33
Таблица 2.4
«PEST¬ анализ среды для бизнеса ООО «Регент Голд¬
Факторы действия
Степень
влияния
Мнение экспертов
Среднее
Общая
оценка с
учетом веса.
1
2
3
4
5
1
2
3
4
5
6
7
8
9
Политика
1. Изменения в налоговом
законодательстве
1
3
2
1
2
1
1,8
0,03
2. Государственное
регулирование
1
1
1
1
3
3
1,8
0,03
3. Отношения между деловыми
кругами и правительством
1
2
1
2
2
3
2
0,04
4. Денежно-кредитная
политика
3
1
3
4
2
3
2,4
0,04
Патентное законодательство
4
4
4
5
5
3
4,2
0,08
Экономика
1. Структура потребления и ее
динамика
4
3
3
5
5
3
3,8
0,07
2. Вопросы валютных
отношений
3
1
3
4
2
3
2,4
0,04
3. Инфляционные изменения
4
5
2
3
5
3
3,6
0,07
4. Изменение спроса
1
3
2
1
2
1
1,8
0,03
5. Ставка налогов
4
3
4
5
4
3
3,8
0,07
Социум
1. Ситуация в области
демографии
1
3
2
1
2
1
1,8
0,03
2. Средний уровень дохода и
прожиточный минимум
1
1
1
1
3
3
1,8
0,03
3. Вопросы труда и
социальной защиты
1
2
1
2
2
3
2
0,04
4. Предпочтения в
проведении свободного
времени
3
1
3
4
2
3
2,4
0,04
5. Отношение к труду и
отдыху
4
4
4
4
3
3
3,6
0,07
Технологии
1. Политика государства в
области технического
обеспечения
1
3
2
1
2
1
1,8
0,03
2. НИОКР
1
1
1
1
3
3
1,8
0,03
3. Новые технологии на
практике
4
5
2
3
5
3
3,6
0,07
4. Появление новых бизнес-
моделей
4
4
5
5
5
3
4,4
0,08
5. Влияние ИТ-технологий
4
3
4
3
4
3
3,4
0,06
Итог
54,2
34
Анализируя данные таблицы 2.4 можно отметить влияние факторов
внешней среды на деятельность организации. В частности, очевидно, что
такие факторы как «технологии¬ и «экономики¬ имеют наибольший вес в
структурной иерархии. Сильное влияние имеют факторы налогообложения и
конкуренции в отраслевом аспекте. Среди социальных факторов необходимо
отметить влияние «активности потребителей¬.
Проведем анализ конкурентного окружения. Проведем краткий анализ
конкурентов организации. Общая сравнительная характеристика конкурентов
представлена в таблице 2.5.
Таблица 2.5
Характеристики ближайших конкурентов ООО «Регент Голд¬
Сравниваемые
характеристики
Вес
ООО «Регент
Голд¬
Конкуренты
ООО
«Соколов¬
ООО «Санлайт¬
О
О
Р
ОО
Р
ОО
Р
1. Инновационное развитие
0,61
10
6,1
10
6,1
5
3,05
2. Характеристики
менеджмента
1,02
7
7,14
10
10
5
5,1
3. Взаимодействие с
потребителями
0,68
8
5,44
6
4,08
7
4,76
4. Контроль и мониторинг
услуг
0,79
7
5,53
9
7,11
7
5,53
5. Работа с партнерами
0,61
9
5,49
9
5,49
8
4,88
6. Имидж организации
0,69
8
5,52
10
6,9
7
4,83
7.Нормативно-правовое
регулирование деятельности в
локальном аспекте
0,5
10
5
7
3,5
5
2,5
8. Ассортимент
предоставляемых товаров и
услуг
0,31
10
3,1
10
3,1
10
3,1
9. Отсутствие
дополнительных платежей
0,29
10
2,9
10
2,9
5
1,45
10. Стоимость услуг и товаров
1
10
10
7
7
5
5
Общая оценка
56,22
56,18
40,2
Наиболее близкими конкурентами для ООО «Регент Голд¬ по
количеству работающих точек продажи и объемам товарооборота являются
ООО «Соколов¬ и ООО «Санлайт¬.
Условные обозначения в таблице:
35
- ОО – оценка, в соответствии с рассматриваемым критерием.
- Р – результат. Данный показатель раскрывается как произведение
оценки на вес критерия. В данном контексте отметим, что оценка выставляет
исходя из личного, субъективного мнения эксперта, который обладает
полной независимостью.
Числовые данные, отраженные в таблице 2.5 позволяют сделать ряд
выводов. Для организации ООО «Регент Голд¬ значительным повышением
эффективности ведения бизнеса будет улучшение качества услуги. Кроме
этого, рекомендуется для менеджмента организации обратить внимание на
имидж и повышение скорости ответа на волатильность внешней среды.
Среди наиболее активных конкурентных преимуществ можно отметить
ценовые характеристики товарной массы, ассортимент и отсутствие давления
дополнительных платежей.
Проведем оценку конкурентного давления по пяти направлениям в
соответствии с системой М. Портера по таким направлениям:
- поставщики и их рыночная власть;
- покупатели и их рыночная власть:
- реальные конкуренты и их власть;
- угроза появления новых конкурентов;
- угроза появления товаров-субститутов.
Анализ этих компонентов дает возможность выделить узкие места
разрабатываемой стратегии организации, которые обязательно необходимо
учитывать с тем, чтобы как можно активней укреплять свои позиции в
конкурентном окружении, в том числе и за счет ослабления прямых
конкурентов. При проведении экспертной оценки формируется система
баллов в лаге от 0 до 6, где 0 – наиболее неприемлемый вариант и 6 –
оптимальное лучшее значение показателя. Далее обобщаем результаты
оценки сил и детерминант по модели «5 сил конкуренции¬ М.Портера в
разрезе рыночная власть поставщиков. Формируем таблицу 2.6.
36
Таблица 2.6
Результаты оценки сил и детерминант по модели «5 сил конкуренции¬
М.Портера в разрезе рыночная власть поставщиков
Наименование детерминант
Оценка (0–6)
1
2
Поставщики и их рыночная власть
3,38
Ресурсы
2
Наличие ресурсов-субститутов
1
Издержки смены поставщиков у организаций в отрасли
5
Уровень концентрации поставщиков
5
Значение заказов для поставщиков
6
Стоимость закупки в соотнесении с совокупными затратами
2
Угроза прямой и обратной интеграции фирм в отрасли
1
Влияние цены ресурса на стоимость услуги или его дифференцирование
5
Рыночная власть потребителей услуг рассматривается в таких аспектах
оценки:
- Концентрация потребителей в сравнении с концентрацией фирм – 6;
- Объем закупок потребителями (у фирмы) – 6;
- Издержки переключения потребителей в сравнении с издержками
переключения поставщика – 3;
- Информированность потребителя – 2;
- Способность к интеграции вниз по технологической цепочке – 1;
- Товары-заменители – 2;
- Соотношение цена/общий объем закупок – 6;
- Различия услуг/узнаваемость организации – 5;
- Влияние на качество услуги – 4;
- Выгоды потребителя – 6;
- Стимулы лиц, принимающих решения – 6.
Находим общий результат: 6 + 6 + 3 + 2 + 1 + 2 + 6 + 5 + 4 + 6 = 47.
Рассчитываем среднее значение, получаем 4,28.
37
Далее, рассматриваем власть существующих конкурентов и угрозы
появления новых конкурентов (табл.2.7).
Таблица 2.7
Оценка власти существующих конкурентов и угрозы появления новых
конкурентов
Власть существующих конкурентов (общий итог)
2,2
Рост отрасли
5
Постоянные (или складские) издержки/добавленная стоимость
1
Временные излишки производственных мощностей (периоды перепроизводства)
1
Различия в услугах
2
Узнаваемость организации (имидж)
2
Издержки переключения (потребителя)
2
Концентрация и сбалансированность
3
Информационная сложность
2
Разновидности конкурентов
2
Корпоративные доли
2
Барьеры на выходе
2
Угроза появления новых конкурентов (общий итог)
2
Экономия, связанная с масштабом предоставления услуг
1
Отличия услуги
2
Узнаваемость
1
Издержки переключения
3
Требования к объему капитала
2
Доступ к каналам распределения
3
Абсолютные преимущества по издержкам
1
Доступ к необходимым ресурсам
2
Собственная, отличающаяся низкими издержками модель
2
Политика правительства
2
Патенты и лицензии
1
Далее, угрозы появления товаров субститутов рассматриваем в таких
компонентах: относительная цена субститутов; издержки переключения;
склонность потребителей к субститутам; возможность удовлетворять
потребности и желания клиентов другим способом. Общая оценка в этом
контексте составляет 1,4.
Итак, подведем итоги: рыночная власть поставщиков равна 3,39;
рыночная власть покупателей равна 4,28; властью существующих
конкурентов равна 2,2; угроза со стороны новых конкурентов равна
2; угроза со стороны товаров-субститутов равна 1,4.
Находим среднее значение: (3,9 + 4,28 + 2,2 + 2 + 1,4) : 5 = 2,83
38
Исходя из расчетов, можно отметить, что общий индекс рыночной
силы составляет 2,83. Это говорит о том, что уровень конкуренции средний,
так как находится в пределах 2,6 – 3,5.
Для построения карты стратегических групп выбираем две
характеристики, которые будут общими для всех организаций. В частности
это количество действующих точек продажи и географический охват
(рис.2.4).
Рис. 2.4 Карта стратегических групп
Количество точек продажи: малое, среднее, большое.
Географический охват: локальный, региональный, национальный.
Количество точек продажи напрямую связывается с географией охвата: чем
больше точек, тем больше присутствие в разных регионах России.
Дадим краткое пояснение карте стратегических групп. Стратегические
группы формировались по масштабному признаку, а именно, по количеству
Количество точек продажи
Малое
Среднее
Большое
Географический охват
Локальный
Региональный
Национальный
В
А
Б
Г
Д
39
действующих заведений. Итак, группа организаций А: ООО «Санлайт¬ - 850
торговых точек; 2. ООО «Соколов¬ - 632 торговые точки;
Группа организаций Б: ООО «Регент Голд¬ - 420 торговых точек; ООО
«MIUZ¬ - 360 торговых точек;
Группа организаций В: ООО «Бронницкий ювелир¬ - 280 торговых
точек; ООО «ЭПЛ¬ - 265 торговых точек.
Группа организаций Г: ООО «Адамас¬ - 122 торговых точек; ООО
«Линия любви¬ - 98 торговых точек.
Группа организаций Д: организации количество точек питания
составляет менее 60.
Исследуемая организация ООО «Регент Голд¬ входит в группу
организаций «Б¬, для которых характерно наличие торговых точек в 10-15
областях России. В целом эта группа организаций уже полностью охватила
ряд региональных рынков и практически переходит на другой, более
высокий уровень – национальный. То есть у организации имеется
перспектива, которая отражается в целях организации – увеличение доли
рынка, за счет расширения сети в рамках расширения действующего рынка.
Группу организаций «Б¬ можно отнести к стабильно развивающимся
организациям, которые стремятся к дальнейшему росту, чтобы перейти на
более высокие позиции.
Перейдем к анализу внутренней среды. С этой целью проведем SWOT-
анализ. По результатам анализа формируем таблицу 2.8, которая позволяет
сделать ряд заключений.
По результатам данных отраженных в таблице 2.8 можно сделать ряд
выводов. К сильным сторонам относим: эффективный менеджмент;
структура организации; эффективность операционной деятельности;
использование элементов инноваций в деятельности; качество материально-
технической базы и состояние основных производственных фондов.
40
Таблица 2.8
SWOT-анализ ООО «Регент Голд¬
Сильные стороны
Слабые стороны
- высокая степень продуктивности
управленческого персонала;
- структурные характеристики организации;
- высокая эффективность операционных бизнес-
процессов;
- инновационная активность организации;
- технико-технологические характеристики
оборудования.
- себестоимость высока по сравнению с
конкурентами
- имидж организации в качестве объекта
предоставляющего работу;
- текучесть кадров выше установленных
норм;
- недостаточный профессионализм низовых
исполнителей;
- процесс потребностей закрыт для
поставщиков.
Возможности
Угрозы
- увеличение продуктивности бизнес-процессов
и управления персоналом;
- создание системы оперативных коммуникаций
по всей цепочке управления;
- повышение эффективности инновационной
деятельности;
- оптимизация затрат как следствие экономии
всех видов ресурсов и повышение
рентабельности организации;
- более эффективное использование всех видов
ресурсов.
- активная конкуренция в ценовых
характеристиках товарной массы;
- волатильность законодательства и
отраслевых стандартов;
- проблематика эффективности поставщиков;
- изменение ценовой политики поставщиков;
- увеличение дол затрат;
- недостаточный уровень лояльности
сотрудников
Возможности дальнейшего экономического роста формируются вокруг
сильных сторон организации. В этом контексте у организации имеются
возможности:
- увеличение продуктивности бизнес-процессов и управления
персоналом;
- создание системы оперативных коммуникаций по всей цепочке
управления;
- повышение эффективности инновационной деятельности;
- оптимизация затрат как следствие экономии всех видов ресурсов и
повышение рентабельности организации;
- более эффективное использование всех видов ресурсов.
Угрозы для организации формируются вокруг слабых сторон, к
которым можно отнести следующее:
41
- себестоимость высока по сравнению с конкурентами
- имидж организации в качестве объекта предоставляющего работу;
- текучесть кадров выше установленных норм;
- недостаточный профессионализм низовых исполнителей;
- процесс потребностей закрыт для поставщиков.
Непосредственно угрозы для организации представлены следующим:
- активная конкуренция в ценовых характеристиках товарной массы;
- волатильность законодательства и отраслевых стандартов;
- проблематика эффективности поставщиков;
- изменение ценовой политики поставщиков;
- увеличение дол затрат;
- недостаточный уровень лояльности сотрудников.
В контексте SWOT-анализа организации можно отметить следующее.
Необходимо оптимизировать ценовую политику, так как этот аспект является
слабостью организации, но при решении этой задачи слабость может
перерасти в возможности.
Необходимо повышать аспекты рентабельности за счет уменьшения
доли издержек и затрат в общей структуре себестоимости реализации. Это
достигаемо за счет экономии всех видов ресурсов, а также за счет
реинжиниринга отдельных бизнес-процессов.
Также необходимо разработать эффективную стратегию управления
персоналом, что даст возможность снизить текучесть кадров, повысить
лояльность персонала организации и его профессиональную отдачу с целью
повышения экономических показателей.
2.3 Анализ существующей стратегии ООО «Регент Голд¬
Миссия у организации не сформирована, однако имеются установки,
которые состоят в предложении высококачественной продукции и
качественного и быстрого обслуживания.
42
В официальном плане не даны ответы на вопросы:
1) Что мы делаем;
2) Для кого мы это делаем;
3) Как мы это делаем?
4-5) Что мы не делаем, и не будем делать?
В организации не сформировано стратегическое видение как желаемое
состояние, идеальная цель, мечта. Видение отражает стратегию развития.
Видение может меняться, уточняться, так как стратегия подвержена
изменениям под воздействием факторов внутреннего и внешнего порядка.
Миссия и введение являются стратегическими компонентами
деятельности организации и несут в себе информационный посыл
стейкхолдерам и ориентиром для внутренних хозяйственных единиц, а также
снижает риски решений, принимаемых руководством.
Формирование миссии и стратегического видения, четкое и
продуманное определение направления развития бизнеса позволяет
организации оптимально распределить ресурсы и создать грамотную
стратегию развития.
Проведем SNW-анализ организации. Данные результатов анализа
заносим в таблицу 2.9. Данные SNW-анализа, отраженные в таблице 2.9
говорят о следующем.
Таблица 2.9
Стратегический SNW-анализ ООО «Регент Голд¬
Стратегическая позиция
Оценка стратегической позиции
Сильная
Нейтральная
Слабая
1. Стратегия организации
+
2. Бизнес-стратегии в целом
+
3. Организационная структура
+
4. Общее финансовое положение, в том
числе:
4.1. Состояние баланса
+
4.2. Уровень бухгалтерского учета
+
4.3. Структура финансов
+