12
Четвертым типом эталонных стратегий развития бизнеса являются
стратегии сокращения. Они реализуются тогда, когда фирма нуждается в пе-
регруппировке сил после длительного периода роста или в связи с необходи-
мостью повышения эффективности, когда наблюдаются спады и кардиналь-
ные изменения в экономике, такие, как, например, структурная перестройка и
т.п. В этих случаях фирмы прибегают к использованию стратегий целена-
правленного и спланированного сокращения производства. Реализация дан-
ных стратегий зачастую проходит небезболезненно для фирмы. Выделяется
четыре типа стратегий целенаправленного сокращения бизнеса: стратегия
ликвидации; стратегия «сбора урожая»; стратегия сокращения и стратегия
сокращения расходов. В реальной практике фирма может одновременно реа-
лизовывать несколько стратегий. Особенно это распространено у многоот-
раслевых компаний. Фирма может проводить и определенную последова-
тельность в реализации стратегий. По поводу первого и второго случаев го-
ворят, что фирма осуществляет комбинированную стратегию.
1.2. Факторы, влияющие на разработку стратегии предприятия
торговли
На разработку стратегии предприятия оказывают влияние е факторы
внешней и внутренней среды. Факторы, оказывающие влияние на формиро-
вание основных направлений развития предприятия и разработку стратегии,
неодинаковы по своей природе, характеру и степени воздействия, поэтому
анализу механизма их влияния на конкурентные позиции предприятия долж-
на предшествовать разработка их классификации. В Приложении 1 представ-
лена обобщенная классификация факторов окружающей среды предприятия.
Факторы окружающей среды являются неоднородными по источникампро-
исхождения, поскольку выступают проявлением систем разного уровня.
Так, отраслевые факторы определяются функционированиемотрасли
как системы. К ним относятся: механизмы внутриотраслевогорегулирования,
13
методы и уровень внутриотраслевой конкуренции, состояниеспроса и т.п.
Макроэкономические – факторы, отражающие условияфункционирования
национальной экономики: общехозяйственнаяконъюнктура, состояние и ди-
намика платежеспособного спроса, механизмыгосударственного регулирова-
ния экономики, наличие и уровень развитиярыночной инфраструктуры, ин-
формационного обеспечения экономики и т.п. Факторы мировой экономики:
конъюнктура мировых товарныхрынков, международное разделение труда,
динамика валютных курсов, международные соглашения в области внешней
торговли и т.д.[21, с. 52-54]. Исследователи в области менеджмента разделя-
ют внешнюю среду на две группы факторов: прямого и косвенного воздей-
ствия. (Таблица 1).
Таблица 1
Классификация факторов внешней среды[45]
Источник
Факторы внешней среды
Факторы прямого
воздействия
Факторы косвенного воздей-
ствия
М. Мескон,
М. Альберт,
Ф. Хедоури
1. Поставщики (трудовых ре-
сурсов, материалов, оборудо-
вания, капитала).
2. Потребители.
3. Конкуренты.
4. Законы и государственные
органы.
5. Профсоюзы.
1. Состояние экономики.
2. Социально-культурные
факторы.
3. Политические факторы.
4. Научно-технический про-
гресс.
5. Международные события
И.Н. Герчи-
кова
1. Характер и состояние ры-
ночных отношений.
2. Хозяйственные связи фир-
мы.
1. Регулирование предприни-
мательской деятельности.
2. Общеэкономические фак-
торы.
3. Общеполитические факто-
ры.
З.П. Румян-
цева, Н.А.
Саломатин
1. Экономические факторы.
2. Политические факторы.
3. Рыночные факторы.
4. Технологические факторы.
5. Конкурентные факторы.
6. Социальные факторы.
7. Международные факторы.
14
Внутрисистемные факторы характеризуют условия внутренней среды
предприятия и, с точки зрения его конкурентоспособности, характеризуют
возможность и эффективность адаптации производителя к условиям внешней
среды. Именно этот класс факторов представляется наиболее значимым для
обеспечения прочных конкурентных позиций предприятия, поскольку эти
факторы выступают объектом активного регулирования со стороны самого
предприятия.
Факторы внутренней среды, входят в обе подсистемы конкурентоспо-
собности предприятия, тесно взаимосвязаны и взаимообусловлены. Боль-
шинство факторов воздействует одновременно и на конкурентоспособность
продукции и на эффективность производственно-хозяйственной деятельно-
сти предприятия. Анализ внешней среды представляет собой процесс, по-
средством которого разработчики стратегического плана контролируют
внешние по отношению к организации факторы, чтобы определить возмож-
ности и угрозы для фирмы. Анализ внешней среды включает изучение влия-
ния экономики, правового регулирования и управления, политических про-
цессов, природной среды и ресурсов, социальной и культурной составляю-
щих общества, научно-техническое и технологическое развитие общества,
инфраструктуры и т.п.
Такой анализ включает в себя изучение влияния экономики, правового
регулирования и управления, политических процессов, природной среды и
ресурсов, социальной и культурной составляющих общества, научно-
техническое и технологическое развитие общества, инфраструктуры и т.п.
Он помогает получить важные результаты и дает организации время для
прогнозирования возможностей, время для составления плана на случай
непредвиденных обстоятельств, время для разработки системы раннего пре-
дупреждения на случай возможных угроз и время на разработку стратегий,
которые могут превратить прежние угрозы в любые выгодные возможности.
Для исследования внешней среды компании обычно выделяют семь
областей: экономика, политика, рынок, технология, правовое регулирование,
15
международное положение и социальное поведение. Анализ внешней среды
помогает получить важные результаты. Он дает организации время для про-
гнозирования возможностей, время для составления плана на случай непред-
виденных обстоятельств, время для разработки системы раннего предупре-
ждения на случай возможных угроз и время на разработку стратегий, кото-
рые могут превратить прежние угрозы в любые выгодные возможности.
Угрозы и возможности, с которыми сталкивается организация, обычно
можно выделить семь областей. Этими областями являются экономика, по-
литика, рынок, технология, правовое регулирование, международное поло-
жение и социальное поведение.
Экономические факторы. Текущее и прогнозируемое состояние эконо-
мики может иметь драматическое влияние на цели организации. Некоторые
факторы в экономической окружающей среде должны постоянно диагности-
роваться и оцениваться. Анализ экономической компоненты макроокружения
позволяет понять то, как формируются и распределяются ресурсы. Совер-
шенно очевидно, что это является, жизненно важным для организации, так
как доступ к ресурсам очень сильно определяет состояние входа в организа-
цию.
Изучение экономики предполагает анализ ряда показателей: величины
ВНП, темпов инфляции, уровня безработицы, процентной ставки, производи-
тельности труда, норм налогообложения, платежного баланса, норм накопле-
ния и т.п. При изучении экономической компоненты важно обращать внима-
ние на такие факторы как общий уровень экономического развития, добыва-
емые природные ресурсы, климат, тип и уровень развитости конкурентных
отношений, структура населения, уровень образованности рабочей силы и
величина заработной платы [14]. Анализ экономической компоненты ни в
коем случае не должен сводиться к анализу отдельных ее составляющих. Он
должен быть направлен на комплексную оценку ее состояния. В первую оче-
редь, это фиксация уровня риска, степень напряженности конкуренции и
уровень деловой привлекательности.
16
Ясное представление о намерении органов государственной власти в
отношении развития общества и о средствах, с помощью которых государ-
ство намерено проводить в жизнь свою политику дает изучение политиче-
ских факторов.
Рыночные факторы. Изменчивая рыночная внешняя среда представляет
собой область постоянного беспокойства для организаций. В анализ рыноч-
ной среды входят многочисленные факторы, которые могут оказать непо-
средственное воздействие на успехи и провалы организации.
Технологические факторы. Своевременно увидеть те возможности, ко-
торые наука открывает для производства новой продукции.
Международные факторы. Угрозы и возможности могут возникнуть в
результате легкости доступа к сырьевым материалам, деятельности ино-
странных картелей (например, ОПЕК), изменений валютного курса и поли-
тических решений в странах, выступающих в роли инвестиционных объектов
или рынков.
Правовые факторы. Изучение законов и других нормативных актов,
действенность правовой системы. Социальные факторы. Отношение людей к
работе и качеству жизни, обычаи и верования, демографическая структура,
разделение ценностей, рост населения, уровень образования и т.д. При по-
мощи анализа внешней среды организация может создать перечень опасно-
стей и возможностей, с которыми она сталкивается в этой среде. Наиболее
распространенными способами наблюдения за состоянием внешней среды
являются: анализ материалов, опубликованных в периодической печати, кни-
гах и других информационных изданиях; участие в профессиональных кон-
ференциях; анализ опыта деятельности организации; изучение мнения со-
трудников организации; проведение собраний и обсуждений внутри органи-
зации [24].
Микроокружение анализируется по следующим основным компонен-
там: покупатели, поставщики, конкуренты, рынок рабочей силы. Для покупа-
телей анализируется их географическое положение, демографические харак-
17
теристики, социально-психологические характеристики, отношение покупа-
телей к продукту. Торговая сила покупателя определяется информированно-
стью, объемом закупок, степенью зависимости продавца и покупателя, нали-
чием замещаемых продуктов, стоимостью для покупателя перехода к друго-
му продавцу, а также чувствительностью к цене. При оценке поставщиков
рекомендуется изучить стоимость поставляемого товара, гарантия качества,
временной график поставок, пунктуальность и обязательность выполнения
условий поставщиком. В ходе анализа конкурентов, в первую очередь, выяв-
ляют их слабые и сильные стороны.
Анализ внутренней среды вскрывает тот потенциал, на который может
рассчитывать компания в конкурентной борьбе в процессе достижения своих
целей. Внутренняя среда анализируется по следующим направлениями: кад-
ры фирмы, их потенциал, квалификация, интересы и т.п.; организация управ-
ления; производство, включая организационные, операционные и технико-
технологические характеристики и научные исследования и разработки; фи-
нансы фирмы;маркетинг; организационная культура.
Анализ окружающей среды должен проводиться постоянно, т.к. его ре-
зультатом является получение информации, на основе которой делаются
оценки относительно текущего положения компании.
1.3. Методы и инструменты разработки стратегии предприятия
Определение стратегии для организации принципиально зависит от
конкретной ситуации, в которой она находится. В частности, это касается то-
го, как руководство организации воспринимает различные рыночные воз-
можности, какие сильные стороны своего потенциала организации намерева-
ется задействовать, какие традиции в области стратегических решений суще-
ствуют в организации. Фактически можно сказать что, сколько существует
организаций, столько же существует конкретных стратегий. [21, с. 52-54.].
18
При разработке стратегии предприятия важно соблюдать последовательность
основных этапов. Процесс стратегического планирования в компании состо-
ит из нескольких этапов:
1. Определение миссии и целей организации.
2. Анализ среды, включающий в себя сбор информации, анализ сильных
и слабых сторон фирмы, а также ее потенциальных возможностей на
основании имеющейся внешней и внутренней информации.
3. Выбор стратегии.
4. Реализация стратегии.
5. Оценка и контроль выполнения.
Определение миссии и целей организации. Целевая функция начинает-
ся с установления миссии предприятия, выражающей философию и смысл
его существования. Миссия – это концептуальное намерение двигаться в
определенном направлении. Обычно в ней детализируется статус предприя-
тия, описываются основные принципы его работы, действительные намере-
ния руководства, а также дается определение самых важных хозяйственных
характеристик предприятия[19, с. 75-76].
Миссия выражает устремленность в будущее, показывает то, на что бу-
дут направляться усилия организации, какие ценности будут при этом прио-
ритетными. Поэтому миссия не должна зависеть от текущего состояния
предприятия, на ней не должны отражаться финансовые проблемы и т.д. В
миссии не принято указывать получение прибыли в качестве основной цели
создания организации, хотя получение прибыли является важнейшим факто-
ром функционирования предприятия. Цель представляет собой конкретиза-
цию миссии в организации в форме, доступной для управления процессом
их реализации. Основные характеристики цели стратегического планирова-
ния заключается в следующем: четкая ориентация на определенный интервал
времени;конкретность и измеримость; непротиворечивость и согласован-
ность с другими миссиями и ресурсами; адресность и контролируемость. Ис-
19
ходя из миссии и целей, существования организации строятся стратегии раз-
вития, и определяется политика организации[10].
Посредством стратегического анализа происходит разложение иссле-
дуемого объекта на составные части для более точного понимания и изуче-
ния, на стадии стратегического планирования происходит интеграция резуль-
татов стратегического анализа в стратегический план организации. При этом
процессы стратегического анализа и стратегического планирования в системе
стратегического управления протекают в единстве.
Проведение стратегического анализа позволяет создать основу постро-
ения стратегического управления в организации, путем информационного
обеспечения процессов формулирования миссии организации, целей, разра-
ботки и реализации стратегий. На этапе стратегического планирования зна-
чение стратегического анализа выражается в аналитическом обосновании це-
лей организации на предмет достижимости, очередности, приемлемости и
другие требования к целям, аналитической поддержке процесса выработки
стратегии: оценивание начального состояния внешней среды и начального
состояния организации на способность достижения целей; оценка будущего
состояния организации и будущего состояния внешней среды; выработка пе-
речня возможных вариантов стратегий; ранжирование вариантов и выбор оп-
тимального варианта стратегии [28].
Стратегический анализ является первым этапом процесса стратегиче-
ского управления, еще до формулирования миссии и целей организации
необходимо четко представлять возможности собственного бизнеса и угрозы
внешнего окружения. В рамках стратегического анализа, изучаются, как пра-
вило, особенности функционирования внешней и внутренней среды пред-
приятия.
Основная цель анализа среды - это определение и оценка критически
важных факторов внешней и внутренней среды, которые могут оказать вли-
яние на способность организации в достижении стратегических целей. На
сегодняшний день актуальным вопросом деятельности предприятий явля-
20
ется проведение стратегического анализа среды и, в его рамках, анализа
внешней среды. Внешняя среда – совокупность внешних факторов, которые
определяют состав и значения входных параметров организации как си-
стемы [17, с. 143 – 156].
Анализ внешней среды начинается с выявления основных экономиче-
ских особенностей отрасли. Под понятием «отрасль» рассматривают группы
фирм, продукты которых во многом обладают одинаковыми свойствами и
конкурируют между собой за одних и тех же покупателей.
Исследование отрасли дает понимание факторов, которые опреде-
ляют состояние и тенденции развития данной отрасли, а именно: потребно-
сти и способы их удовлетворения; технологии производства товаров; това-
ры-заменители, товары-аналоги, смежные рынки; ключевые параметры
рынка, оценка спроса и предложения; привлекательность рынка; тенденции
изменения рынка и его будущее состояние. Одним из ключевых этапов
стратегического анализа является определение способов достижения пре-
имуществ перед конкурентами. Конкурентный анализ – процесс понимания
факторов конкуренции, понимания конкурентов и состояния конкурентной
среды, а также определение тенденций развития конкуренции в данной
отрасли. Выделяют пять этапов процесса анализа конкурентов: идентифи-
кация конкурентов компании; определение целей конкурентов; установление
стратегий конкурентов; оценка сильных и слабых сторон конкурентов; вы-
работка модели возможного поведения конкурентов. Предметом конку-
рентного анализа выступают следующие аспекты деятельности конкури-
рующих компаний: размер, темпы роста, рентабельность операций; цели и
предположения; текущие и прошлые стратегии; организация и культура; вы-
ходные барьеры; сильные и слабые стороны, проблемы и возможности;
опыт и умения высшего руководства [35, с. 14].
Для отраслевого и конкурентного анализа применима модель М.
Портера «Пять конкурентных сил». Модель «Пяти конкурентных сил»
М.Портера является одной из известнейших моделей стратегического ме-
21
неджмента, которая оценивает привлекательность отрасли. Эта модели
включает:
а) угрозу появления продуктов-заменителей;
б) угрозу появления новых игроков;
в) рыночную власть поставщиков;
г) рыночную власть потребителей;
д) уровень конкурентной борьбы. [42, с. 500-503.].
Анализ составляющих элементов этих сил позволяет определить
«узкие места» текущего положения с тем, чтобы максимально эффективно
приложить усилия к укреплению устойчивости собственного бизнеса и
ослаблению позиции конкурентов. Модель «5 сил» М.Портера направлена
на получение объективного представления о факторах, влияющих на ста-
бильность деятельности компании, и может быть использована для при-
нятия решения о качестве стратегических отношений с поставщиками,
клиентами и конкурентами.
В число основных рыночных факторов макросреды, которые тре-
буют внимания в своём воздействии на организацию, включают полити-
ческие факторы, динамику и направленность развития экономики, социо-
культурные факторы и технологические инновации. PEST-анализ оценива-
ет макросреду предприятия: политические (Political), экономические
(Economic), социальные (Social) и технологические (Technological) факторы.
Но это не полный список факторов внешней среды, которые оказывают вли-
яние на деятельность компаний. Этот список можно пополнить и природны-
ми факторами, например, климатическими изменениями и природными ре-
сурсами (нефть, газ, вода), а также географическими факторами, например,
расстояние до важных пунктов [45, с. 500-503.]
Внутренняя среда – совокупность элементов организации как системы,
их входных и выходных параметров, взаимосвязей и порядка взаимодей-
ствия, а также закономерностей функционирования. Иными словами, внут-
ренняя среда – это все, что находится внутри организации, закреплено пра-