссенция особенностей пер-
спективной системы мотивирования персонала, причем акцент делается на
динамике этих систем по мере успехов или провалов в деятельности предпри-
ятия. Стиль руководства, структуры, системы ипроцессы управления должны
также измениться, чтобы сменитьустаревшие элементы стратегической кон-
фигурации[25, с. 42 - 46]. «Стратегия как реакция на внешние вызовы». В со-
временный период быстрых и частых неожиданных изменений необходима
организационно-функциональная подсистема в составе предприятия, которая
занимается поиском, фиксацией и осмыслением стратегических проблем
предприятия по мере их появления и развития. С этой точки зрения стратегия
предстает как один из внутри фирменных механизмов, непрерывно обеспечи-
вающих подходящие ответы на новые стратегические проблемы и «вызовы».
«Стратегия как конкурентная позиция предприятия». Одна из основных це-
лей предприятия состоит в том, чтобы занять привлекательную и продуктив-
ную позицию вне посредственном окружении - позицию, обеспечивающую
приток капитальных, человеческих и других ресурсов и облегчающую «от-
ток» (реализацию) изделий и услуг заказчикам и другим клиентам. При этом
приемлемый выпуск должен осуществляться наряду с обеспечением необхо-
димых для протекания внутренних процессов средств и возможностей под-
держания внешней жизнеспособности. Такие теоретики конкурентной стра-
тегии, как М.Портер, видят основные задачи стратегии менеджмента в том,
чтобывыбирать и поддерживать «выигрышные» позиции в рыночной среде.
Взгляд на поиск конкурентных преимуществ как на основную цель управле-
ния предприятием приобрел все более возрастающее влияние за последние
десятилетия[33, с.49].
Стратегическим менеджментом выработаны так называемые эталонные
стратегии развития бизнеса, которые образуют несколько групп. Первую
11
группу эталонных стратегий составляют так называемые стратегии концен-
трированного роста. Сюда попадают те стратегии, которые связаны с изме-
нением продукта и (или) рынка и не затрагивают другие элементы. В случае
следования этим стратегиям фирма пытается улучшить свой продукт или
начать производить новый, не меняя при этом отрасли. Что касается рынка,
то фирма ведет поиск возможностей улучшения своего положения на суще-
ствующем рынке либо же перехода на новый рынок. Конкретными типами
стратегий первой группы являются следующие: стратегия усиления позиции
на рынке; стратегия развития рынка и стратегия развития продукта[13, с.
47].
Ко второй группе эталонных стратегий относятся такие стратегии биз-
неса, которые связаны с расширением фирмы путем добавления новых
структур. Эти стратегии называются стратегиями интегрированного роста.
Обычно фирма может прибегать к осуществлению таких стратегий, если она
находится в сильном бизнесе, не может осуществлять стратегии концентри-
рованного роста и в то же время интегрированный рост не противоречит ее
долгосрочным целям. Фирма может осуществлять интегрированный рост, как
путем приобретения собственности, так и путем расширения изнутри. При
этом в обоих случаях происходит изменение положения фирмы внутри от-
расли. Выделяются два основных типа стратегий интегрированного роста:
стратегия обратной вертикальной интеграции и стратегия прямой (вперед
идущей) вертикальной интеграции. Третьей группой эталонных стратегий
развития бизнеса являются стратегии диверсифицированного роста. Эти
стратегии реализуются в том случае, когда фирма дальше не может разви-
ваться на данном рынке с данным продуктом в рамках данной отрасли [38].
Основными стратегиями диверсифицированного роста являются следующие:
стратегия концентрированной диверсификации; стратегия концентрирован-
ной диверсификации; стратегия горизонтальной диверсификации; стратегия
конгломеративной диверсификации [29, с.128-130.].