72
Таблица 12
Расчет затрат на реализацию мотивационных мероприятий,
руб.
Мероприятие
В среднем в
расчете на
одного
сотрудника,
руб.
Кол-во
сотрудников
удовлетворяющих
критерию, чел.
Итого,
руб.
Повышение среднего размера
оклада
15 000,00
24
360000,00
Вознаграждения за выслугу
лет
3 000,00
24
72000,00
Вознаграждение по итогам
работы за год
22 500,00
24
540000,00
Дополнительная премия
850,00
24
20400,00
Разовые вознаграждения
700,00
7
4900,00
Подарки детям сотрудников
4 000,00
8
32000,00
Выплаты сотрудникам,
уходящим на пенсию
90 000,00
1
90000,00
Вознаграждения по
результатам соревнований
700,00
3
2100,00
Длительный оплачиваемый
отпуск
4 500,00
10
45000,00
Почетные грамоты,
дополняемые материальным
вознаграждением
650,00
10
6500,00
Фотографии, представленные
на Доску почета
150,00
6
900,00
Удостоверения и знаки
250,00
4
1000,00
Памятный подарок
4 000,00
2
8000,00
Итого:
1182800,00
Таким образом, получаем, что после реализации предложений ФОТ
составит 1 182 800,00 руб.. Указанное увеличение оправдано, поскольку
реализация мотивационных мероприятий позволит руководству МП «ГЭТ» не
только обеспечить своим сотрудникам достаточную степень удовлетворенность
трудом и его результатами, но также снизить текучесть кадров, повысить свою
привлекательность среди конкурентов, удержать существующих и привлечь
новых профессионалов. Дополнительным положительным моментом послужит
увеличение объемов выручки, которые по нашим прогнозам составят порядка
14% от текущего годового уровня.
При соизмерении затрат и результатов в оценке экономической
эффективности от мотивации персонала необходимо конкретизировать и
73
определить, что именно предстоит оценить. Во-первых, достижение
определенного конечного результата деятельности с помощью специально
подобранного, обученного и мотивированного коллектива предприятия,
сформированного в результате реализации выбранной кадровой политики. Во-
вторых, достижение целей, поставленных перед управлением мотивацией с
минимальными затратами средств. В-третьих, выбор наиболее эффективных
методов управления, обеспечивающих результативность самого процесса
управления.
Общий экономический эффект можно рассматривать как результат всей
хозяйственной деятельности предприятия. Экономическим эффектом является
объем произведенной продукции в натуральном или стоимостном выражении.
Кроме этого, принимается во внимание еще и объем реализованной продукции,
прибыль. Продукция должна быть выражена в действующих ценах, так как это
позволяет соизмерять результаты с затратами.
Предлагаемый комплекс мероприятий в рамках стратегического развития
МП «Горэлектротранс» повлечет за собой несомненное повышение
производительности труда, вызванное повышением мотивации работников
предприятия, ростом качества труда, улучшением общего имиджа предприятия,
увеличения количества потребителей.
Эффект от увеличения производительности труда (за месяц) (число
работников указано по двум категориям: специалисты и служащие):
Эп = Р x Дм x (П2 - П1), (3.1)
где: Р - количество работников,
Дм - количество рабочих дней, отработанных ими за месяц,
П - производительность труда как отношение объема продаж за день к
числу работников = Оп / (Дм x Р).
П2 = 7275014руб. / (30 * 78) = 3108,98
П1 = 3544,24 руб. – плановая средняя производительность труда на
одного работающего (указано значение по прогнозным расчетам специалистов
74
отдела кадров МП «ГЭТ» с учетом оценки бизнес-консультантов, увеличение
базового показателя на 14%).
Эп = 78 x 30 x (436,27) = 1020883,45 руб../м
В расчете на год суммарная эффективность определяется как сумма
12250601,40 руб.
Таким образом, очевидно, что суммарная оценка эффективности,
учитывающая количественные и качественные результаты деятельности
организации, показывает значительное снижение издержек.
Реализация иных мероприятий произойдет без дополнительных затрат,
только за счет внутренних резервов компании.
Предположительно, с учетом всех совокупных затрат на реализацию
комплекса предлагаемых мероприятий экономическая выгода составит порядка
9827256,40 руб. (12250601,40 – 1240545,00 – 1182800,00).
Приведенные выше расчеты наглядно демонстрируют финансовую
эффективность предлагаемой стратегии развития предприятия и показывают
положительное изменение критериев эффективности управления ООО «ГЭТ».
Социальная эффективность предложенных мероприятий заключается в
возможности достижения позитивных изменений в организации, к числу
которых можно отнести: обеспечение персоналу надлежащего жизненного
уровня, реализация и развитие индивидуальных способностей работников,
определенная степень свободы и самостоятельности, благоприятный социально-
психологический климат в коллективе. К социальным результатам можно также
отнести обеспечение полной реализации потенциала работников организации,
обеспечение соответствия содержания труда квалификации, индивидуальным
особенностям и интересам работников.
По истечению 3-х лет эффективность предложенного проекта можно
будет оценить с помощью:
- годовых отчетов, показывающих изменения в возрастной структуре
персонала;
- опросов специалистов об их удовлетворенности работой;
75
- анализа стажа работы специалистов на исследуемом предприятии.
Совершенствование методов управления персоналом влечет за собой
изменения в форме отношений начальник – подчиненный. Когда руководитель
начинает понимать, что вокруг него не серая безликая масса из работников, а
сумма личностей и профессионалов, то он обретает самый большой и значимый
актив для своего предприятия – кадры. Для успешной деятельности компании
начальнику очень важно наладить контакт со своими подчиненными, дать им
почувствовать собственную значимость для дела. Это может быть реализовано
путем бесед, собраний, корпоративных мероприятий. При этом очень важно,
чтобы граница между разными ступенями в корпоративной иерархии
сохранялась. Это должна быть некая дистанция, позволяющая избежать
ненужного панибратства. Всякое совершенствование системы управления
персоналом имеет своей целью активизировать трудовые ресурсы. Для этого
важно пробудить у работников искренний интерес и заинтересованность к тому,
что они делают. Разработка стимулирующих мер и их апробация ложатся на
плечи сотрудников кадрового отдела. Полагаясь на данные, полученные в ходе
общего исследования, они должны разработать такую систему мотивирующих
мероприятий, которые заинтересуют работников. Разработка и внедрение новых
методов управления персоналом должна происходить поэтапно, быть логически
связанной, доступной для понимания каждому работнику. Очень важно
соответствовать духу времени и совершенствовать режим труда, способы его
оплаты, сохранять здоровую конкуренцию в коллективе. Правильно
организованная работа с кадрами поможет руководителю увеличить прибыль и
приобрести высококлассных специалистов.
Данная стратегия позволит МП «ГЭТ» занять более прочные позиции на
существующем рынке. Формирование стратегии развития напрямую связано с
организационными изменениями, затрагивающими все сферы деятельности,
начиная от технологических процессов и продуктового портфеля и заканчивая
квалификацией сотрудников.
76
Реализация указанного комплекса мероприятий, формирующих
стратегию развития МП «Горэлектротнас» будет несомненно способствовать
повышению скорости сообщения и эффективности использования подвижного
состава; рациональному использованию, провозных возможностей
транспортных средств, увеличению доходности перевозок и снижению
потребности субсидирования, а также обеспечению формирования
экологической безопасности и благоприятного культурного-социального
развития общества.
77
ЗАКЛЮЧЕНИЕ
В период глобализации, информатизации, новых технологических,
политических и финансовых реалий организациям приходится постоянно
адаптироваться к изменяющимся внешним условиям, в связи с чем, все более
активное применение находит стратегическое планирование. На фоне этого и
ввиду структурных проблем в государственном и муниципальном секторе в
настоящее время всё чаще органы государственной и муниципальной власти
ставят перед подведомственными им учреждениями задачу по разработке планов
долгосрочного развития. Очевидно, что стратегический менеджмент является
универсальным подходом и может применяться к самым различным объектам (в
том числе и к государственным и муниципальным предприятиям).
Городской электрический транспорт – метрополитен, трамвай и
троллейбус – продолжает оставаться основой транспортного обеспечения
крупных населённых пунктов Российской Федерации. Линии метрополитена
обслуживают пассажиров в 7 городах нашей страны, трамвайные системы
действуют в 62, троллейбусные – в 85 городских и сельских образованиях. С
2016 года начались испытания, а с 2017 года – регулярная эксплуатация
электробусов, которые также являются представителями наземного
электрического транспорта.
Несмотря на градообразующую роль, российский ГЭТ продолжает
испытывать ряд проблем, не позволяющих отраслевым предприятиям не только
развиваться, но зачастую даже «находиться на плаву». Внешним выражением
этих проблем является тот факт, что трамвайные и троллейбусные депо и парки
– за редким исключением – не могут предложить пассажирам достаточно
качественное обслуживание, а работникам отрасли – достойный уровень
заработной платы и хорошие условия труда.
Развитие городского электротранспорта в России требует адекватных
методов и форм рыночного управления транспортным обслуживанием
населения города, основанных на концепции маркетинга и направленных на
78
реализацию синергического эффекта пассажирских транспортных предприятий
городского электротранспорта.
Эффективность транспортного производства может быть представлена, с
одной стороны, как собственно эффективность пассажирского транспортного
предприятия ГЭТ, характеризуемая показателями рентабельности,
производительности труда, фондоотдачи и т.д., а с другой стороны, как
эффективность общественная, измеряемая затратами или экономией
общественно необходимого времени на передвижения населения. Такие оценки
эффективности могут не только не совпадать, но даже противоречить друг другу.
Поэтому при производстве и реализации транспортной продукции
необходимо учитывать взаимоотношение транспортного предприятия и
пассажиров, поскольку эксплуатационная деятельность ГЭТ должна приносить
пользу перевозчику и не наносить ущерба пассажирам, т.е. обеспечивать
компромисс транспортных интересов участников пассажирских перевозок путем
сочетания первого и второго подхода решения социально - экономической
проблемы. Сочетание интересов обеспечивается путем рационального
использования мобильных ресурсов транспортного предприятия (подвижного
состава ГЭТ), совершенствованием маршрутной схемы трамвая и (или)
троллейбуса, ориентированных на достижение баланса интересов транспортного
предприятия и пассажиров.
Общий результат проведенного аналитического исследования основных
показателей финансово-хозяйственной деятельности МП «Горэлектротранс»,
основывающийся на официальных данных бухгалтерской финансовой
отчетности по двум основным формам – «Бухгалтерский баланс» и «Отчет и
финансовых результатах» - позволяет сделать неутешительные выводы.
Финансовое положение предприятия является не стабильным, уровень
платежеспособности является низким, показатели ликвидности низкие. Хотя
ситуация и налаживается, но довольно медленными темпами. В этой связи особо
актуальным становится вопрос в совершенствовании системы стратегического
планирования муниципального предприятия. Только четкие долгосрочные цели
79
смогут стабилизировать сложившееся финансовое положение предприятия.
Основными из них, несомненно должны явиться особый акцент на экологичном
использовании данного вида городского наземного транспорта, повышения
культуры среди населения и, в том числе, сотрудников предприятия, усиления
элементов корпоративной этики, привлечения новых сотрудников и пассажиров,
переориентация пассажиров с автомобильного транспорта на электрический,
обладающий более высокими скоростными показателями с учетом выделения
обособленных путей передвижения и модернизации подвижного состава.
Необходимо отметить основные проблемы в деятельности и управлении
МП «Горэлектротранс», решение которых позволит повысить
конкурентоспособность исследуемой организации:
- во-первых, снижение прибыли организации за счет уменьшения
количества клиентов;
- во-вторых, низкая сфера влияния на рынок;
- в-третьих, слабое продвижение за счет непроработанной рекламной
политики;
- в-четвертых, отсутствие удовлетворенности предлагаемыми услугами.
Таким образом, в целях дальнейшего совершенствования стратегии
развития МП «ГЭТ», в том числе и как способа повышения
конкурентоспособности, необходима разработка комплекса мероприятий,
направленных на формирование стратегии развития посредством
совершенствования отдельных элементов системы управления предприятием в
целом.
Проведенное в работе исследование позволяет сформировать для МП
«ГЭТ» следующую стратегию развития, направленную на повышение
конкурентоспособности и прибыльности организации. Стратегическая цель –
быть производителем высококачественной продукции при полном
удовлетворении требований потребителя, способным с максимальным
комфортом и минимальными затратами обеспечить заявленные потребности.
Новая стратегия будет рассчитана на 2019-2023 гг., в наибольшей степени
80
соответствующая наиболее вероятному изменению внешней среды и
потенциальным возможностям организации.
Миссия муниципального предприятия «Горэлектротранс» должна
состоять в том, чтобы обеспечивать безопасное, быстрое, удобное перемещение
по городу Красноярску.
Организация «Горэлектротранс» должна строить деловые отношения на
основе взаимного доверия, честности и профессионализма в рамках экономики
свободного рынка.
Важнейшей стратегической задачей руководства МП «Горэлектротранс»
должно стать формирование, системное поддержание и развитие корпоративной
культуры, направленной на повышение эффективности и
конкурентоспособности предприятия, через мотивацию персонала, его
приверженность ценностям организации и активное участие в развитии
предприятия.
Основные мероприятия, формирующие стратегию развития
исследуемого предприятия заключаются в следующем:
1. Организация приоритетного проезда общественного транспорта за счет
обособления трамвайных путей и организации выделенных полос.
2. В рамках муниципальной программы «Энергосбережения и повышения
энергоэффективности в г. Красноярске» руководству МП «ГЭТ» необходимо
разработать собственную подпрограмму, направленную также на
энергосбережение и повышение энергоэффективности системы городского
электрического транспорта.
3. Техническом перевооружение трамваев и троллейбусов, обновление и
модернизация подвижного состава.
4. Повышение квалификации сотрудников, корпоративной этики.
5. Внедрение мотивационной политики.
6. Проведение ребрендинга (разработка стратегии позиционирования
компании, логотипа, новой концепции окраски подвижного состава, новый сайт
организации).
81
7. С целью дальнейшего развития социальной значимости работы МП
«Горэлектротранс» предлагается заимствование опыта северной столицы
России. Так, при взаимном сотрудничестве с библиотекой им. Н.А. Добролюбова
возможно реализовать акцию «Читающий трамвай».
8. В целях дальнейшего совершенствования системы работы городского
электрического транспорта возможно предоставление бесплатного Wi-Fi в
салонах подвижного транспорта.
Данная стратегия позволит МП «ГЭТ» занять более прочные позиции на
существующем рынке. Формирование стратегии развития напрямую связано с
организационными изменениями, затрагивающими все сферы деятельности,
начиная от технологических процессов и продуктового портфеля и заканчивая
квалификацией сотрудников.
Реализация указанного комплекса мероприятий, формирующих
стратегию развития МП «Горэлектротнас» будет несомненно способствовать
повышению скорости сообщения и эффективности использования подвижного
состава; рациональному использованию, провозных возможностей
транспортных средств, увеличению доходности перевозок и снижению
потребности субсидирования, а также обеспечению формирования
экологической безопасности и благоприятного культурного-социального
развития общества.