53
и персоналу базовые устремления, которые могут быть положены в
системообразующие стратегические цели организации.
Таким образом, даны ответы на основные аспекты, которые составляют
видение. Например, наши цели выражают конкретику, как уже было
отмечено, они понятны всем заинтересованным лицам. Цели, которые мы
предложили можно измерить, однако мы в состав видения не вводим
количественные показатели, так как считаем, что тогда видение будет
перегружено информацией и отвлекать тех, кто просматривает, от других
параметров видения. То есть намерено не отражаем количественные
измерения именно с этой целью, однако цели, предлагаемые нами –
измеримы. Также можно отметить, что цели достигаемы, они реальные и
имеют какие-то временные рамки, хотя конкретно эти рамки не называются.
Далее, сформируем стратегические цели ООО «Регент Голд¬ в
контексте новой конкурентной стратегии развития. Опираясь на заявления
руководства организации ООО «Регент Голд¬ можно сделать вывод о том,
что она предполагает развивать свою сеть магазинов продажи ювелирных
изделий в России. Таким образом, организация предполагает расширение
рынков сбыта.
Итак, первая цель – расширение уже существующего рынка.
S – увеличение существующего рынка в связи с ростом продаж и
повышения потребности в ювелирных изделиях.
М – увеличение доли рынкам на 5%.
A – цель можно достичь при повышении вложений финансовых
ресурсов организации в развитие сети объектов в рамках существующего
рынка за счет собственных ресурсов и привлечения заемных средств от
финансовых учреждений. Собственные ресурсы – 2 млрд.руб., заемные – 4
млрд.руб.
R – расширение доли существующего рынка позволит увеличить
количество клиентов сети, повысить прибыль, узнаваемость бренда, ускорить
54
рост клиентской базы и усилить позиции организации на рынке ювелирных
изделий.
T – срок реализации 3 года.
Вторая цель - повышение уровня рентабельности на 4%.
S – необходимо повысить уровень рентабельности с целью
оптимизации бизнес-процессов.
М – повысить уровень рентабельности на 4%.
A – цель можно достичь при повышении выручки организации валовой
и чистой прибыли соответственно на 2, 3 и 4 процента.
R – повышение рентабельности на 4% позволит организации повысить
доходность, эффективность финансово-экономической и управленческо-
организационной деятельности.
T – срок реализации 3 года.
Третья цель – снижение общих издержек на 5%.
S – снижение общих издержек.
М – снижения общих издержек на 5%.
A – цель можно достичь, за счет экономии ресурсов и более
эффективной организации труда, внедрение инновационных технологий.
R – снижение издержек позволит снизить себестоимость
предоставления услуг на 8%, высвободить часть средств в размере 12% от
выручки, которые можно направить на расширение рынка, повысит
эффективность использования персонала.
T – срок реализации 3 года.
Таким образом, цели стоящие перед организацией можно назвать
такими, которые соответствуют требованиям SMART. Успех развития
организации во многом зависит от повышения доли рынка, доходов,
рентабельности и снижения издержек. Соответственно, высоких показателей
рентабельности можно достичь только тогда, когда имеется оптимальное
сочетание роста выручки и роста себестоимости реализации. При росте
выручки обязательно будет проявляться рост себестоимости реализации. Но
55
организация только тогда будет эффективной, когда темпы роста выручки
будут превышать темпы роста себестоимости реализации.
Также предлагается в рамках стратегии развития
конкурентоспособности проведение следующих мероприятий:
1. Активизировать поиск новых партнеров;
2. Использовать новые способы предоставления услуг в процессе
коммерческой деятельности. Выходить на рынок с предложениями, которые
смогут заинтересовать новых клиентов и партнеров;
3. Увеличение интенсивности коммерческой деятельности
организации. Необходимо проводить более агрессивную политику по
продвижению товаров и собственных услуг;
4. Неотъемлемой частью стратегического развития организации
является формирование позитивного имиджа на рынке и среди целевых
групп общественности, что достигается за счет формирования аспектов
социальной ответственности бизнеса.
Предлагаемые мероприятия должны иметь социальную и
экономическую эффективность.
3.2 Оценка экономической эффективности предлагаемой стратегии
развития конкурентоспособности организации ООО «Регент Голд¬
Руководство организации ООО «Регент Голд¬ планирует увеличить
количество торговых точек на 84 штуки с целью реализации стратегии
развития конкурентоспособности.
При оценке эффективности предлагаемой стратегии рассмотрим
предполагаемое увеличение выручки организации от увеличения торговых
точек по продаже ювелирных изделий. Найдем среднюю выручку на одну
торговую точку по данным 2022 года.
С
ср
= В : КТТ (3.1)
– средняя выручка на одну торговую точку;
56
В – общая выручка организации за 2022 год;
КТТ - количество торговых точек в 2022 году.
С
ср
= 12357600 : 420 = 29423 тыс.руб.
Далее определяем общую предполагаемую выручку от стратегии
развития конкурентоспособности в географическом аспекте.
ΔС
общ проектный год
= С
ср
˟ ΔКТТ
проектный
(3.2)
ΔС
общ проектный год
– увеличение выручки от проектного прироста
торговых точек;
ΔКТТ
проектный
– проектный прирост торговых точек.
ΔС
общ проектный год
= 29423 ˟ 84 = 2471532 тыс.руб.
С
общая выручка проектный
= С
2022
+ ΔС
общ проектный год
(3.3)
С
общая выручка проектный
= 12357600 + 2471532 = 14829132 тыс.руб.
Сравнение показателей 2022 года и проектного по результатам
расчетов и исследований отражаем в таблице 3.2, в которой рассматриваем
изменения показателей по компонентам в проектном году.
Таблица 3.2
Экономические показатели ООО «Регент Голд¬ в динамике 2020-2022 гг.
(тыс.руб.)
Показатель
2022 (отчетный)
Проектный
Отклонения
тыс.руб.
%
Выручка от реализации
12357600
14829132
2471532
20%
Себестоимость реализации
6726760
8046760
1320000
19,6
Прибыль валовая
5630850
6782372
1151522
20,4
Чистая прибыль
1218920
1578021
359101
29,5
Рентабельность (%)
9,9
10,6
0,7
7,1
Итак, по данным таблицы 3.2 рост выручки составляет 20% при
абсолютном значении ее увеличения в 2471532 тыс.руб. Динамику изменения
выручки в проектном году по сравнению с отчетным представляем на
рисунке 3.1. Рассмотрим изменение себестоимости продаж. В данном случае
можно отметить, что себестоимость продаж увеличивается на 1320000
тыс.руб. при темпах роста в 19,6%.
57
12357600
14829132
2471532
0
2000000
4000000
6000000
8000000
10000000
12000000
14000000
16000000
отчетный период проектный период рост выручки
Рис. 3.1 Динамика изменения выручки в проектном году по сравнению с
отчетным периодом (тыс.руб.)
Как видно по данным таблицы 3.2 рост себестоимости ниже темпов
роста выручки, что говорит о достаточной эффективности предлагаемых
мероприятий. Динамику изменения себестоимости в проектном году по
сравнению с отчетным представляем на рисунке 3.2.
6726760
8046760
1320000
0
1000000
2000000
3000000
4000000
5000000
6000000
7000000
8000000
9000000
отчетный период проектный период рост себестоимости
Рис. 3.2 Динамика изменения себестоимости в проектном году по сравнению
с отчетным (тыс.руб.)
Далее рассмотрим аспекты изменения валовой прибыли в проектном
году по сравнению с отчетным периодом. Данные таблицы 3.2 говорят о
росте валовой прибыли в абсолютном выражении на 1151522 при темпах
роста 20,4%. Динамику изменения валовой прибыли в проектном году по
сравнению с отчетным представляем на рисунке 3.3.
58
5630850
6782372
1151522
0 1000000 2000000 3000000 4000000 5000000 6000000 7000000 8000000
отчетный период
проектный период
рост валовой прибыли
Рис. 3.3 Динамика изменения валовой прибыли в проектном году по
сравнению с отчетным периодом (тыс.руб.)
Чистая прибыль также имеет тенденцию к росту. Если в отчетном
периоде ее величина составила 1218920 тыс.руб., то в проектном периоде ее
величина составила 1578021 тыс.руб. В абсолютном измерении увеличение
чистой прибыли составило359101 тыс.руб. при темпах роста в 29,5%.
Динамику изменения чистой прибыли в проектном году по сравнению с
отчетным представляем на рисунке 3.4.
1218920
1578021
359101
0
200000
400000
600000
800000
1000000
1200000
1400000
1600000
1800000
отчетный период проектный период рост чистой прибыли
Рис. 3.4 Динамика изменения чистой прибыли в проектном году по
сравнению с отчетным периодом (тыс.руб.)
Рассматривая динамику рентабельности ООО «Регент Голд¬ можно
отметить ее рост в проектном году по сравнению с отчетным периодом.
Темпы роста составили 7,1 %. Показатель рентабельности является одним из
ключевых в формировании стратегии развития конкурентоспособности
организации. Динамику изменения рентабельности в проектном году по
59
сравнению с отчетным периодом отражаем на рисунке 3.5 в соответствии с
данными отраженными в таблице 3.2.
9,9
10,6
0,7
0
2
4
6
8
10
12
отчетный период проектный период рост рентабельности
Рис. 3.5 Динамику изменения рентабельности в проектном году по
сравнению с отчетным периодом (%)
Социальная составляющая новой стратегии развития организации
будет развиваться в таких направлениях: повышение социальных гарантий
персоналу; возможность развития и обучения как элементов повышения
конкурентоспособности на рынке труда; определенная степень свободы и
самостоятельности; формирование здорового социально-психологического
климата в коллективе.
Завершение анализа материалов третьей главы работы отметим, что
поиск путей дальнейшего развития привел к пониманию необходимости
реализации стратегии повышения конкурентоспособности организации в
направлении стратегии лидерства по издержкам с элементами стратегии
«развития рынка¬, что в целом подтверждается результатами предыдущего
анализа организации и ее развития.
Оценка социально-экономической эффективности предлагаемых
мероприятий показала, что реализация выбранной стратегии является
целесообразной.
60
ЗАКЛЮЧЕНИЕ
Анализ материалов по теме исследования позволяет сделать ряд
выводов. Необходимо отметить огромную значимость и актуальность темы
работы, которая заключается в том, что жесткое конкурентное окружение
стимулирует организации к поиску новых аспектов повышения
конкурентоспособности, чтобы упрочить свои позиции на отраслевом рынке.
Такая задача по силам организациям, которые разрабатывают перспективные
стратегии роста, в том числе и стратегии развития конкурентоспособности
организации.
Исследование материалов первой главы работы позволило выполнить
ее задачи. Установлено, что конкурентоспособность организации является
характеристикой оценки результатов рыночной деятельности организации и
является относительным показателем, где за базу сравнения берут
аналогичные показатели, применяемые для оценки конкурентоспособности
конкурентов.
Обеспечение конкурентоспособности для организации является
незаменимым условием увеличения устойчивости его развития. Из этого
следует, что высокий уровень экономической устойчивости организации
содействует качественному развитию ее конкурентного потенциала.
Исследования по теме работы проводятся на материалах организации
ювелирной отрасли ООО «Регент Голд¬, которое выступает в торговой сети
под маркой «Сеть 585 – Золотой¬. Основной вид деятельности – «торговля
розничная ювелирными изделиями в специализированных магазинах¬.
В целом экономическое положение организации можно назвать
устойчивым, однако для получения положительной динамики чистой
прибыли необходимо оптимизировать затраты на управление, персонал и
искать источники дополнительных доходов на фоне уменьшения
дополнительных расходов.
61
В ходе выполнения задач исследования второй главы работы, проведен
анализ внутренней, внешней среды организации, аспектов
конкурентоспособности и действующей стратеги развития организации.
В первую очередь отметим, что ООО «Регент Голд¬ не отличается
мощной динамикой повышения выручки. Совершенно очевидно и это
показывает динамика экономических показателей ООО «Регент Голд¬
перспектива организации лежит в расширении географии бизнеса,
увеличения количества локальных рынков в пределах текущей деятельности,
а это означает, что будет расти выручка. Однако, необходимо учитывать при
росте таких показателей эффективность деятельности, в частности
рентабельность организации. Таким образом, успех развития организации во
многом зависит от рентабельности.
Соответственно высоких показателей рентабельности можно достичь
только тогда, когда имеется оптимальное сочетание роста выручки и роста
себестоимости реализации. При росте выручки обязательно будет
проявляться рост себестоимости реализации. Но организация только тогда
будет эффективной, когда темпы роста выручки будут превышать темпы
роста себестоимости реализации.
Проведение PEST – анализа показало влияние факторов внешней среды
на деятельность организации. В частности, очевидно, что такие факторы как
«технологии¬ и «экономики¬ имеют наибольший вес в структурной
иерархии. Сильное влияние имеют факторы налогообложения и конкуренции
в отраслевом аспекте. Среди социальных факторов необходимо отметить
влияние «активности потребителей¬.
Отраслевой анализ показал, что организация ООО «Регент Голд¬
занимает устойчивые позиции на рынке торговли ювелирными изделиями.
Анализ прямого конкурентного окружения показал, что для
организации ООО «Регент Голд¬ значительным повышением эффективности
ведения бизнеса будет улучшение качества услуги. Кроме этого,
рекомендуется для менеджмента организации обратить внимание на имидж и
62
повышение скорости ответа на волатильность внешней среды. Среди
наиболее активных конкурентных преимуществ можно отметить ценовые
характеристики товарной массы, ассортимент и отсутствие давления
дополнительных платежей.
Общий индекс рыночной силы составляет 2,8. Это говорит о том, что
уровень конкуренции средний, так как находится в пределах 2,6 – 3,5.
Наибольшие преимущества прослеживаются в таких компонентах как:
особенности обслуживание, качество товаров и услуг, ценовая политика,
гарантия, развитие. Хотя по такому показателю как качество и
инфраструктура немного уступает конкурентам.
SNW – анализ показал, что в качестве сильных сторон организации
можно отметить возможности эффективного ведения торговли, структурные
аспекты организации, позитивные стороны операционной деятельности,
инновационная активность в структуре, оборудовании и технологии продаж,
сильные позиции лидерства, технико-технологическое обеспечение.
В качестве нейтральных сторон организации можно отметить
потенциал персонала, общее состояние хозяйственно-финансовой
деятельности, имиджевые характеристики организации, отношения органами
власти и другие.
К слабым сторонам отнесены – достаточно высокие показатели
себестоимости продаж, что оказывает прямое влияние на рентабельность
организации в целом.
ООО «Регент Голд¬ в своей деятельности использует объединение
стратегии динамического роста и стратегию фокусирования с целью
повышения прибыльности и рентабельности. Организация пытается
расширить географию своей деятельности за счет открытия новых локальных
рынков
SWOT-анализ показывает необходимость оптимизации ценовой
политику, так как этот аспект является слабостью организации, но при
решении этой задачи слабость может перерасти в возможности.