52
- обеспечить профессиональную компетентность профессиональную
пригодность водителей;
- повысить эффективность работы отдела эксплуатации;
- сформировать план мероприятий по набору персонала.
В основе взаимоотношений МП «Горэлектротранс» с потребителями
лежат следующие принципы:
- постоянная работа по улучшению качества предоставляемых услуг
(перевозок);
- нацеленность на удовлетворение потребителей, расширение круга
потребителей;
- вовлечение всего персонала предприятия в решение вопросов качества;
- качество — через сотрудничество, обучение, мотивацию и
вовлеченность персонала через дисциплину, организованность стиль работы «в
команде»;
- реализация задач постоянного улучшения деятельности;
- системный подход: качество не создается компаниями, приказами,
призывами, а только через системную работу всего персонала.
Организация «Горэлектротранс» строит деловые отношения на основе
взаимного доверия, честности и профессионализма в рамках экономики
свободного рынка.
Важнейшей стратегической задачей руководства МП «Горэлектротранс»
является формирование, системное поддержание и развитие корпоративной
культуры, направленной на повышение эффективности и
конкурентоспособности предприятия, через мотивацию персонала, его
приверженность ценностям организации и активное участие в развитии
предприятия.
С ростом уровня автомобилизации общественный транспорт постепенно
теряет своих пассажиров, однако это вызывает ряд новых проблем, связанных с
возникновением многочисленных заторов движения на улицах города.
В таблице 3 отражены результаты PEST-анализа МП «ГЭТ».
53
Таблица 3
PEST-анализ
Политические факторы
Экономические факторы
1. Государственная транспортная
политика
2. Государственная фискальная
политика
3. Государственная бюджетная
политика
4. Транспортное законодательство
5. Антимонопольное законодательство
6. Законодательство об охране
окружающей среды
7. Законодательство в сфере
организации пассажирских перевозок
1. Уровень инфляции
2. Цены на энергоресурсы
3. Валовый региональный продукт
4. Среднегодовые доходы населения
5. Уровень безработицы
6. Показатель доходов населения
Социально-культурные факторы
Технологические факторы
1. Демографические изменения
(естественная убыль населения,
увеличение числа пенсионеров и т.д.)
2. Изменение ценностей общества
(экологические ценностей, духовные
ценности и т.д.)
3. Образ жизни населения
(мобильность)
4. Уровень образованности населения
(повышение процента населения с
высшим образованием)
5. Изменение предпочтений (спрос на
транспортные услуги более высокого
качества)
1. Новые технологии в производстве
электротранспорта
2. Изменение коммуникационных
технологий (Интернет, спутниковые
системы GPS/GLONASS и т.д.)
3. Уровень государственного и
отраслевого финансирования научно-
технических исследований и
разработок в области развития ОПТ
По результатам приведенных в таблице данных можно отметить
следующее. Так, к политическим факторам, оказывающим воздействие на
систему общественного пассажирского электротранспорта, относятся
транспортная и бюджетно-налоговая политики Российской Федерации,
транспортное, антимонопольное законодательства, законодательство об охране
окружающей среды и т.д. Развитие правовой базы главным образом направлено
на разделение сфер транспортной деятельности: потенциально конкурентных и
монопольных, а также уменьшение уровня ценового регулирования. Одной из
задач является создание правовых условий для открытой прямой конкуренции, в
первую очередь, сектора городского пассажирского электротранспорта, где
положения действующего антимонопольного законодательства противоречат
экономическим и социальным реалиям. При этом, при развитии транспортной
54
инфраструктуры необходимо учитывать архитектурно-строительные
требования, а также не нарушать историко-культурную целостность.
Из экономических факторов ключевым является показатель доходов
населения. Слой людей, имеющих большие доходы, вероятнее всего, пользуется
личными автомобилями и, как следствие, крайне редко прибегает к услугам
общественного транспорта.
Организация МП «Горэлектротранс» оперирует на высококонкурентном
рынке. Основными конкурентами организации являются:
- МКУ «Красноярскгортранс»;
- Коммерческие автобусы.
Следует отметить, что в различиях в фискальной и надзорной политике
по отношению к пассажирским транспортным предприятиям различной формы
собственности заложены значительные диспропорции условий ведения
хозяйственной деятельности.
Основная причина убыточности операторов городского электрического
транспорта, работающих по жесткому маршруту со строгим соблюдением
расписания и действующих отраслевых норм, неравные рыночные условия по
сравнению с частными операторами автобусных маршрутов.
МП несет полную налоговую нагрузку, в том числе в части налогов и
отчислений с фонда оплаты труда, которую различными способами
минимизируют частные перевозчики, действующие в правовой форме ИП с
упрощенным режимом налогообложения.
Из-за правовой формы, МП «ГЭТ» вынуждено проводить закупки в
рамках Федерального закона № 44 «О контрактной системе в сфере закупок
товаров, работ, услуг для обеспечения государственных и муниципальных
нужд». Частные перевозчики не несут обременений в этой части. Между тем у
ГЭТ возникают дополнительные сложности и расходы. Например, по
обеспечению полисов ОСАГО. Страховые компании в рамках указанного закона
просто не подают заявки на конкурсы по страхованию предприятий ГЭТ.
Частные же перевозчики заключают страховые договоры в заявительном
55
порядке. Еще больше проблем возникает при закупках запасных частей и
расходных материалов, когда ограничения, наложенные на предприятия ГЭТ
требованиями № 44–ФЗ, усугубляются катастрофическим износом подвижного
состава и инфраструктуры ГЭТ, а также дефицитом свободных денежных
средств.
Еще одним показателем неравных рыночных условий предприятий ГЭТ
и частных предпринимателей, являются разные условия проверок и контроля со
стороны надзорных органов. Предприятия ГЭТ подвергаются проверкам
десятков надзорных органов на соответствие множеству отраслевых или
смежных нормативных требований. Они несут дополнительные транзакционные
издержки в своей деятельности, то есть расходы, которых избегают частные
перевозчики, оформленные, как правило, субъектами малого бизнеса, на которые
в течение трех лет с момента регистрации распространяются «каникулы на
проверочные мероприятия».
Помимо неравенства условий хозяйствования, вызванного правовыми
аспектами, предприятия ГЭТ страдают и из–за технологических особенностей.
Так, автобусные перевозчики платят за ГСМ по ценам для населения, а
предприятия ГЭТ покупают электричество по ценам для коммерческих
предприятий. Вместе с тем предприятия городского электрического транспорта
несут на себе такую ношу, как пути и энергохозяйство, и содержат эту
инфраструктуру, а автобусные перевозчики за дорожную инфраструктуру не
платят.
Между тем подвижной состав для ГЭТ дороже, чем автобусы и
микроавтобусы. Отсюда большая изношенность трамвайного и троллейбусного
парка страны. Есть данные, что средний показатель этой изношенности по
России равен 80%, а в некоторых городах – чуть ли не все 100%. Аналогичная
ситуация с инфраструктурой, что не позволяет обеспечить скорость,
безопасность и комфорт перевозки, если даже удалось приобрести новый
подвижной состав.
56
Помимо неравных конкурентных условий множество проблем возникает
из-за устаревшей нормативной и законодательной баз. Это устаревшие
градостроительные и земельные нормы, ПДД, отсутствие выделенных путей и
обособленных полос движения, отсутствие приоритета у общественного
транспорта перед прочими участниками дорожного движения, низкие штрафы за
создание препятствий движению общественного транспорта, низкие штрафы и
за безбилетный проезд с невнятным механизмом их взыскания.
Эти факторы также не позволяют предоставлять качественное,
эффективное и безопасное транспортное обслуживание населению.
Традиционно рассмотрение конкурентоспособности организации
начинается с анализа конкуренции в отрасли и положения компании.
Суть конкуренции в любой отрасли бизнеса характеризуется
взаимодействием пяти основных сил (факторов), которые представлены на схеме
(рисунок 7).
Рисунок 7. Пять сил Портера
Для удобства проведения анализа конкурентных сил организации МП
«Горэлектротранс» по модели Портера целесообразно использовать таблицу, в
которой по каждому параметру выбирается характерная для предприятия
степень угрозы и присваивается соответствующий балл. 1 - низкая степень, 2 -
средняя, 3 - высокая.
57
Таблица 4
Анализ конкурентных сил организации по модели Портера
Параметр анализа
Оценочный
балл
параметра
Угроза появления новый конкурентов
Экономия за счет масштаба
при производстве продукта
Наличие крупных
участников
Уровень и срок окупаемости
затрат на вход в отрасль
Государственная политика
Темп роста отрасли
Готовность участников
снижать цены
Существует
80% рынка находятся в руках 2-3
крупных участников
Средний – срок окупаемости от 6
до 12 месяцев
Отрасль полностью регулируется
государством
Средний
Участники не идут на снижение
цен
1
1
2
1
2
3
Рыночная сила поставщиков
Количество поставщиков
Объемы поставок
Приоритетность для
поставщика
Большое количество поставщиков
Неограниченные объемы
Высокая приоритетность отрасли
1
1
1
Соперничество среди существующих конкурентов
Количество участников
Степень дифференциации
товара на рынке
Темп роста объема рынка
Ограничение в росте цен
Средний уровень – от 3 до 10
участников
Стандартный товар на рынке
имеет дополнительные
преимущества
Средний
Жесткая ценовая конкуренция,
повышение цен невозможно
2
2
2
3
Рыночная сила покупателей
Количество покупателей с
большим объемом
потребления
Вероятность переключения
потребителя
Чувствительность
потребителя к цене
Удовлетворенность
качеством продукта
Объем потребления равномерно
распределен
Уникальный товар, нет аналогов
Не чувствителен
Не устраивают дополнительные
характеристики товара
1
1
1
2
Угроза появления товаров-заменителей
Товары-заменители с
соответствующими
ценовыми и качественными
параметрами
Существуют, занимают большую
часть рынка
3
Результаты оценки по фактору «Угроза появления новых конкурентов»:
8 баллов – низкий уровень угрозы, 9-16 – средний уровень угрозы, 17-22 –
58
высокий уровень угрозы. В данной случае мы получили 10 баллов, что
соответствует среднему уровню угрозы.
Результаты оценки по данному фактору «Рыночная сила поставщиков»: 3
балла – низкий уровень угрозы, 4-5 – средний уровень угрозы, 6-9 – высокий
уровень угрозы. В данной случае мы получили 3 балла, что соответствует
низкому уровню угрозы по критерию.
Результаты оценки по данному фактору «Соперничество среди
существующих конкурентов»: 4 балла – низкий уровень угрозы, 5-8 – средний
уровень угрозы, 9-12 – высокий уровень угрозы. В данной случае мы получили
9 балла, что соответствует высокому уровню угрозы.
Результаты оценки по данному фактору «Рыночная сила покупателей»: 4
балла – низкий уровень угрозы, 5-8 – средний уровень угрозы, 9-12 – высокий
уровень угрозы. В данной случае мы получили 5 баллов, что соответствует
среднему уровню угрозы.
Результаты оценки по данному фактору «Угроза появления товаров-
заменителей»: 1 балла – низкий уровень угрозы, 2 – средний уровень угрозы, 3 –
высокий уровень угрозы. В данной случае мы получили 3 балла, что
соответствует высокому уровню угрозы.
Мощь каждой из пяти действующих сил предопределяет долгосрочную
прибыльность.
Руководством МП «ГЭТ» выбрана стратегия прибыльности, которая
требует развития управленческой системы.
В таблице 5 представлены результаты стратегического анализа внутренней
среды организации на основе SNW-подхода.
Таким образом, из приведенной таблицы видно, что такие позиции, как
стратегия организации, организационная структура, финансовое положение,
затраты, информационная технология и отношения с органами власти, следует
считать нейтральными для организации по отношению к существующим
конкурентам.
59
Таблица 5
Стратегический SNW-анализ внутренней среды
Наименование стратегической позиции
Качественная оценка
позиции
S
Силь-
ная
N
Нейтраль-
ная
W
Сла-
бая
Стратегия организации
+
Организационная структура
+
Финансы как общее финансовое положение
+
Продукт как конкурентоспособность в целом
+
Структура затрат (уровень себестоимости) по
бизнесу (в целом)
+
Дистрибуция как система реализации продукта (в
целом)
+
Информационная технология
+
Способность к лидерству в целом (как синтез
субъективных и объективных факторов)
+
Уровень производства (в целом)
+
Уровень маркетинга
+
Уровень менеджмента
+
Качество торговой марки
+
Качество персонала
+
Репутация на рынке
+
Отношения с органами власти
+
Особенно важно то, что сама продукция и система ее реализации
являются сильной позицией на рынке. Организация имеет благоприятный имидж
в глазах общественности и своих постоянных клиентов. Но на старых заслугах
долго продержаться невозможно, поэтому необходимо обратить внимание на
уровень менеджмента и управленческого персонала, это необходимо для
сохранения и увеличения прибыли организации как приоритетного направления
бизнес-стратегии.
В результате проведенного SNW-анализа были выявлены слабые стороны
(недостаток квалифицированных кадров, высокий износ дорогостоящего
оборудования) и вероятные угрозы (появление конкурентов, высокая степень
влияния поставщиков), которые следует обязательно учитывать и, используя
возможности и сильные стороны, постараться свести на нет их негативное
влияние.
SWOT анализ является одним из принятых в мировой практике методов
системной оценки внутренних и внешних факторов, влияющих на развитие
60
компании, осуществляющей свою деятельность в условиях рыночного
окружения. Данный метод является необходимым элементом исследований,
обязательным предварительным этапом при составлении любого уровня
стратегических и маркетинговых планов. В таблице 6 отражены сильные и
слабые стороны, возможности и угрозы МП «ГЭТ».
Таблица 6
SWOT-анализ. Сильные и слабые стороны
Внутренние сильные стороны
(STRENGTHS)
Внутренние слабые стороны
(WEAKNESSES)
- проверенный и надежный поставщик
транспортных услуг;
- система оплаты труда;
- система обучения сотрудников;
- возможность предоставлять
транспортные услуги круглый год;
- бюджетное финансирование;
- экологически чистый вид транспорта;
- постоянное поступление основного
потока денежных средств;
- сильная торговая марка и репутация
компании;
- право собственности на ключевые
технологии, уникальные навыки в
разработке технологий, патенты на
ключевые технологии;
- опыт в совершенствовании
производственных процессов.
- низкий уровень квалификации и
предприимчивости сотрудников;
- административная система
управления;
- низкая оплата труда;
- изношенность парка подвижного
состава;
- недостаточное обновление
подвижного состава;
- плохое техническое состояние дорог;
- конкуренция;
- внутренние производственные
проблемы.
Внешние возможности компании
(OPPORTUNITIES)
Внешние угрозы компании
(THREATS)
- увеличение объемов выручки;
- увеличение популярности среди
населения;
- привлечение квалифицированных
сотрудников;
- снижение текучести кадров;
- снижение убытков от основной
деятельности;
- снижение загрязнения окружающей
среды;
- уменьшение транспортного налога;
- новые возможности завоевания доли
рынка конкурентов;
- возможность эксплуатации новых
технологий.
- снижение безопасности
пассажироперевозок;
- нарушение графика
пассажироперевозок;
- текучесть кадров;
- нехватка молодых сотрудников;
- повышение стоимости ремонта
подвижного состава;
- снижение объемов перевозки;
- снижения объемов выручки;
- частые поломки подвижного состава;
- угроза выхода на рынок новых
конкурентов.
Необходимо отметить, что на сегодняшний день как таковая стратегия
развития МП «ГЭТ» отсутствует, руководство предприятия в своей деятельности
61
руководствуется положениями государственной программы Красноярского края
"Развитие транспортной системы»; положениями отраслевой программы
"Развитие транспорта Красноярского края" на 2016-2018 годы; положениями
Программы комплексного развития транспортной инфраструктуры
Красноярской агломерации; а также Концепцией развития пассажирского
транспорта в городе Красноярске. Данный факт отрицательно сказывается на
результативности деятельности исследуемого муниципального предприятия и
развитии всей системы городского транспорта Красноярска в целом.
Говоря о государственной программе, необходимо отметить, что
поставленные в ней цели не в полной мере соответствуют сложившейся
экономической ситуации в крае и городе, они не учитывают многих факторов,
известных руководителям и специалистам только на местах. Таким же образом
осуществляется построение и региональных программ развития. При этом,
планирование дальнейшего финансово-хозяйственного развития предприятия
строится по цепочке «сверху – вниз», что, как было отмечено ранее, является не
эффективным инструментом в реализации отдельных направлений
совершенствования деятельности предприятия и повышения его финансовых
результатов. По этой причине в МП «ГЭТ» отсутствует система стратегического
управления как таковая, и как следствие, нет четкого стратегического плана.
Соответственно нет и системы анализа деятельности компании, поскольку не
определены критерии успешности развития, т.к. отсутствует стратегия. Проще
говоря, во многих сферах деятельности не понятно что такое "хорошо" или
"плохо". Это приводит к возникновению различных проблем, которые могут
негативно влиять на финансово-экономическое состояние предприятия.
На основании результатов проведенного анализа деятельности
предприятия, выявленных слабых и сильных сторон, можно сделать вывод, что
МП «ГЭТ» в настоящий момент менее конкурентоспособно по отношению к
своим конкурентам, но имеет возможности для дальнейшего развития. Для этого
необходимо разрабатывать мероприятия, способствующие улучшению