13
существующего рынка. К примеру, компания «Яндекс¬: Яндекс-такси,
Яндекс-еда и т д.;
развитие рынка. Данная стратегия характерная для компаний, которые
хотят прийти на новый рынок с существующей продукцией. То есть хотят
расширения рынка для своей продукции;
диверсификация. Данная стратегия характерна для компаний, которые
хотят создать совершенно новый продукт и выйти с ним на новый рынок [26,
с.26].
В свою очередь, конкурентные стратегии Ф. Котлера классифицируются
в соответствии с их ролью на целевом рынке:
стратегия лидера рынка – заключается в том, чтобы увеличить долю
выпускаемой продукции, защитить занимаемый сегмент рынка, а также
попытаться увеличить свою долю на рынке;
стратегия претендента на лидерство – заключается в том, чтобы
увеличить свою долю рынка, а также потеснить позиции лидера;
стратегия последователя – заключается в возможности дублирования,
видоизменения и приспосабливания продукции лидера с ее дальнейшим
изготовлением и введением на рынок;
стратегия обитателя ниши – заключается в том, что такие предприятия
выбирают узкую специализацию, которая не представляет интереса для
большинства компаний, и занимают там монопольную позицию в связи с
отсутствием конкурентов [13, с.35].
А.А. Томпсон и А. Дж. Стрикленд предложили несколько иную модель
классификации подобных стратегий – пять вариантов подходов к стратегии
конкуренции:
стратегия лидерства по издержкам – основана на снижении издержек,
что привлекает большое количество покупателей);
стратегия широкой дифференциации – заключается в придании
товарам специфических черт, что привлекает большое число покупателей;
14
стратегия оптимальных издержек – большая ценность для покупателей
за счет сочетания низких издержек при широкой дифференциации;
сфокусированная стратегия, или стратегия рыночной ниши,
основанная на низких издержках – низкие издержки и узкий сегмент
покупателей;
сфокусированная стратегия, или стратегия рыночной ниши,
основанная на дифференциации продукции – полное удовлетворение
требований клиентов из выбранного сегмента [25, с.178].
Наиболее известны из представленных в таблице 1.1., типы стратегий
Майкла Портера, который является ведущим автором в сфере стратегий
конкурентной борьбы. Автор считает, что если компания хочет получать
постоянно растущую прибыль, то ей необходимо достигнуть лидерства хотя в
одном из направлений, таких как цена, продукт или узкая ниша рынка.
По мнению М. Портера предприятия применяют много разных
стратегий. Эти стратегии дают им возможность получить конкурентные
преимущества. При этом он считает, что есть три основных стратегии, которые
дополняют друг друга:
стратегия минимизации затрат – предполагает снижение затрат на
производство и продажу продукции. Поэтому руководителям необходимо
уделить этому вопросу большое внимание и найти способы, не прибегая к
ухудшению качества продукции и сырья, из которого они изготовлены,
снизить этот показатель. Такие действия помогут снизить цену на продукцию
и завоевать симпатию большего количества потребителей. Конечно, эта
стратегия подходит не всем, но как только компания может минимизировать
затраты, ей удается поддерживать высокий уровень прибыльности, а также
длительное время занимать лидирующие позиции. Лидерство в минимизации
затрат не дает никаких гарантий защиты от поражения, но может быть
эффективным ответом на действия конкурентов [20, с.61];
конкурентная стратегия дифференциации подразумевает различие
между произведенным продуктом и ранее произведенным продуктом в
15
направлении большей полезности для потребителя. При этом минимизация
производственных затрат не является приоритетной задачей. Компании,
которые выбирают эту стратегию, должны стремиться создавать более
уникальный продукт на своем отраслевом рынке. Стратегия дифференциация
чаще всего приводит к увеличению затрат на производство. Поэтому для
привлечения потребителей им необходимо использовать более дорогое и
качественное сырье, тип продукта должен быть лучше, чем у конкурентов, а
также больше вкладывать средства в развитие новых технологий. Риск этой
стратегии состоит в том, что не все потребители готовы платить больше за
качество и уникальность;
стратегия концентрации – это решение сосредоточиться на
определенном сегменте рынка или географическом регионе. При этом
предыдущие модели компания может использовать как по отдельности, так и
вместе одновременно. Основное отличие от предыдущих конкурентных
стратегий состоит в том, что компания будет конкурировать в узком сегменте
рынка. И вместо того, чтобы заманить покупателей ценой или уникальностью,
он пытается стать лидером и подавить или даже вытеснить всех конкурентов.
В то же время субъекты хозяйствования сталкиваются с теми же проблемами,
что и те, кто использует описанные выше модели [20, с.62].
М. Портер рекомендует выбирать одну из описанных выше моделей, так
как при применении всех стратегий одновременно, вместо достижения
положительных результатов у организации возникнет большое количество
проблем.
Конкурентные стратегии Портера основаны на существовании пяти
конкурентных сил, которые определяют привлекательность отрасли, а также
положение этого предприятия в этой области и его конкурентные
возможности, а именно:
выход конкурентов. Насколько легко и беспрепятственно новое
предприятие может попасть в эту сферу бизнеса и начать конкурировать, а
также какие препятствия могут возникнуть;
16
угроза замены товаров. Насколько быстро и легко можно заменить
существующие товары, работы и услуги на аналоги, а также способы
снижения их стоимости;
сговорчивость покупателей. Насколько потребитель влияет на
ценовую политику и есть ли способы увеличить объем заказов;
торговая сила поставщиков. Каким образом продавец влияет на цену
товаров и сколько поставщиков существует сегодня на рынке;
конкуренция среди существующих участников рынка. Уровень
конкуренции на рынке на данный момент, наличие доминирующих игроков
[20, с.94].
В итоге можно сказать несмотря на такое многообразие подходов к
классификации видов конкурентных стратегий, можно сделать вывод, что все
они в основном базируются на трех основных стратегиях, таких как низкая
цена производства, уникальность продукта, узкая ниша рынка.
Разработка эффективной конкурентной стратегии для всех предприятий
является важной необходимостью и имеет неоспоримую практическую
ценность. Однако, нельзя не отметить сложность выбора оптимальной
конкурентной стратегии всего разнообразия стратегий в условиях
необходимого учета всех важных аспектов.
Успешное внедрение стратегии требует соответствия ей структуры,
культуры и рычагов управления организации. Различные стратегии и
варианты обстановки могут требовать от организации различных структурных
изменений, других культурных ценностей и систем контроля.
Поэтому дальнейшим шагом исследования должна стать разработка
модели эффективного выбора конкурентной стратегии, учитывающий целый
ряд факторов, которая позволяет осуществлять критический количественный
и качественный анализ стратегических альтернатив и предусматривает
использование оптимального набора инструментов. Это позволит
сформировать эффективную конкурентную стратегию предприятия и
обеспечить ее успешную практическую реализацию
17
Исходя из вышеизложенного, в общем виде разработка конкурентной
стратегии предприятия будет состоять из нескольких этапов (рис.1.2).
Рис. 1.2. Общие этапы разработки конкурентной стратегии предприятия [21,
с.193]
Таким образом, конкурентная стратегия организации разрабатывается
на основе исследований и прогнозирования конъюнктуры товарного рынка,
изучения покупателей, изучения товаров, конкурентов и других элементов
рыночного хозяйства.
Соответственно, для формирования и воплощения конкурентной
стратегии, нужно провести оценку конкурентоспособности предприятия,
которая позволяет определить его достоинства и недостатки, оценить
возможности. Потом можно использовать эти данные, чтобы разработать
стратегию. Когда стратегия будет уже реализована нужно посмотреть, на
сколько она эффективна.
1 этап
• анализ конъюнктуры рынка, который позволяет охарактеризовать его
состояние, рыночных отношений в динамике, в том числе выявить объемы
производства и продаж, уровень цен, количество продавцов, количество
покупателей, определить емкость рынка, соствить прогноз
2 этап
• анализ конкурентной среды, который позволяет определить, к какому типу
рыночных структур относится предприятие, оценить степень развитости или
неразвитости конкуренции на нем
3 этап
• оценка сильных и слабых сторон предприятия, которая включает в себя
анализ внутреннего потенциала, анализ внешней среды
4 этап
• анализ конкурентных преимуществ предприятия, который подлразумевает
поиск примуществ, которые могут быть положены в основу конкурентной
стратегии
5 этап
• выбор конкурентной стратегии
6 этап
• разработка конкурентных альтернатив и оценка их эффективности
18
1.3. Методический инструментарий оценки конкурентоспособности
организации
Как показывает проведенное исследование, оценка
конкурентоспособности играет очень важную роль в системе управления
конкурентоспособностью предприятия
На данный момент имеется большое количество известных методов
оценки конкурентоспособности предприятия, каждый из которых имеет свои
особенности, преимущества и недостатки. Краткая характеристика наиболее
известных методов представлена в таблице 1.2.
Таблица 1.2
Методы оценки конкурентоспособности предприятия [5, с.9-11]
Методы
Преимущества
Недостатки
1
2
3
Матричные методы
(SWOT-анализ,
PEST-анализ,
матрица БКГ,
матрица Портера,
матрица Mckinsey и
т.д.)
Если есть информация об
объемах продаж и
относительных рыночных
долях конкурентов, можно
гарантировать высокую
адекватность оценки
исключает анализ причин
происходящего и затрудняет
разработку управленческих
решений,
требует наличия достоверной
маркетинговой информации,
что влечет за собой
необходимость проведения
соответствующих исследований
Продуктовые
Могут учитывать одну из
важнейших составляющих
конкурентоспособности
предприятия -
конкурентоспособность его
продукции
позволяют получить очень
ограниченное представление о
преимуществах и недостатках
предприятия, поскольку
конкурентоспособность
предприятия принимает форму
конкурентоспособности
продукции и не влияет на
другие аспекты его
деятельности;
конкурентоспособность
продукции сводится к оценке
соотношения цена-качество (не
учитывается степень
инновационности продукции,
что важно при
позиционировании продукции
на рынке)
19
Продолжение таблицы 1.2
1
2
3
Операционные
Учет разносторонних аспектов
деятельности предприятия
Показатель
конкурентоспособности
предприятия определяется
элементарным суммированием
способности предприятия
достигать конкурентных
преимуществ, что не доказано,
поскольку сумма отдельных
элементов сложной системы
(например, предприятия) не
дает такого же результата, как и
вся система в целом
Комбинированные
(комплексные,
интегральные)
Оценивается не только
текущая, но и потенциальная
конкурентоспособность
предприятия
Большое количество вариантов
и показателей оценки
Матричные методы основаны на оценке маркетинговой стратегии путем
создания матрицы конкурентных стратегий. Наиболее известные из
матричных методов оценки – PEST-анализ и SWOT-анализ, которые зачастую
выступают неотделимым элементом анализа внешней и внутренней среды
организации.
Модель PEST включает в себя изучение влияния на деятельность
компании следующих факторов: Political (политические), Economical
(экономические), Socio-cultural (социально-культурные), Technological
(технологические).
Алгоритм проведения PEST-анализа состоит из следующих этапов:
определение факторов внешней среды, которые имеют определенный
уровень воздействия на компанию;
проведение оценки вероятности изменения факторов;
проведение оценки реальной значимости факторов;
составление сводной таблицы;
составление итоговой таблицы – описание воздействия фактора на
отрасль, на компанию и разработка программы действий, необходимых для
20
снижения негативного влияния фактора или для максимизации использования
его положительного влияния [9, с.75].
SWOT-анализ, как правило, осуществляют в 4 этапа:
изучение сильных сторон организации и ее конкурентоспособности в
следующих сферах: патентоспособность выпускаемых товаров; стоимость
товаров; прогрессивность технологий; высокая квалификация сотрудников;
стоимость ресурсов, которые применяет фирма; возраст основных фондов;
географическое расположение организации; инфраструктура; системы
маркетинга и менеджмента; влияние конкуренции на входе и выходе системы
менеджмента организации;
изучение слабых сторон организации. Данный этап начинается с
анализа конкурентоспособности выпускаемых товаров по всем рынкам.
Создается дерево показателей конкурентоспособности товара.
Рассчитываются соответствующие показатели. Собираются или
прогнозируются аналогичные показатели по конкурирующим товарам.
Определяются слабости по изученным на первом этапе конкурентным
преимуществам фирмы;
изучение факторов макросреды организации (политических,
экономических, технологических, социальных и др.) с целью прогнозирования
угроз организации и своевременного предотвращения убытков;
согласование силы с возможностями формирования проекта
предприятия [9, с.80].
Зачастую предварительным этапом перед построением матрицы SWOT
проводят SNW-анализ, то есть отдельный анализ факторов внутренней среды,
которые влияют на конкурентоспособность предприятия. К таким факторам
относят организационную структуру, маркетинг, производство, логистику и
т.д. [26, с.287].
Продуктовые методы основаны на предположении, что
конкурентоспособность предприятия тем выше, чем выше
конкурентоспособность его продукции. В этом случае для определения
21
конкурентоспособности продукции используются различные маркетинговые
и квалиметрические методы, большинство из которых основано на
нахождении соотношения цены и качества. Расчет индекса
конкурентоспособности для каждого вида продукции осуществляется с
использованием экономического и параметрического индексов
конкурентоспособности. В свою очередь, эти индексы определяются путем
суммирования частных индексов для каждого оцениваемого параметра с
учетом весовых коэффициентов. Перечень стоимостных и технических
параметров, а также вес каждого из параметров устанавливается экспертным
путем. В частности, в ряде методов одним из стоимостных параметров
рассматривается величина стоимости послепродажного обслуживания
продукции [5, с.14].
Согласно методам операционной группы, наиболее
конкурентоспособными считаются предприятия, на которых лучше всего
организована работа всех отделов и служб. Оценка производительности
каждого из подразделений включает оценку эффективности использования
ими этих ресурсов. Таким образом, ресурсы предприятия понимаются в
широком смысле – это не только капитал в финансовой и материальной форме,
но также статус персонала и руководства, а также качество связи с контактной
аудиторией и маркетинговой организацией. Каждый ресурс предприятия,
определенный таким образом, может быть оценен и представлен
соответствующим количественным или качественным показателем. Таким
образом, конкурентоспособность предприятия выступает как совокупность
частных показателей эффективности выполнения определенных аспектов
экономической деятельности-операций.
При невозможности сбора и обработки определенных показателей
широко используются экспертные методы. Для оценки
конкурентоспособности исследуемого предприятия каждый из показателей
сравнивается с аналогичным показателем конкурирующего хозяйствующего
субъекта (или эталонным значением), в результате чего определяются
22
коэффициенты частной эффективности для всех операций. В дальнейшем
полученные парциальные коэффициенты эффективности подвергаются
различной математической обработке [5, с.15].
Основным показателем конкурентоспособности предприятия при
комплексной оценке является интегральный показатель
конкурентоспособности. Так, существует методика комплексной оценки
конкурентоспособности предприятия, осуществляемая согласно следующим
этапам [23, с.180].
Этап I. Расчет исходных показателей, характеризующих основные
сферы деятельности организации и лежащих в основе пяти показателей или
критериев конкурентоспособности:
характеризующие эффективность производственной деятельности
организации (Эп): издержки производства на единицу продукции (И),
фондоотдача основных фондов, используемых для производства (Ф),
рентабельность продукции (Рп), производительность труда (П);
характеризующие финансовое положение организации (Фп):
коэффициент автономии (Ка), коэффициент текущей ликвидности (Ктл),
коэффициент абсолютной ликвидности (Кл), коэффициент оборачиваемости
оборотных средств (Ко);
характеризующие эффективность маркетинговой деятельности (Эм):
рентабельность продаж (Рп), коэффициент затоваренности готовой
продукцией (Кз), коэффициент использования производственной мощности
(Км), коэффициент эффективности рекламы и средств стимулирования сбыта
(Кр);
характеризующие способность к реагированию на потребности рынка
(Ср): гибкость организации (Г), расчетное число изделий, находящихся в
освоении (И); 5) характеризующий конкурентоспособность товара (Кт):
групповой показатель качества товара (Iк).