12
процессе реализации первого этапа стратегического менеджмента -
стратегического планирования) и развития организации, но и за полную
реализацию выбранной стратегии на практике
21
.
Известный теоретик стратегического управления И. Ансоф определяет
стратегию «как набор правил для принятия решений, которыми организация
руководствуется в своей деятельности»
22
.
Разнообразие видов и определений стратегии, применяемых в
стратегическом управлении, затрудняет их классификацию. В обобщенном виде
систематизацию стратегий развития предприятия можно отразить следующим
образом (таблица 1).
Таблица 1
Систематизация классификации стратегий развития
организации
23
Признак классификации
Виды стратегии
1. По сроку осуществления
- Краткосрочные (до 1 года)
- Долгосрочные (свыше 1 года)
2. По источникам
финансовых ресурсов
- Стратегии, использующие собственные источники
формирования финансовых ресурсов.
- Стратегии, использующие заемные источники
формирования финансовых ресурсов
- Стратегии, использующие смешенные источники
формирования финансовых ресурсов
3. По жизненному циклу
развития предприятия
- Стратегия роста
- Стратегия стабилизации
- Стратегия выживания
4. По уровню принимаемых
стратегических решений
- Корпоративная
- Деловая
- Функциональная
5. По типу финансовой
политики предприятия
- Стратегия диверсификации
- Стратегия концентрации
- Стратегия интеграции
6. По степени гибкости,
приспособляемости к
внешним изменениям
- Запланированные (направленные)
- Нереализованные
- Возникающие
- Реализованные
7. По функциональным
областям управления
- Товарно-рыночная стратегия
- Ресурсно-рыночная стратегия
- Интеграционная стратегия
- Финансово-инвестиционная стратегия
- Социальная стратегия
21
Гнутова, Е. Повышение рентабельности компаний через оптимизацию бизнес-процессов / Е. Гнутова //
Финансовая газета. Региональный выпуск. - 2011. - № 21. - С. 14/
22
Ансофф, И. Стратегическое управление / И. Ансофф. - М.: Экономика, 1989. – С. 68.
23
Фролова, В.В. Систематизация подходов к классификации стратегий развития предприятия / В.В. Фролова //
Вестник Волжского университета им. В.Н. Татищева. – 2009. - № 3. – С. 5.
13
Окончание таблицы 1
- Стратегия управления
- Стратегия реструктуризации
На рис. 1 приведена схема классификации эталонных стратегии развития
бизнеса.
Рисунок 1. Классификация эталонных стратегий развития
бизнеса
24
В научной литературе имеются многочисленные описания различных
конкурентных стратегий. Однако, поскольку формирование стратегии является
сложным и специфичным для каждого предприятия процессом, можно выделить
несколько наиболее распространенных вариантов. Таким образом,
стратегическое планирование можно рассматривать как динамическую
совокупность шести взаимосвязанных управленческих процессов, логически
вытекающих один из другого. В то же время существует устойчивая Обратная
связь и влияние каждого процесса на остальные
25
. На рисунке 2 представлена
принципиальная схема процесса стратегического планирования.
24
Фролова, В.В. Систематизация подходов к классификации стратегий развития предприятия / В.В. Фролова //
Вестник Волжского университета им. В.Н. Татищева. – 2009. - № 3. – С. 6.
25
Гапоненко, А.Л. Стратегическое управление: учеб. для студентов вузов, обучающихся по специальности
«Менеджмент орг». / А.Л. Гапоненко, А.П. Панкрухин. - М.: Издательство «Омега-Л», 2010. – С. 46.
14
Рисунок 2. Структура стратегического планирования
26
Стратегическое планирование имеет свою технологию. Процесс
стратегического планирования включает следующие этапы:
- определение миссии предприятия (фирмы);
- формулирование целей и задач функционирования предприятия;
- оценку и анализ внешней среды;
- оценку и анализ внутренней структуры предприятия;
- разработку и анализ стратегических альтернатив;
- выбор стратегии
27
.
Реализация стратегии осуществляется через разработку программ,
бюджетов и процедур, которые можно рассматривать как среднесрочные и
краткосрочные планы реализации стратегии. В процессе реализации стратегии
каждый уровень руководства решает свои определенные задачи и осуществляет
закрепленные за ним функции. Решающая роль принадлежит высшему
руководству. Его деятельность на стадии реализации стратегии может быть
представлена в виде пяти последовательных этапов
28
.
26
Руденко, М.Н. Стратегическое планирование: учеб. пособие. / М.Н. Руденко. – Пермь: Перм. гос. нац. исслед.
ун-т., 2014. – С. 5.
27
Сущность и структура стратегического планирования [Электронный ресурс] / Uchebnik.Online. – 2017. –
Электрон. дан. – Режим доступа: http://www.nbuv.gov.ua/e-journals/PSPE/2010_3/Klukvina_310.htm (дата
обращения: 31.05.2017)
28
Овешникова, Л.В. Стратегическое планирование повышения эффективности бизнеса / Л.В. Овешникова. – М.:
LAP Lambert Academic Publishing, 2013. – С. 111.
15
1. Первый этап: углубленное изучение состояния среды, целей и
разработанных стратегий.
На данном этапе решаются следующие основные задачи:
- уяснение сущности выдвинутых целей, выработанных стратегией, их
корректности и соответствия друг другу, а также состоянию среды;
- доведение идей стратегического плана и смысла целей до сотрудников
предприятия с целью подготовки условий для их вовлечения в процесс
реализации стратегий.
2. Второй этап: разработка комплекса решений по эффективному
использованию имеющихся у предприятия ресурсов. На этом этапе проводится
оценка ресурсов, их распределение и приведение в соответствие с реализуемыми
стратегиями. Для этого составляются специальные программы, выполнение
которых должно способствовать развитию ресурсов. Например, это могут быть
программы повышения квалификаций сотрудников.
3. На третьем этапе высшее руководство принимает решения о внесении
изменений в действующую организационную структуру.
4. Четвертый этап состоит в проведении тех необходимых изменений на
предприятии, без которых невозможно приступить к реализации стратегии. Для
этого составляется сценарий возможного сопротивления изменениям,
разрабатываются мероприятия по устранению или уменьшению до минимума
реального сопротивления и закреплению проведенных изменений.
5. Пятый этап: корректировка стратегического плана в том случае, если
этого настоятельно требуют вновь возникшие обстоятельства
29
.
Результаты реализации стратегии оцениваются, и с помощью системы
обратной связи осуществляется контроль деятельности организации, в ходе
которого может происходить корректировка предыдущих этапов.
Стратегическое планирование на уровне общей системы может быть
успешным, если следовать следующим принципам:
29
Веснин, В. Стратегическое управление. Учебное пособие / В. Веснин. – М.: Проспект, 2015. – С 101.
16
1. Система. В процессе обоснования, разработки и принятия плановых
решений необходимо учитывать сложный характер функционирования и
развития любого элемента национальной экономики как определенной
социально-эколого-экономической системы;
2. Сложность. В процессе обоснования и принятия планируемого
решения должны быть учтены все возможные последствия его реализации как в
объекте планирования, так и во внешней среде;
3. Оптимальность. Разработанный план должен ориентироваться на
обеспечение наибольшей эффективности функционирования и развития
планируемого объекта;
4. Адаптивность. Обеспечивает возможность адаптации плана к
происходящим изменениям как в объекте планирования, так и во внешней среде;
5. Ограниченность ресурсов. Этот план должен ориентироваться на
обеспечение рационального и эффективного использования всех видов ресурсов;
6. Целесообразность. Она предполагает обоснование стратегических
целей и приоритетов социально-экономического развития региона;
7. Принцип баланса интересов. Достижение консенсуса между
государством, регионом и населением по стратегическим целям и приоритетам
развития региона, механизмам их достижения;
8. Эффективность. Необходимо стремиться к достижению целей и
приоритетов с наименьшими затратами ресурсов и социальных затрат;
9. Легитимность (законность). Предусматривает обязательное
рассмотрение и принятие проекта стратегического плана развития региона в
порядке, установленном законом;
10. Профессионализм. Обеспечивается специальная подготовка
разработчиков, создание методической и информационной базы, привлечение
работников, специализирующихся на решении проблем развития региона,
организация независимой экспертизы
30
.
30
Бадмажапова, Ж.Э. Теоретические основы стратегического планирования развития региональных отраслевых
систем / Ж.Э. Бадмажапова // Вестник Забайкальского государственного университета. – 2016. - № 2. - Том 22. –
С. 93 – 94.
17
Ключевым фактором эффективной деятельности любого предприятия в
условиях неопределенности является способность высшего руководства
согласовывать меняющиеся потребности и предпочтения покупателя с
ритмичным выпуском и реализацией конкурентоспособной продукции
31
.
1.2 Порядок стратегического развития муниципальных
предприятий
Стратегическое управление охватывает широкий круг ведущих
организационных решений по вопросам, связанным с будущими целями
организации и подверженным влиянию неконтролируемых внешних факторов
32
.
Стратегия развития организации во многом определяется внедрением
инновационных стратегий, обновлением производственных, управленческих и
других процессов, повышением конкурентоспособности и качества продукции,
объективным учетом финансовых ресурсов и внедрением контроллинга,
реструктуризацией и диверсификацией производства
33
.
Разработка стратегии – это творческий процесс, основанный на
философии и интуиции менеджеров, таланте предвидеть будущие изменения,
вести компанию к намеченной цели
34
. Особенностью создания инновационных
стратегий функционирования и развития предприятий обусловливает
необходимость инновационных преобразований определяется несоответствие
производства и потребления товаров
35
.
Процесс разработки стратегии на муниципальном предприятии, как и на
предприятиях иных организационно-правовых форм собственности должен быть
направлен на формирование по схеме «снизу - вверх» максимально возможно.
31
Руденко, М.Н. Стратегическое планирование: учеб. пособие. / М.Н. Руденко. – Пермь: Перм. гос. нац. исслед.
ун-т., 2014. – С. 14.
32
Минаева, Е.В. Современные стратегии управления организацией в соответствии с требованиями рыночной
экономики / Е.В. Минаева // Экономика и предпринимательство. - 2014. - № 1. - Ч. 3. - С. 427.
33
Фомина, В.П. Особенности развития стратегии муниципальных предприятий / В.П. Фомина // Государственное
и муниципальное управление. Ученые записки СКАГС. – 2015. - № 2. – С. 72.
34
Чижик А.С. Формирование стратегии предприятий по выпуску продовольствия / А.С. Чижик, Е.И. Маргулис,
А.Н. Ларин // Пиво и напитки. - 2005. - № 6. - С. 14.
35
Минаева, Е.В. Инновационное формирование корпоративной бизнес-стратегий организации / Е.В. Минаева //
Вестник университета (Государственный университет управления). - 2013. - № 14. -С. 210.
18
Это значит, что каждое подразделение должно разработать собственную
стратегию, которая должна быть представлена руководству и проверена с точки
зрения о том, как они собираются добиться улучшения конкурентоспособности.
Руководство компании должно действовать, как контролирующий орган с
профессиональной долей скептицизма, подвергая сомнению суждения, задавая
вопросы, «почему так», «какие доказательства», «какие причины», «кто и как
будет делать это», «чем ответят наиболее сильные конкуренты», «что ваш
департамент будет делать, чтобы помочь другим в фирме». Это чрезвычайно
важная стадия планирования.
Реструктуризация и диверсификация экономики являются важнейшими
факторами формирования стратегии организации и создания благоприятной
социально-экономической деятельности, которая признана во всем мире как
базовая Категория для развития общества. Реструктуризация может быть
успешно проведена на предприятиях, находящихся на разных стадиях
экономического развития. Особое внимание следует уделить предприятиям,
находящимся в кризисном состоянии, в отношении которых применяются
процедуры банкротства
36
.
Весь комплекс направлений создания стратегии развития
сконцентрирован в трансформации организаций на основе трансформации.
Трансформация-совокупность принципов, целей, критериев, методов и мер по
комплексному изменению системы управления, структуры производства,
разработке и внедрению отечественных высокопроизводительных
технологических процессов
37
.
Для определения перспектив развития муниципальных учреждений,
необходимо разработать методику и провести сравнительный анализ видов
работ, которые включает в себя: выбор предприятий-представители отраслей
промышленности региона; встреча с руководством предприятий с целью
36
Юткина, О.В. Особенности проведения реструктуризационных мероприятий в организациях / О.В. Юткина,
Н.В. Рябова // Экономика, социология и право. - 2014. - № 3. - С. 100.
37
Павлюкова, А.В. Теоретические аспекты управления трансформацией региональной экономики / А.В.
Павлюкова // Экономика и предпринимательство. - 2014. - № 9. - С. 387.
19
получения необходимой информации
38
; проведение совещания и ознакомление
специалистов для выполнения данного исследования; изучение деятельности
отдельных репрезентативных предприятий; сбор показателей, представленных
специалистами предприятий; ликвидация ненужной информации;
систематизации информации, создание системы идентичные данные для
сравнения и выявления тенденций в функционировании; анализ информации по
каждому предприятию выборки; выявление тенденций в функционировании на
основе определения динамики показателей, характерных для каждой
организации; ранжирование частных показателей от максимального до
минимального и оценкой предприятий; разработка метода для определения
общей стоимости эффективности каждого объекта исследований; расчет
индивидуального суммарного уровня эффективности предприятий;
распределение показателей от максимального до минимального; выбор лидера-
представителя с лучшими показателями; сравнение показателей
39
.
Стратегии развития муниципальных образований должны быть основаны
на эффективности использования активов для производства продукции,
отвечающей качественным показателям зарубежным аналогам развитых стран,
разработать и внедрить инновационные роста производства на основе внедрения
отечественного оборудования и техники для создания рабочих мест, разработать
систему повышения уровня квалификации специалистов и военнослужащих,
повышения ответственности руководителей за выполнение возложенных
функций, на повышение заработной платы младшего персонала, улучшение
условий труда и экологической обстановки, для обеспечения роста прибыли и
валового внутреннего продукта
40
.
Важнейшей компетенцией Департамента необходимо признать
объективный контроль за использованием материальных благ и ресурсов,
38
Игнатова, Т.В. Теория управления ресурсами многоотраслевого местного хозяйства: межмуниципальное
сотрудничество и кооперирование / Т.В. Игнатова // Наука и образование: хозяйство и экономика;
предпринимательство; право и управление. - 2014. - № 3 (46). - С. 19.
39
Фомина, В.П. Особенности развития стратегии муниципальных предприятий / В.П. Фомина // Государственное
и муниципальное управление. Ученые записки СКАГС. – 2015. - № 2. – С. 75.
40
Шмарин, А. П. Анализ потенциальных рисков при реализации конкурентных стратегий предприятия / А.П.
Шмарин // Известия ОГАУ. - 2012. - № 5. - С. 173.
20
который обязывает руководителей всех организаций объективно учитывать
виды используемых ресурсов (материальных, топливно-энергетических,
трудовых, финансовых) и обеспечивать прозрачность их движения на макро -,
мезо -, микроуровне экономики
41
.
Говоря о сущности экономического развития предприятий и их
потенциала, следует ориентироваться на степень научной обоснованности
методологических подходов к динамичному преобразованию и правильности
управленческих решений, принимаемых институциональных структур
различных горизонтов управления-федеральном, региональном и местном
42
.
Таким образом, в современных условиях необходимо усилить уровень
муниципальных организаций, чтобы у правительства появилась реальная
возможность устранить недостатки в части распределения национального
богатства путем регулирования и реформирования налогового законодательства,
влиять на повышение уровня жизни населения.
Ключевыми особенностями стратегического управления
государственными и муниципальными предприятиями являются:
1. Стратегическое управление в государственных и муниципальных
учреждениях характеризуется большим акцентом на цели и миссию по
сравнению с ориентацией на правила и технику. Большое внимание уделяется
мониторингу результатов, полученных при реализации стратегий развития.
2. Отсутствие опыта в разработке стратегических планов, а также
отсутствие квалификации кадров являются существенной проблемой, которая
возникает в стратегическом управлении государственным и муниципальным
сектором. Руководители государственных и муниципальных предприятий, их
заместители специализированных деятельность учреждения и часто не имеют
экономических и управленческих навыков, необходимых в процессе
41
Рябова, Н.В. Влияние контроллинга на финансовую эффективность организаций / Н.В. Рябова //
Микроэкономика. - 2009. - № 5. - С. 145.
42
Игнатова, Т.В. Совершенствование показателей оценки эффективности деятельности местных органов власти
/ Т.В. Игнатова, Т.А. Киященко, М.Н. Аширова // Научное обозрение. - 2014. - № 8. -С. 420.
Рябова, Т.Ф. Система выявленных противоречий в экономике предприятий / Т.Ф. Рябова, А.В. Ободянский //
Микроэкономика. - 2010. - № 4. - С. 33.
21
стратегического планирования. Даже если экономическое образование является
для них обязательным, оно, как правило, является простой формальностью. В то
же время для привлечения специалистов в области стратегического управления
со стороны учреждения зачастую не имеют финансовых возможностей.
3. Ключевые цели государственных и муниципальных учреждений
связаны не с получением прибыли, а с решением социально значимых задач
(образование, здравоохранение, социальная защита, культура, обеспечение
безопасности граждан и др.).). Это переводит ключевые финансовые цели
стратегии на повышение качества услуг и снижение их стоимости.
4. Бюджетное финансирование государственных и муниципальных
учреждений предполагает строго установленную смету расходов, что снижает
гибкость стратегического управления, тем самым уменьшая возможность
оперативного маневрирования в быстро меняющихся условиях. Достижение
высокого уровня качества выполняемых организацией функций в таких условиях
представляется достаточно проблематичным.
5. Для предприятий государственного и муниципального сектора
характерна относительная устойчивость и защищенность высших структурных
единиц, органов государственного управления. Это положительный момент для
самой компании. Однако такая стабильность и уверенность в том, что компания
не обанкротится, порождает недостаточную мотивацию персонала к реализации
стратегических планов. Новые функциональные задачи в рамках стратегии
развития компании воспринимаются сотрудниками как дополнительная нагрузка
к основным задачам. Объем работы растет, а заработная плата остается прежней.
Ведь мотивация в государственных и муниципальных учреждениях редко,
основанные на денежной компенсации, как правило, эти нематериальные
стимулы (например, стабильности, престижа, карьерного роста и т. д.).
43
.
6. Ключевые задачи развития государственных и муниципальных
учреждений определяются соответствующими федеральными, региональными и
43
Малыгина, Т.Ю. Особенности стратегического управления государственными и муниципальными
учреждениями / Т.Ю. Малыгина // Молодой ученый. - 2015. - №12. - С. 453.