13
порядков. Конкурентные преимущества низкого порядка имеют малую
устойчивость, они не способны обеспечить преимущество надолго.
К ним относится возможность использования дешевой рабочей силы,
материалов, сырья и энергии. Преимущества высокого порядка более
устойчивы во времени, к ним относятся уникальность продукции, новейшие
технологические аспекты производства, кадры, обладающие высокими
профессионально-квалификационными характеристиками, а также
позитивный имидж организации как производителя и работодателя.
Конкурентоспособность организации категория динамическая. Ее
изменение во временном аспекте вызвано влиянием внешних и внутренних
факторов, большинство которых могут рассматриваться как управляемые
параметры.
10
Конкурентоспособность организации является мерой его прибыли,
поскольку увеличение конкурентоспособности обусловливает возрастание
объема продаж. Поэтому оценка конкурентоспособности организации играет
важную роль в определении и достижении запланированной прибыли как
одной из целей организации.
1.2 Понятие и сущность стратегии организации в современных условиях
ведения бизнеса
Как отмечает Р.И. Акмаева, основным фундаментом стратегии
являются целевые установки организации направленные на перспективу, на
долгосрочное планирование, затрагивая суть и смысл управленческо-
организационных решений, которые будут решать будущее организации.
11
В условиях рынка существует нестабильная, агрессивная внешняя
среда, к которой любой организации необходимо приспосабливаться, чтобы
10
Шифрин М. Б. Стратегический менеджмент: учебник для вузов / М. Б. Шифрин. — 3-е изд., испр. и
доп. — Москва: Издательство Юрайт, 2024. — с. 156
11
Акмаева Р.И. Стратегический менеджмент: учебное пособие / Р.И. Акмаева – Москва: Русайнс, 2020. — с.
89
14
иметь возможность эффективно вести дела и в первую очередь искать
способы оптимизации конкурентной борьбы.
Такая обстановка со всей объективностью требует от организации
поиска своего пути к преодолению конкурентного давления, достижения
высокого уровня финансовой устойчивости, достижения параметров
стабильного роста, рассматривать внедрение технологических новинок и
способов реализации произведенной продукции.
Иными словами, разрабатывать порядок и правила поведения в
рыночной среде, то есть разрабатывать стратегию, которая представляет
собой комплекс задач и перспективных планов, которые необходимо решить,
чтобы достичь целевых ориентиров.
Суть подходов к разработке СР заключается в нахождении
оптимального баланса между ресурсной базой и возможностями ее
практической реализации в русле СР в соответствии с требованиями
рыночной среды.
Н.С. Отварухина ориентирует на то, что СР представляет собой
ключевые направлении развития организации с учетом методологии их
обеспечения и учетом всего комплекса факторов, составляющих суть
внешней и внутренней среды организации
12
.
С.А. Попов, соглашаясь с вышесказанным мнением, отмечает, что
сущность такой СР не использует вопросы детерминизма в ее проведении и
направляет деятельность организации к реализации главной стратегической
цели, а выбор средств и методов ее достижения может варьироваться с
учетом изменчивости внешней и внутренней среды.
13
Таким образом, выбор генерального направления СР организации
является искусством стратегического менеджмента, нежели науку, которая
12
Отварухина Н. С. Стратегический менеджмент: учебник и практикум для вузов / Н. С. Отварухина,
В. Р. Веснин. – Москва: Издательство Юрайт, 2023. – с. 64
13
Попов С. А. Актуальный стратегический менеджмент. Видение – цели – изменения: учебно-практическое
пособие / С. А. Попов. – Москва: Издательство Юрайт, 2021. – 447 с
15
предполагает точный алгоритм, однако реальность может установить свой
порядок действий, который даст возможность реализации СР с успехом.
И. Ансофф ориентирует на то, что СР опирается на правила, которые
будут использованы при принятии решений на альтернативной основе. Эти
правила составляют основу действий организации, поэтому СР имеет ряд
отличительных черт, среди которых он отмечает следующие:
1) однотипные действия организации при формировании процесса СР
не являются ее завершением. Формирование СР завершается после того, как
будут установлены общие направления, движение по которым приведет к
успеху;
2) СР дл формирования проектных действий должна опираться на
методы поиска. Роль СР в этом поиске заключается в том, чтобы выявить
возможности и отбросить варианты, которые не смогут привести к основной
стратегической цели;
3) при выходе на нужный метод реализации СР ее актуальность
снижается;
4) формируя СР невозможно учесть все особенности и аспекты,
которые будут появляться по ходу ее претворения в жизнь, поэтому
формирование СР опирается лишь на общие ориентиры;
5) С получением более подробных массивов информации изначальный
вариант СР может показаться не логичным, поэтому необходимо создавать
сильные обратные связи, чтобы иметь точное представление о ее реализации.
Такие особенности являются вполне логичными, но как отмечает М.И.
Малюк, носят достаточно общий характер, несмотря на популярность у
отечественных специалистов.
14
То есть не исключаются и другие воззрения
на понимание СР и ее особенностей. Так, А.Т. Зуб представляет несколько
другие взгляды на понимание сущности:
14
Малюк В. И. Стратегический менеджмент. Организация стратегического развития: учебник и практикум
для вузов / В. И. Малюк. – Москва: Издательство Юрайт, 2020. – с. 107
16
СР как долгосрочная программа действий по достижению конечных
результатов определяет итоговое состояние организации, на основе
определенного алгоритма действий по его достижению. Иными словами
разработка СР – это поиск форм и методов достижения конечных целей на
основе долгосрочных программных действий;
СР – это перспективная форма развития организации, которая
предполагает изменение форм и методов достижении конечной цели, исход
из аспектов изменчивости внешней и внутренней среды.
15
В.Н. Родионова сущность СР ставит в зависимость от понимания
концепции пяти «П¬ Г. Минцберга (рис.1.1).
16
Рис. 1.1 Концепция Минцберга «5П¬
СР в понимании сущности концепции «5П¬ формируется на единстве 5
общих элементов:
- места в среде окружающей организацию;
- делового подхода к ведению дел;
15
Зуб А. Т. Стратегический менеджмент: учебник и практикум для вузов / А. Т. Зуб. – 4-е изд., перераб. и
доп. – Москва: Издательство Юрайт, 2023. – с. 87
16
Родионова В. Н. Стратегический менеджмент: учебное пособие / В. Н. Родионова. – 3-е изд., испр. и
перераб. – Москва: РИОР: ИНФРА-М, 2020. – с. 34
Перспектива
Принципы
Позиция
Прием
План
17
- видение будущего и перспектив развития;
- использование особой методологии в конкурентной борьбе;
- программы, в соответствии с которой осуществляется СР.
17
Огромную роль в понимании сущности СР организации играют
факторы влияния на СР. В целом, специалисты разделяют такие факторы на
две большие группы:
- внутренние;
- внешние.
К примеру, внешними факторами могут быть условии определяющие
общественно-социальный контекст, политические настроения общества,
особенности законодательной базы места ведения бизнеса организации,
отраслевая привлекательность, факторы конкурентной борьбы и другие,
влияющие на формирование СР.
Внутренними факторами самой организации могут быть следующие:
- персонал организации;
- корпоративна культура;
- стилевые особенности руководства;
- принципы, на которых строится организационно-экономическая
деятельность;
- другие факторы.
18
Однако, необходимо отметить, что как внешние, так и внутренние
факторы находятся в постоянном взаимодействии при формировании СР и ее
корректировке в процессе исполнения программных действий.
Итак, анализ особенностей СР показал, что она является краеугольным
камнем стратегического менеджмента. Формирование и реализация СР
организации в реалиях сложностей внутренней и внешней среды составляют
основу стратегического управления.
17
Казакова Н. А. Современный стратегический анализ: учебник и практикум для магистратуры / Н. А.
Казакова. — 2-е изд., перераб. и доп. — М.: Издательство Юрайт, 2019. — с. 77
18
Калашникова И.А. Проблемы формирования стратегии развития организации / И.А. Калашникова //
ЭКОНОМИНФО. – 2019. – №1. – С. 11-16.
18
Выявив особенности концептуальных взглядов на СР организации
можно выделить два основных подхода, которые формируют понимание
общих основ СР.
Первый подход ориентирует на то, что СР организации представляет
собой долгосрочное планирование на основе плана с целью достижения
перспективных целей.
Второй подход ориентирует, что СР – новое направление развития с
новым качеством и касается всего комплекса деятельности организации,
включая аспекты внутренней и внешней среды.
Такой подход говорит о том, что СР, это направление деятельности
организации, в рамках которого идет достижение поставленных целей и
задач с учетом особенностей внутреннего и внешнего воздействия, что
предполагает осуществление корректирующих действий по мере движения к
конечному результату.
Тем не менее, у всех подходов к пониманию СР организации имеются
общие черты, которые определяются поиском оптимального состояния
между имеющейся ресурсной базой и возможностями ее использования в
соответствии с требованиями, которые выдвигает отраслевой рынок.
Таким образом, можно отметить, что все точки зрения на
формирование и алгоритм реализации СР имеют общий базис – реализация
целевых установок организации, однако отличаются по формам, методам
формирования и реализации СР.
1.3 Особенности формирования стратегии организации
В настоящее время среди специалистов существует мнение о том, что
организации могу разрабатывать 4 типа основных СР (рис.1.2).
Хотя практика формирования и реализации СР организаций говорит о
том, что могут быть еще и другие СР, однако они базируются на одних и тех
же принципах или правилах, среди которых можно отметить следующие:
19
- правила, которых следует придерживаться при оценке результатов
текущей деятельности и в перспективе, основываясь на показателях
количественного и качественного характера;
- правила, которые формируют отношения с внешней средой
организации.
19
Рис. 1.2 Основные типы стратегий
Такие правила определяют:
- ассортимент и особенности продукции, выпускаемой организацией, ее
технологическую сторону;
- особенности логистики сбыта выпускаемой продукции;
- конкурентные преимущества организации, достижение которых
способствует достижению целевых установок СР.
19
Управление конкурентоспособностью: учебник для вузов / Е. А. Горбашко [и др.]; под редакцией
Е. А. Горбашко, И. А. Максимцева. — 3-е изд., испр. и доп. — Москва: Издательство Юрайт, 2023. — с. 339
Основные типы стратегий
Стратегии концентрированного роста
Стратегии интегрированного роста
Стратегии диверсификационного роста
Стратегии сокращения
20
- правила, которые определяют организационную концепцию
организации;
- правила, которые определяют оперативные методы и приемы
управления организации.
20
Совершенно очевидно, что при формировании СР организации
необходимо иметь ее альтернативные варианты, которые позволят сделать
правильный и осознанный выбор.
После того как выбран единственно правильный путь развития из
множества альтернатив необходимо реализовать СР, которая будет
базироваться на программах, процедурах, бюджетах. Причем эти
компоненты, всегда буду иметь долгосрочный или краткосрочный
потенциал.
Процессуально реализация СР возлагается на всю иерархию
менеджмента организации, где каждый уровень выполняет стратегические
установки в соответствии со своими функциями и предназначением и той
роли, которую ему определяет руководство, которое является центральным
элементом в реализации СР.
21
Деятельность руководства в этом случае
можно разделить условно на пять стадий (этапов).
Для первого этапа характерным является анализ среды целевых
установок и альтернативных СР.
На этом этапе решаются следующие задачи:
1) понимание коренных особенностей предлагаемой стратегии.
Соответствие целевых установок общим целям существования организации и
наличие возможностей во внешней и внутренней среде дл их полной
реализации;
20
Управление конкурентоспособностью: учебник для вузов / Е. А. Горбашко [и др.]; под редакцией
Е. А. Горбашко, И. А. Максимцева. — 3-е изд., испр. и доп. — Москва: Издательство Юрайт, 2023. — с. 344
21
Стратегический менеджмент: понятия, концепции, инструменты принятия решений: справоч. пособие /
В.Д. Маркова, С.А. Кузнецова. — М.: ИНФРА-М, 2019. — с. 235
21
2) ознакомление каждого сотрудника организации, который участвует в
реализации СР целей и задач, чтобы они могли без проблем подключиться к
аспектам реализации СР.
22
Характерной чертой второго этапа является разработка управленческих
решений с целью максимально эффективно использовать имеющиеся
ресурсы. Для этого необходимо провести инвентаризацию ресурсной базы,
оценить ее готовность.
На третьем этапе решаются организационные вопросы, в частности,
касающиеся организационной структуры организации и ее соответствия к
выполнению задач, стоящих в основе СР.
Для четвертого этапа характерно выполнение задач, связанных с
изменениями для эффективной реализации СР. В частности, формируется
прогнозный сценарий сопротивления изменениям, и разрабатываются
мероприятия по ликвидации или снижения негативных воздействий этим
изменениям.
Пятый этап, это корректировка планов, прогнозов, текущих действий.
Это проводится, если имеется такая необходимость.
На каждом этапе руководством организации проводится оценка
алгоритма реализации СР. Используя эффект обратных связей все процессы
СР контролируются и выявляются мероприятия по их корректировке
Однако, в этом аспекте необходимо подчеркнуть, что опыт
практической деятельности менеджмента организаций, говорит о том, что
общую СР необходимо подкрепить функциональной стратегией, которая
будет конкретизировать выбранные пути развития, однако в конкретных
условиях общей стратегии развития.
Функциональные стратегии формируются отдельными хозяйственными
единицами организации, которые в силу своих полномочий и функционала
22
Стратегический менеджмент: учебник / Н. А. Казакова, А. В. Александрова, С. А. Курашова, Н. Н.
Кондрашева; под ред. проф. Н. А. Казаковой. — Москва: ИНФРА-М, 2020. — с. 197
22
являют свое видение функциональной стратегии, поэтому между
подразделениями организации нет единства в этом аспекте.
Высшее руководство организации должно проявить искусство
руководства, чтобы стратегии функционального типа, зачастую
противоречащие друг другу оптимизировать дл реализации единой цели.
23
Такого положения можно достичь только тогда, когда функциональные
подразделения организации участвуют в разработке СР, предъявляют свои
доводы при ее обосновании. Кроме этого, процесс разработки СР должен
быть многоэтапным и включать стадии контроля, координации,
согласования.
Организация в процессе реализации СР может формировать
функциональные стратегии в соответствии с типажом, который отражен на
рисунке 1.3.
Рис. 1.3 Основные виды функциональных стратегий
23
Розанова Н. М. Конкурентные стратегии современной фирмы: учебник и практикум для вузов /
Н. М. Розанова. – Москва: Издательство Юрайт, 2021. – с. 114
Основные виды функциональных
стратегий
стратегия маркетинга
инновационная стратегия
финансовая стратегия
стратегия производства
социальная стратегия
экологическая стратегия
стратегия организационных изменений