22
вами собственности и связано воедино имущественными отношениями.
Анализ внутренней среды – это процесс оценки деятельности организации за
предшествующий период, который проводится в следующих направлениях:
анализ структуры, состава и эффективности функционирования действую-
щей модели хозяйственной деятельности; анализ деятельности высших ор-
ганов управления; анализ итогов хозяйственной деятельности; оценка ре-
зультатов деятельности по стратегическому развитию; оценка рыночной
стоимости бизнеса.
Цель анализа внутренней среды – сформировать полное, непротиворе-
чивое и достоверное мнение о том, что представляет собой организация как
хозяйствующий субъект, как она функционирует и управляется, каковы ре-
зультаты ее деятельности и как они формируются, какие имеются внутренние
проблемы и возможности в настоящий момент. В качестве комплексного ме-
тода анализа среды выступает SWOT-анализ. SWOT-анализ позволяет опре-
делить причины эффективной или неэффективной работы компании на рын-
ке, это сжатый анализ информации, на основании которого делается вывод о
том, в каком направлении организация должна развивать свой бизнес. Цель
SWOT-анализасостоит в том, чтобы сформировать поле стратегических аль-
тернатив и оценить каждую из них на основе понятия конкурентоспособно-
сти, т.е. умения организации длительно вести конкурентную борьбу, дости-
гая при этом стратегических целей и задач развития и удовлетворяя интересы
участников своей деятельности. Осмысление того, в чем проигрывает и вы-
игрывает организация, дает понимание возможных направлений развития.
Главное здесь не в том, что одни факторы надо уменьшить и другие усилить,
а в том, чтобы выявить и точно описать рыночные возможности и факторы,
которые способствуют или, напротив, сдерживают развитие организации.
Конкурентоспособностьдостигается путем создания и удержания совокупно-
сти конкурентных преимуществ – особых свойств организации, которые кон-
куренты длительное время не могут применить или скопировать [14, с. 112].
После определения характеристик, проводится сопоставление слабых
23
сторон с компенсирующими их возможностями и угроз с компенсирующими
их сильными сторонами. Сопоставление сильных и слабых сторон с рыноч-
ными возможностями и угрозами позволит ответить на следующие вопросы,
касающиеся дальнейшего развития организации:
- Как можно воспользоваться открывающимися возможностями, ис-
пользуя сильные стороны предприятия?
- Какие слабые стороны предприятия могут в этом помешать?
- За счет каких сильных сторон можно нейтрализовать существующие
угрозы?
- Каких угроз, усугубленных слабыми сторонами предприятия, нужно
больше всего опасаться?
На основе данных SWOT-анализа организация выбирает стратегию
действий. Стратегии могут быть направлены следующим образом: на устра-
нение проблем (стратегия выживания); на использование существующих ре-
шений (стратегия оптимизации); на использование резервов (стратегия раз-
вития). В результате проведения стратегического анализа формируется пол-
ное и достоверное представление о том, что происходит внутри и вовне орга-
низации, о ее конкурентных преимуществах и недостатках, о возможностях и
трудностях развития, степени рискованности обсуждаемых стратегических
альтернатив.
Для первичной оценки позиции предприятия и выбора оптимальной
стратегии развития используют такой метод как SPACE – анализа. Исполь-
зование данного метода позволит произвести оценку факторов, влияющих на
деятельность предприятия и графически представить результаты. И, хотя ме-
тод имеет ряд недостатков, в частности, многие факторы исследуемых пара-
метров зачастую не обоснованы, могут повторяться или включаться в несо-
ответствующие им группы факторов, его применение будет целесообразным
[39, с. 22]. В основе SPACE - анализа лежит анализ положения предприятия
и условий его функционирования по четырем координатам, характеризую-
щим непосредственное и макроокружение организации, а также его внутрен-
24
ний потенциал:
1) факторы стабильности обстановки (показатель – стабильность отрас-
ли);
2) факторы промышленного потенциала (показатель – привлекатель-
ность);
3) факторы конкурентных преимуществ (показатель – конкурентоспособ-
ность предприятия);
4) факторы финансового потенциала (показатель – финансовая сила пред-
приятия).
На основе экспертных оценок можно построить матрицу стратегиче-
ского положения и оценки действий предприятия, которая будет использо-
ваться для оценки его текущего стратегического положения организации, а
также отдельных областей его деятельности.
Модель ADL предполагает наличие 4 координат: анализ проводится по
критериям конкурентного статуса и стадии жизненного цикла отрасли. Кон-
курентное положение в матрице ADL характеризуется пятью позициями: ве-
дущей, сильной, благоприятной, прочной или слабой. Различные стадии
жизненного цикла отрасли характеризуются изменениями в объемах продаж,
движении прибыли и производства. Сочетания представленных параметров
формируют матрицу ADL, состоящую из 20 ячеек. Процесс стратегического
планирования выполняется в три этапа:
1. Простой выбор: стратегия для вида бизнеса определяется исключи-
тельно в соответствии с его позицией на матрице ADL;
2. Специфический выбор - определяется точечной позицией в рамках
простого выбора;
3. Выбор уточненной стратегии [8].
Уточненные стратегии сформулированы в терминах хозяйственных
операций. ADL предлагает 24 стратегии, большинство из которых представ-
ляют собой типовые стратегии и их варианты.
25
Существуют и другие методы и инструменты, используемые для разра-
ботки стратегии. Выбор конкретных инструментов разработки и реализации
стратегии развития фирм определяется многими факторами. К ним можно
отнести, например горизонт стратегического видения, размер фирм, исполь-
зуемые управленческие модели и организационные формы управления (кон-
сорциумы, стратегические альянсы, виртуальные и сетевые организации, но-
ваторские команды и т.д.), применяемые интеллектуальные ресурсы, удель-
ный вес инноваций в развитии. В зависимости от конкретных особенностей и
потребностей фирма должна ориентироваться на выбор того или иного ин-
струмента стратегического менеджмента.
ГЛАВА 2. АНАЛИЗ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ ПРЕДПРИЯТИЯ (на примере
ООО«ДВИЖОК»)
2.1. Организационно – экономическая характеристика предприятия
ООО «Движок» это оптово – розничная фирма, специализирующаяся
на торговле автомобильными запчастями, автокосметикой и авто аксессуара-
ми. Компания основана в 2011 году и расположена по адресу: г.Пермь,
ул.Куйбышева д.117, оф.6.
Компания ООО «Движок» зарегистрирована 12 апреля 2011 года Ин-
спекцией Федеральной налоговой службы по Свердловскому району г. Пер-
ми. Компании был присвоен ОГРН 1115904006140 (Приложение 2) и выдан
ИНН 590401001 (Приложение 3), в форме Общества с ограниченной ответ-
ственностью. Предприятие действует на основании ГК РФ, Федерального
закона «Об обществах с ограниченной ответственностью», иного действую-
щего законодательства, Устава Общества. Основным учредительным доку-
ментов ООО «Движок» является Устав общества (Приложение 4). В Уставе
ООО «Движок» прописаны органы управления ООО, порядок ведения сде-
лок, права и обязанности фирмы, а также определена цель и задачи организа-
ции и деятельности компании. Согласно Уставу Общества, основными
направлениями деятельности ООО «Движок» являются:
- Оптовая торговля автомобильными деталями, автокосметикой и
автомаслами;
- Розничная торговля автомобильными деталями, автокосметикой и
автомаслами и т.д.;
Все вышеперечисленные виды деятельности осуществляются в
соответствие с действующим законодательством РФ. Организационная
структура управления ООО «Движок» носите линейно – функциональный
характер (Приложение 5). При такой структуре управления подразделения
27
или отделы образуются по видам деятельности организации (отдел оптовой
торговли, отдел розничной торговли). Функциональные отделы
(бухгалтерия, ИТ – отдел и т.д.) выполняют ограниченный перечень
функций. Структура управления ООО «Движок» реализует принцип
единоначалия, линейного построения структурных подразделений и
распределения функций управления между ними и рационального сочетания
централизации и децентрализации. При такой структуре управления всю
полноту власти берет на себя линейный руководитель, возглавляющий
определенный коллектив. Ему при разработке конкретных вопросов и
подготовке соответствующих решений, программ, планов помогает
специальный аппарат, состоящий из функциональных отделов.
Согласно Уставу ООО «Движок» высшим органом является Общее
собрание Участников. Один раз в год, не ранее чем через два месяца и не позднее
чем через четыре месяца послед окончания финансового года Общество проводит
годовое собрание. Руководство текущей детальностью ООО «Движок»
осуществляет единоличный исполнительный орган – Генеральный Директор.
Генеральный директор ООО «Движок» обязан в своей деятельности
соблюдать требования действующего законодательства РФ,
руководствоваться требованиями Устава организации, решениями органов
управления. Срок полномочий Генерального директора – 3 года.
Функции генерального директора ООО «Движок» заключаются в об-
щем руководстве производственно-хозяйственной деятельностью компании.
Именно он несет полную ответственность за все принятые решения, за ре-
зультаты деятельности предприятия и сохранность его имущества. Основы-
ваясь на основных положениях ФЗ РФ «Об обществах с ограниченной ответ-
ственностью», органы управления ООО «Движок» и их полномочия соответ-
ствуют организационной форме предприятия.
Все сотрудники ООО «Движок» официально трудоустроены. Основным ор-
ганизационным документом, регламентирующим разграничение обязанностей и
прав между сотрудниками, установление взаимосвязей отдельных должностей,
28
является должностная инструкция.
ООО «Движок» это коммерческая организация, основная цель деятельности
которой это получение прибыли. Используя данные бухгалтерской отчетности
ООО «Движок» проанализируем динамику экономических показателей деятель-
ности предприятия (Таблица 2).
Таблица 2
Анализ динамики финансовых результатов деятельности ООО «Движок»,
2013-2015 гг. тыс. руб.
Показатель
2013 г.
2014 г.
2015 г.
Абсолютное
изменение
Относительное
изменение
2014-
2013 гг.
2015-
2014 гг.
2014-
2013 гг.
2015-
2014 гг.
Выручка
22215
24549
24105
2334
-444
10,51
-1,81
Себестоимость
продаж
19812
20964
22754
1152
1790
5,81
8,54
Валовая прибыль
(убыток)
2403
3585
1351
1182
-2234
49,19
-62,32
Прибыль (убыток)
от продаж
2403
3585
1351
1182
-2234
49,19
-62,32
Проценты к полу-
чению
1
3
49
2
46
200,00
1533,33
Проценты к уплате
252
20
0
-232
-20
-92,06
-100,00
Прочие доходы
662
137
716
-525
579
-79,31
422,63
Прочие расходы
1666
1866
1467
200
-399
12,00
-21,38
Прибыль (убыток)
до налогообложе-
ния
1148
1839
649
691
-1190
60,19
-64,71
Текущий налог на
прибыль
465
403
255
-62
-148
-13,33
-36,72
Чистая прибыль
(убыток)
683
1436
394
753
-1042
110,25
-72,56
Из таблицы 2 видно, что по итогам 2015 года выручка компании от реали-
зации товаров снизилась на 444 тыс. рублей или на 1,81% по сравнению с 2014
года. Тогда как в 2014 году выручка ООО «Движок» была на 2334 тыс. руб. или
10,51% больше чем за 2013 год. Себестоимость продаж ООО «Движок» по итогам
2015 года увеличилась на 1790 тыс. руб. или на 8,54% по сравнению с 2014 года.
29
Увеличение себестоимости произошло на фоне снижения объемов продаж про-
дукции. За 2014 года себестоимость продаж компании также увеличилась на 1152
тыс. руб. или на 5,81% по сравнению с 2013 годом. Таким образом, в деятельно-
сти предприятия можно отметить появление такой негативной тенденции, как
превышение темпов роста себестоимости продаж над темпами роста выручки.
Сложившаяся динамика показателей выручки от реализации и себестоимости реа-
лизованной продукции оказала решающее значение на показатель валовой прибы-
ли. Снижение валовой прибыли предприятия в 2015 году на 2234 тыс. руб. или на
62,32% по сравнению с 2014 годом, способствовало повышение закупочных цен
товаров и снижение объема товарооборота на 444 тыс. рублей. Поскольку у ком-
пании отсутствуют коммерческие и управленческие расходы, показатели прибыли
от продаж аналогичным показателям валовой выручки.
Ухудшению финансовых результатов деятельности ООО «Движок» в 2015
году также способствовало и наличие прочих расходов. Чистая прибыль предпри-
ятия в 2015 году снизилась на 1042 тыс. руб. или на 72,56% по сравнению с 2014
годом и составила 394 тыс. руб., тогда как в 2014 году чистая прибыль предприя-
тия была равна 1436 тыс. рублей, а в 2013 году - 683 тыс. руб. В заключение
можно отметить, что в 2015 году произошло ухудшение финансовых результатов
деятельности ООО «Движок» по причине роста себестоимости продаж (роста за-
купочных цен).
Прибыль, сама по себе имеет сравнительно небольшую аналитическую
полезность, ввиду того, что это абсолютный показатель, поэтому для целей
анализа на основе абсолютного показателя – прибыли рассчитывают группу
коэффициентов рентабельности. Для оценки эффективности использования
средств предприятия, определим их влияние на финансовые результаты
предприятия на основе расчета коэффициентов рентабельности. Коэффици-
енты рентабельности показывают соотношение между затратами предприя-
тия на активы и отдачей от них в виде прибыли. Расчет показателей рента-
бельности для ООО «Движок» представлены в Таблице 3.
30
Таблица 3
Анализ показателей рентабельности ООО «Движок», 2013-2015 гг., в%
Наименование показателя
2013 г.
2014 г.
2015 г.
Абсолютное
отклонение
Относит.
отклонение,
%
Рентабельность продаж
10,82
14,60
5,60
-5,21
48,19
Рентабельность затрат
5,79
8,77
2,85
-2,94
50,78
Рентабельность активов
6,53
10,38
3,62
-2,92
44,64
Рентабельность основного
капитала
8,62
13,45
4,62
-3,99
46,36
Рентабельность оборотного
капитала
27,05
45,35
16,65
-10,40
38,44
Рентабельность заемного
капитала
37,65
103,87
40,62
2,97
7,88
Рентабельность собствен-
ного капитала
4,34
8,79
2,32
-2,01
46,45
Из таблицы 3 видно, что изменение объемов продаж и себестоимости ока-
зали негативное влияние на показатели прибыльности предприятия. Так, в 2015
году рентабельность продаж ООО «Движок» составила 5,60%, тогда как в 2014
году это показатель составлял 14,60%. Показатель рентабельности продаж харак-
теризует важнейший аспект деятельности компании - реализацию основной про-
дукции, потому его значение является основным показателем эффективности дея-
тельности предприятий торговли. Основной причиной снижения рентабельности
продаж предприятия является увеличение суммы затрат на фоне уменьшения вы-
ручки. Это может быть следствием, следующим причин:
- снижение цены;
- увеличение нормы затрат;
- изменение структуры ассортимента.
В нормальных (стабильных) условиях рынка динамика изменения выручки
и затрат соответствует ситуациям, когда выручка изменяется быстрее затрат толь-
ко под действием производственного левериджа. Остальные случаи связаны или с
изменением внешних и внутренних условий функционирования предприятия (ин-
фляция, конкуренция, спрос, структура затрат), или с плохой системой учета и
контроля на предприятие. Снижение выручки предприятия в 2015 году привело
31
ухудшению показателей рентабельности затрат. В целом, за три года прибыль
предприятия на 1 рубль затрат уменьшилась на 2,94%. Уменьшение рентабельно-
сти затрат связано с увеличением себестоимости и снижением прибыли ООО
«Движок» от реализации товаров. Также, по данным таблицы 3 можно сказать и о
снижение эффективности использования основных средств предприятия, оборот-
ного капитала, отдачи от заемного и основного капитала. При этом, по итогам
2015 года эти показатели самые низкие за три года.
Снижение рентабельности собственного капитала говорит о том, новые
инвестиции в предприятие обеспечивают меньшую прибыль на собственный
капитал, чем предыдущие инвестиции. Рентабельность активов характеризу-
ет эффективность управления активами и определяется двумя факторами:
рентабельностью (прибыльностью) продаж и оборачиваемостью активов. В
целом, все показатели рентабельности в 2015 году демонстрируют отрица-
тельную динамику, что свидетельствует как о снижение спроса на товар ООО
«Движок», так и увеличение затрат на единицу реализованного товара. Для
оценки эффективности хозяйственной деятельности используются показатели фи-
нансовой устойчивости, которые отражают способность предприятия маневри-
ровать средствами, финансовая независимость. Анализ показателей финансовой
устойчивости ООО «Движок» представлен в Таблице 4.
Из Таблицы 4 видно, что предприятие ООО «Движок» является достаточно
финансово независимым. Так, значение коэффициента соответствует рекомендуе-
мому значению, и при этом, за последние два года демонстрирует положительную
динамику. Это является благоприятным фактором в деятельности предприятия.
Значение и динамика коэффициента соотношения заемных и собственных
средств говорит о низкой зависимости предприятия от внешних источников фи-
нансирования. Притом, что эта зависимость с каждым годом снижается еще боль-
ше. Также предприятие достаточно обеспечено собственными средствами, необ-
ходимыми для поддержания финансовой устойчивости ООО «Движок».