43
Продолжение таблицы 2.9
4.4. Доступность инвестиционных
ресурсов (кредиты, размещение ценных
бумаг)
+
4.5 Уровень финансового менеджмента
+
5. Конкурентоспособность продукции
+
6. Структура затрат (уровень
себестоимости) по бизнесу
+
7. Эффективность системы реализации
продукции в целом, в том числе:
+
7.1. Как материальная структура
+
7.2. Как умение торговать
+
8. Использование ИТ технологий
+
9. Инновации как способность реализации
на рынке новых продуктов
+
10. Способность к лидерству в целом, в
том числе:
+
10.1. Способность к лидерству 1-го лица
+
10.2. Способность к лидерству всего
персонала
+
11. Уровень производства в целом, в том
числе:
+
11.1. Качество материальной базы
+
11.2. Профессионализм ключевых
специалистов
+
11.3. Профессионализм персонала
основной сферы деятельности
+
12. Уровень маркетинга
+
13. Уровень менеджмента (т.е. качество и
способность обеспечить успех всей
системой менеджмента в целом)
+
14. Известность товарного знака, политика
брэндирования
+
15. Качество персонала в целом
+
16. Репутация на рынке
+
17. Репутация как работодателя
+
18. Отношения с органами власти в целом,
в том числе:
+
18.1. С федеральным правительством
+
18.2. С правительством субъекта
федерации
+
18.3. С органами местного самоуправления
+
18.4. С системой налогового контроля
+
19. Отношения с профсоюзами в целом, в
том числе:
+
19.1. С корпоративным
+
19.2. С отраслевым
+
44
В качестве сильных сторон организации можно отметить возможности
эффективного ведения торговли, структурные аспекты организации,
позитивные стороны операционной деятельности, инновационная активность
в структуре, оборудовании и технологии продаж, сильные позиции
лидерства, технико-технологическое обеспечение.
В качестве нейтральных сторон организации можно отметить
потенциал пероснала, общее состояние хозяйственно-финансовой
деятельности, имиджевые характеристики организации, отношения органами
власти и другие.
К слабым сторонам отнесены – достаточно высокие показатели
себестоимости продаж, что оказывает прямое влияние на рентабельность
организации в целом.
Анализ существующей стратегии ООО «Регент Голд¬ позволил
выделить конкурентные преимущества организации по сравнению с
непосредственными конкурентами. Цель этой работы – выделить
конкурентные преимущества организации ООО «Регент Голд¬, выявить
недостатки, чтобы можно было спроектировать стратегию дальнейшего
развития.
Конкурентные преимущества и недостатки будем выявлять с помощью
экспертной группы, которая на основе субъективного мнения экспертов, на
балльной основе раскроет основные аспекты конкурентных преимуществ
(табл.2.10).
На оценку представлялись следующие критерии: особенности
обслуживания, качество товаров и оказания услуг, ценовая политика,
материальная база, гарантия, контроль, развитие, реклама. Максимум
балльной оценки составляет 10 баллов.
45
Таблица 2.10
Оценка конкурентных преимуществ ООО «Регент Голд¬
Оцениваемы показатели
Номера экспертов
Средний
балл
1
2
3
4
5
ООО «Регент Голд¬
Особенности обслуживания
7
8
6
9
8
7,6
Качество товаров и оказания услуг
8
7
8
8
9
8
Ценовая политика
7
8
6
8
7
7,2
Материальная база
6
5
7
7
6
6,2
гарантия
7
8
7
8
7
7,4
контроль
4
5
4
5
6
4,8
развитие
7
7
7
7
7
7
реклама
5
4
6
6
6
5,4
ООО «Соколов¬
Особенности обслуживания
6
6
6
8
7
6,6
Качество товаров и оказания услуг
5
8
7
8
7
7
Ценовая политика
5
6
6
6
7
6
Материальная база
6
5
7
5
5
5,6
гарантия
3
5
4
3
4
3,8
контроль
4
5
4
5
5
4,6
развитие
6
5
5
5
6
5,4
реклама
5
4
6
5
5
5
ООО «Санлайт¬
Особенности обслуживания
5
6
7
7
7
6,4
Качество товаров и оказания услуг
8
6
6
7
7
6,8
Ценовая политика
4
5
5
5
4
4,6
Материальная база
4
4
4
4
5
4,1
гарантия
5
4
4
4
4
4,2
контроль
4
4
4
4
5
4,2
развитие
4
4
4
4
5
4,2
реклама
5
4
5
5
5
4,8
По данным таблицы 2.10 видно, что наиболее конкурентными являются
услуги организации. Наибольшие преимущества прослеживаются в таких
компонентах как: особенности обслуживание, качество товаров и услуг,
ценовая политика, гарантия, развитие. Хотя по такому показателю как
качество и инфраструктура немного уступает ООО «Соколов». Наименее
конкурентным можно считать организацию ООО «Санлайт¬.
Проведем анализ основных бизнес-единиц организации. В данном
контексте можно отметить, что этот вариант анализа является наиболее
сложным, так как матрица представляемая в анализе является
46
многофакторной. Фактор «возможности расширения рынка¬ преобразуется в
такое понятие как привлекательность рынка или отрасли в многофакторном
аспекте, что характеризует как внутреннюю, так и внешнюю среду
организации.
Организация проводит оценку своего состояния по факторам, которые
являются стандартными и приведены в таблице. Оценка своего положения
формируется на основе 3 уровней: высокого, среднего и низкого. Для
детализации оценки применяются индексы конкурентоспособности и
привлекательности отрасли (табл. 2.11).
Таблица 2.11
Отраслевая привлекательность для организации ООО «Регент Голд¬
Параметры
отрасли
Относительный
вес
Оценка
привлекательности
Результат
1. Рост рынка
0,3
4
1,2
2. Развитие технологий
0,2
2
0,4
3. Прибыльность
0,25
3
0,75
4. Конкуренция
0,25
4
1
Оценка привлекательности отрасли
3,35
В таблице 2.12 рассматриваем ограничения и возможности
организации
ООО «Регент Голд¬ в аспекте применения стратегий.
Таблица 2.12
Возможности и ограничения применения стратегий для организации ООО
«Регент Голд¬
Наименование
стратегии
Возможности
Ограничения
Стратегия
лидерства по
издержкам
Снижение издержек фирмы за счет
применения эффекта масштаба
Организация не может
снизить стоимость услуг
слишком сильно
Стратегия
дифференциации
Использовать преимущества
эксклюзивности представляемых услуг
Недостаточное
продвижение таких услуг
Стратегия
фокусирования
Усиление влияния на отдельных
сегментах рынка
Опасность потери других
сегментов и рыночной
доли в целом
47
Подчеркнем, что ООО «Регент Голд¬ в своей деятельности использует
объединение стратегии динамического роста и стратегию фокусирования с
целью повышения прибыльности и рентабельности.
Проведенные исследования позволяют сделать некоторые выводы. В
первую очередь отметим, что ООО «Регент Голд¬ не отличается мощной
динамикой повышения выручки организации. Совершенно очевидно и это
показывает динамика экономических показателей ООО «Регент Голд¬
перспектива организации лежит в расширении географии бизнеса,
увеличения количества локальных рынков в пределах текущей деятельности,
а это означает, что будет расти выручка. Однако, необходимо учитывать при
росте таких показателей эффективность деятельности, в частности
рентабельность организации. Таким образом, успех развития организации во
многом зависит от рентабельности.
Соответственно высоких показателей рентабельности можно достичь
только тогда, когда имеется оптимальное сочетание роста выручки и роста
себестоимости реализации. При росте выручки обязательно будет
проявляться рост себестоимости реализации. Но организация только тогда
будет эффективной, когда темпы роста выручки будут превышать темпы
роста себестоимости реализации.
Проведение PEST – анализа показало влияние факторов внешней среды
на деятельность организации. В частности, очевидно, что такие факторы как
«технологии¬ и «экономики¬ имеют наибольший вес в структурной
иерархии. Сильное влияние имеют факторы налогообложения и конкуренции
в отраслевом аспекте. Среди социальных факторов необходимо отметить
влияние «активности потребителей¬.
Отраслевой анализ показал, что организация ООО «Регент Голд¬
занимает устойчивые позиции на рынке торговли ювелирными изделиями.
Анализ прямого конкурентного окружения показал, что для
организации ООО «Регент Голд¬ значительным повышением эффективности
ведения бизнеса будет улучшение качества услуги. Кроме этого
48
рекомендуется для менеджмента организации обратить внимание на имидж и
повышение скорости ответа на волатильность внешней среды. Среди
наиболее активных конкурентных преимуществ можно отметить ценовые
характеристики товарной массы, ассортимент и отсутствие давления
дополнительных платежей.
Общий индекс рыночной силы составляет 2,8. Это говорит о том, что
уровень конкуренции средний, так как находится в пределах 2,6 – 3,5.
Наибольшие преимущества прослеживаются в таких компонентах как:
особенности обслуживание, качество товаров и услуг, ценовая политика,
гарантия, развитие. Хотя по такому показателю как качество и
инфраструктура немного уступает конкурентам.
SNW – анализ показал, что в качестве сильных сторон организации
можно отметить возможности эффективного ведения торговли, структурные
аспекты организации, позитивные стороны операционной деятельности,
инновационная активность в структуре, оборудовании и технологии продаж,
сильные позиции лидерства, технико-технологическое обеспечение.
В качестве нейтральных сторон организации можно отметить
потенциал персонала, общее состояние хозяйственно-финансовой
деятельности, имиджевые характеристики организации, отношения органами
власти и другие.
К слабым сторонам отнесены – достаточно высокие показатели
себестоимости продаж, что оказывает прямое влияние на рентабельность
организации в целом.
Анализ основных бизнес-единиц организации показал, что ООО
«Регент Голд¬ в своей деятельности использует объединение стратегии
динамического роста и стратегию фокусирования с целью повышения
прибыльности и рентабельности. Организация пытается расширить
географию своей деятельности за счет открытия новых локальных рынков
49
SWOT-анализ показывает необходимость оптимизации ценовой
политику, так как этот аспект является слабостью организации, но при
решении этой задачи слабость может перерасти в возможности.
Необходимо повышать аспекты рентабельности за счет уменьшения
доли издержек и затрат в общей структуре себестоимости реализации. Это
достигаемо за счет экономии всех видов ресурсов, а также за счет
реинжиниринга отдельных бизнес-процессов.
Также необходимо разработать эффективную стратегию управления
персоналом, что даст возможность снизить текучесть кадров, повысить
лояльность персонала организации и его профессиональную отдачу с целью
повышения экономических показателей.
50
3. РЕКОМЕНДАЦИИ ПО РАЗРАБОТКЕ СТРАТЕГИИ РАЗВИТИЯ
КОНКУРЕНТОСПОСОБНОСТИ ООО «Регент Голд¬
3.1 Рекомендации по разработке стратегии развития
конкурентоспособности «Регент Голд¬
Анализ материалов второй главы работы показал, что организация
имеет все необходимые условия и компоненты для дальнейшего развития и
укрепления своего конкурентного положения на рынке. В данном аспекте
рассматриваются следующие варианты стратегического развития:
- стратегия лидерства по издержкам;
- стратегия «развития рынка¬. Поиск новых рынков для прежнего
товара или услуги (географический, новые сегменты);
- стратегия «развитие продукта¬. Предполагает разработку действий,
направленных на совершенствование продукта и реализацию его на уже
освоенном рынке;
- стратегия дифференциации;
- стратегия интегрированного роста.
Для уточнения стратегии развития организации формируем экспертную
группу, которая даст субъективную оценку пути, которое может выбрать
организация. Оценку выставляет каждый эксперт в баллах. Максимально
число баллов, которое может выставить эксперт является 10. Формируем
таблицу 3.1.
Данные таблицы, основанные на субъективном мнении экспертов
говорят о том, что стратегия лидерства по издержкам является
определяющей в развитии организации, но она должна идти вместе со
стратегией «развития рынка¬, что в целом подтверждается результатами
предыдущего анализа организации и ее развития. Таким образом, анализ
развития организации и мнение экспертов позволяют предложить
51
менеджменту организации стратегию развития: стратегия лидерства по
издержкам вместе со стратегией развития рынка.
Таблица 3.1
Оценка стратегий развития ООО «Регент Голд¬
Стратегии
Номера экспертов
Средний
балл
1
2
3
4
5
стратегия лидерства по издержкам
9
7
8
9
9
8,4
стратегия «развития рынка¬. Поиск
новых рынков для прежнего товара
или услуги (географический, новые
сегменты)
7
8
6
8
8
7,4
стратегия «развитие продукта¬.
Предполагает разработку действий,
направленных на совершенствование
продукта и реализацию его на уже
освоенном рынке
6
5
8
6
6
6,2
стратегия дифференциации
4
6
5
5
5
5
стратегия интегрированного роста
4
5
4
4
6
4,6
Стратегия лидерства по издержкам даст возможность формировать
ресурсы для развития стратегии рынка. Хотя ресурсы, которые
высвобождаются от выполнения стратегии по издержкам являются не
единственными, которые будет привлекать организация.
Для реализации этой стратегии необходимо разработать
фундаментальные основы ведения бизнеса, в частности сформировать
миссию и видение, которые будут являться основополагающими
ориентирами при реализации данной стратегии.
Итак, предлагаем миссию для ООО «Регент Голд¬: «Обеспечивая
потребителей высококачественными ювелирными изделиями, мы соединяем
интересы организации, интересы потребителей и интересы партнеров. Мы
создаем комфорт потребителям, оптимальные условия для бизнеса
партнерам, социальную стабильность персоналу¬.
На наш взгляд, данная миссия адекватна для организации так как
отвечает на следующие вопросы:
52
1) Что мы делаем – обеспечиваем качественной продукцией
потребителей.
2) Для кого мы это делаем – для потребителей.
3) Как мы это делаем? (Что делает ваш бизнес уникальным? Каковы
наши конкурентные преимущества?) В этом аспекте можно подчеркнуть, что
бизнес организации является уникальным за счет учета интересов и
потребителей и производителей продукции. В этом конкурентное
преимущество организации.
5) Что мы не делаем, и не будем делать? Это можно рассмотреть в
последнем предложении. «Мы создаем комфорт потребителям, оптимальные
условия для бизнеса, социальную стабильность персонал¬. То есть
организация точно не будет создавать проблемы потребителям и
поставщикам, и точно не будет эксплуатировать персонал и платить ему
низкую заработную плату.
Исходя из этого, считаем предложенную миссию более выразительной
и предлагаем ее в качестве миссии ООО «Регент Голд¬.
Предлагаем следующий вариант видения: «Мы станем одной из
лидирующих организаций на рынке реализации ювелирных изделий.
Исследуемая организация будет осуществлять деятельность на всех
локальных рынках. Инновации, уважение к потребителям, партнерам и
персоналу основные критерии нашего развития¬.
Такое видение можно считать ясным и четко структурированным. Оно
понятно не только собственникам организации, но и потребителям,
партнерам и персоналу. При этом, не смотря на то, что в видении нет ни
одной цифры, которая бы отражала динамику – они не нужны. Но,
совершенно очевидно, что детали видения будут раскрыты в дальнейшее
стратегии развития организации.
В данном видении четко очерчены ориентиры развития, которые
можно использовать для формирования стратегических целей развития.
Совершенно очевидно, что: инновации, уважение к потребителям, партнерам