62
расчетно-кассовый центр. Оборудование приобретаем для двух кассовых
узлов. Состав и структура единовременных затрат представлена в таблице 17.
Таблица 17
Состав и структура единовременных затрат на приобретение
оборудования
Содержание затрат
Цена
единицы,
руб.
Количество,
шт.
Затраты
всего, руб.
Фискальный регистратор
«Штрих-950К»
38990
2
77 980
Денежный ящик
2600
2
5 200
Сканер штрих-кода
7530
2
15 060
Терминал Ingenico ICT220
15700
2
31 400
Прочие затраты
25000
х
25000
Итого
х
х
154 640
Сумма всех единовременных затрат составила 154 640 руб. С учетом
того, что мониторы и системные блоки для кассиров имеются на предприятии.
Нужно помнить, что фискальные регистраторы необходимо поставить на учет
в налоговом органе. Оборудование списывается на счет «материалы», т.к. его
стоимость менее 40 000 руб. Вследствие этого амортизация на данное
оборудование не начисляется.
Обслуживанием оборудования занимается поставщик, т.е. «Вятка Эко».
Организация взимает за сервисное обслуживание 320 руб. в месяц.
Для полноценного функционирования в программе «1С: Предприятие
8» необходимо создать новый модуль. Он позволит кассирам проводить
операции по приему платежей через POS-систему. Как было сказано ранее,
обслуживаем программы занимается ООО «Торнадо Бизнес Технология».
Любые модификации программы и обучение персонала входят в стоимость
услуг, за которые МУП «Красносопкинское ЖКХ» ежемесячно платит 50 000
руб.
Анализ эффективности показал, что внедрение инновационного
оборудования позволит решить проблему наличия очереди в кассовый узел
МУП «Красносопкинское ЖКХ». Кроме того, время обслуживания
сократится в два раза. В результате пропадает надобность третьего кассового
63
узла. По показателям эффективности системы массового обслуживания с
потоком клиентов сможет справиться и один кассир. Если появится
необходимость, оператор ЭВМ-кассир может выполнять работу по
обслуживанию клиентов, т.к. эта работа входит в его обязанности.
Таким образом, при внедрении нового инновационного оборудования в
операционную деятельность расчетно-кассового центра можно получить
экономию за счет снижения потребности в одном кассире за год 210 576 руб.
Единовременные затраты на внедрение составят 154 640 руб., а также
необходимо учесть постоянные затраты за год на обслуживание оборудования
– 3840 руб. (320руб. * 12 мес.). Следует учитывать, что на следующий 2017 год
будут отсутствовать затраты на внедрение инновационного оборудования,
останутся только постоянные затраты в размере 3840 руб. в год.
Мероприятие по внедрению инновационных технологий в
расчетно-кассовый центр повлечет за собой эффект, который представлен в
таблице 18.
Таблица 18
Эффект от реализации стратегии развития по внедрению
инновационных технологий
Мероприятие
Совершенствуемый
элемент операционной
деятельности
Эффект
Внедрение
инновационных
технологий
Организация операционной
деятельности
- электронный документооборот
- рост производительности
труда
- снижение трудоемкости
- увеличение скорости
обслуживания
- повышение
удовлетворенности клиентов
- высвобождение кадров
Контроль операционной
деятельности
- электронный контроль
Таким образом, предлагаемая стратегия по внедрению инновационного
оборудования в операционную деятельность повлечет за собой
положительный эффект, как для клиентов, так и для работников организации
МУП «Красносопкинское ЖКХ».
64
ЗАКЛЮЧЕНИЕ
Стратегия развития – это определение целей, выработанных на основе
стратегических управленческих решений условиях ограниченности ресурсов
и жесткой конкуренции при отсутствии совершенной законодательной базы.
Таким образом, основной идеей стратегии является выработка цели и
адаптация к изменениям внешней среды, а также достижение
конкурентоспособности.
В рамках стратегических перспектив важным условием управленческой
деятельности является распределение ограниченных ресурсов между
основными подразделениями предприятия. Стратегия определяет приоритеты
в сферах бизнеса, в рынках сбыта, а также в обслуживаемых предприятием
группах потребителей.
Рынок эксплуатации и управления жилой недвижимостью
позиционируется в качестве активно формирующегося, перспективного
рынка, предпосылки развития которого связаны как непосредственно с
ситуацией на рынке недвижимости, так и с расширением перечня указанных
услуг, ростом культуры их потребления.
В качестве важного субъекта рынка эксплуатации и управления жилой
недвижимостью рассматриваются (МУП), оказывающие услуги по
технической эксплуатации объекта, обеспечению коммунальными услугами,
налаживанию контактов с ресурсоснабжающими организациями и службами
сферы ЖКХ. В настоящее время ситуация, характеризующая деятельность
управляющих компаний, функционирующих в сфере ЖКХ, складывается
следующая: убыточность экономической деятельности; рост дебиторской и
кредиторской задолженности; увеличение нагрузки на население в связи с
ростом расходов за жилищно-коммунальные услуги; отсутствие
экономической заинтересованности УК в снижении и оптимизации затрат;
отсутствие тесного взаимодействия между управляющими компаниями и
населением.
65
Миссия МУП «Красносопкинское ЖКХ» заключается в своевременном
и качественном удовлетворении потребности населения в сфере
обслуживания и ремонта жилищного фонда.
Учредителем Предприятия является муниципальное образование
Красносопкинский сельсовет Назаровского района Красноярского края в лице
администрации Красносопкинского сельсовета Назаровского района,
Красноярского края.
Целями создания предприятия являются выполнение работ,
производство продукции, оказание услуг для выполнения
социально-экономических заказов, удовлетворение общественных
потребностей и получение прибыли.
В период с 2016 - 2018 гг. происходило увеличение выручки. В 2017 г.
по сравнению с 2016 г. на 2,4%, а в 2018 г. по сравнению с предыдущим годом
на 0,9%. Себестоимость продаж в данном периоде уменьшилась в 2017 г. на
3,7%, в 2018 г. на 0,1%. Следует отметить, что на протяжении трех лет
выручка растет более быстрыми темпами, что положительно сказывается на
финансовых результатах, то есть на снижении убытка.
На протяжении трех исследуемых лет, деятельность организации
является убыточной. Однако к концу 2018 года убыток снижается, что
является положительной динамикой.
За исследуемый период прослеживается рост фонда оплаты труда на 39,2%,
а также составных частей фонда оплаты труда. Наибольшую долю в структуре
занимают выплаты работникам по окладам, которые в 2018 году составили 74,1%
от общего объема ФОТ, что на 0,6 п. п. выше уровня 2016 года. За три года на
36,7% увеличиваются премиальные выплаты, тогда как выплаты социального
характера снизились - на 2%.
Таким образом, организация достаточно эффективно использует свой
персонал на протяжении трех исследуемых лет.
На протяжении трех исследуемых лет МУП «Красносопкинское ЖКХ»
имеет III тип финансовой устойчивости, то есть неустойчивое финансовое
66
положение, которое характеризуемое нарушением платежеспособности, при
котором сохраняется возможность восстановления равновесия за счет:
пополнения источников собственных средств, сокращения дебиторской
задолженности, ускорения оборачиваемости запасов.
В целом, на конец анализируемого периода МУП «Красносопкинское
ЖКХ» не обладает реальной платежеспособностью, при погашении
краткосрочных обязательств у предприятия не остается достаточное
количество запасов для продолжения деятельности в прежних масштабах.
Коэффициент общей платежеспособности показывает, что предприятие в
долгосрочной перспективе не платежеспособно, при этом показатель в
динамике повышается.
Таким образом, предприятие МУП «Красносопкинское ЖКХ» за
анализируемый период развивается нестабильно, снижается ресурсный
потенциал предприятия, наблюдается сокращение основных показателей его
эффективности, ухудшается его финансовое состояние.
МУП «Красносопкинское ЖКХ» обладает всеми необходимыми
преимуществами, которые делают организацию успешной. Но существуют и
определенные проблемы, которые необходимо устранить:
современных российских условиях основными проблемами во внешней
среде, с которыми сталкивается организация, являются:
1. Современная экономическая обстановка в стране: убыточная
деятельность, снижение покупательской способности и доходов населения,
повышение цен на услуги ЖКХ, рост инфляции. Также развитие МУП
«Красносопкинское ЖКХ» сдерживают такие факторы как подорожание
импортного оборудования, увеличение расходов, постоянные изменения
страховых пенсионных взносов, ослабление национальной валюты, снижение
спроса на российские энергоносители, рост курса валют по отношению к
рублю, низкая цена на нефть.
2. Сильно развитый бюрократический аппарат: преобладание
вертикальных связей в государственном аппарате затрудняет процесс
67
развития МУП «Красносопкинское ЖКХ». К этому можно добавить
многочисленные проверки, усложнение процедур, долгий процесс
согласования и рассмотрения вопросов в различных инстанциях. Среди 180
стран в 2018 году по уровню коррупции Россия заняла 138 место.
3. Сложность входа в определенный сектор или невозможность
выживания вследствие доминирования на рынке крупных игроков, которые
имеют хорошие связи с государственными органами и различными
субъектами бизнес-среды.
4. Недостаток высококвалифицированных специалистов на рынке труда
в связи с несовершенством системы российского образования.
5. Высокая налоговая нагрузка: уплата всех налогов и страховых
взносов с учетом проблем доступа к внешнему финансированию и снижению
покупательского спроса на товары и услуги обеспечивает неустойчивое
функционирование МУП «Красносопкинское ЖКХ».
6. Сложность внедрения инновационных технологий в силу высокой
стоимости нововведений, значительного экономического риска, длительных
сроков окупаемости, недостатка информации о новых технологиях и рынках
сбыта.
Так, руководство МУП «Красносопкинское ЖКХ», в первую очередь,
заняты решением проблем, источник которых – внешняя экономическая
конъюнктура. И для МУП «Красносопкинское ЖКХ» этот процесс
представляет собой скорее выживание, а не развитие.
Таким образом, факторы внешней среды оказывают огромное влияние
на деятельность МУП «Красносопкинское ЖКХ».
Изучение операционной деятельности показало, что в
расчетно-кассовом центре существует одна из главных проблем организации –
очереди. Из-за медленного обслуживания клиентов, в среднем 5 мин.,
появляется очередь. Клиентам приходится ожидать своей очереди более 30
мин., от чего у них появляется недовольство к организации. Изучение
68
процесса обслуживания клиента показало, что работа кассира достаточно
трудоемкая, не автоматизирована, присутствует ручной труд.
В рамках разработки новой стратегии развития рассчитаны
единовременные затраты, которые составили 154 640 руб., а срок
окупаемости – 9 месяцев. Автоматизация кассового узла решит основную
проблему предприятия – наличие очередей, предоставит клиентам выбор
расчета по платежам (наличный, безналичный), за счет системы шрихового
кодирования упростит процесс идентификации счет-квитанций,
автоматизирует бухгалтерские расчеты и учет.
Таким образом, в очереди число клиентов будет сведено к минимуму, а
среднее время пребывания клиента в системе составит 3 мин. Операционная
деятельность будет менее трудоемкой и соответствовать
научно-техническому прогрессу.
69
СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНКОВ
1. Абдуллаева С. Г. Разработка стратегии развития организации //
Молодой ученый. — 2018. — №49. — С. 323-327.
2. Ажаханова, Д.С. Современные подходы к стратегическому управлению
// Современные тенденции в экономике и управлении: новый взгляд. -
2018. - № 19. - С. 16 - 18.
3. Алексеенко, А.А. Выбор стратегии управления предприятием на основе
SWOT-анализа // Социальные науки. - 2017. - № 1. - с. 63 - 66.
4. Алиев О. М. Проблемы успеха стратегических изменений в развитии
компании // Фундаментальные исследования. 2018. № 11-2. с. 170-17
5. Ансофф И. Стратегическое управление. М.: Экономика, 2014. 541 с.
6. Астафьева Л.И. Управление программами стратегических изменений
как инновация управления // Менеджмент в России и за рубежом. - 2016.
- № 5. - С. 59 - 62.
7. Балахина А. А., Лапыгин Ю. Н. Стратегические цели муниципального
развития // Вопросы управления. – 2017. – № 2. – с. 74-81.
8. Безносова, А.С. Теоретические аспекты формирования конкурентной
стратегии предприятия // Экономика и управление: новые вызовы и
перспективы. - 2016. - № 4. - С. 121 - 124.
9. Гольдштейн Г. Я. Стратегический инновационный менеджмент.
Учебное пособие. Таганрог: Изд-во ТРТУ, 2015. 465 с.
10. Жемчугов А. М., Жемчугов М. К. Стратегия развития предприятия //
Проблемы экономики и менеджмента. 2016. № 12. С. 84-85.
11. Климова Н.В. Экономический анализ (с традиционными и
интерактивными формами обучения) Учебное пособие / М.:
«Издательский Дом «Вузовский учебник» 2017. (2-е издание) - 296 с.
12. Койшебаева Ж.С. Механизм реализации стратегического управления
предприятия // Евразийский Научный Журнал. 2015. №12.
13. Коттер Дж. П. Ускорение перемен. Как придать вашей организации
70
стратегическую гибкость для успеха в быстро меняющемся мире. М.:
Издательство «Олимп-Бизнес». 2016. 256 с.
14. Лясников, Н.В. Стратегический менеджмент / Н.В. Лясников, М.Н.
Дудин - М.: Кнорус, 2014. - 256 с.
15. Минцберг Г., Альстрэнд Б., Лэмпел Дж. Школы стратегий. СПб:
Издательство «Питер», 2014. 336 с.
16. Налчаджи Т.А., Маломатова Л.А. Стратегический подход к управлению
промышленными предприятиями // Научный альманах. - 2017. - № 1. - С.
293 - 296.
17. Нигматуллин Р. Р. Порядок разработки и реализации стратегии развития
организации // Евразийский союз ученых. 2016. № 2–3 (23). С. 71–74.
18. Парахина, В.Н., Максименко, А.С. Стратегический менеджмент / В.Н.
Парахина, А.С. Максименко, С.В. Панасенко. - М.: Кнорус, 2012. - 496 с.
19. Попович А. М. Разработка стратегии развития организации на основе
комбинации подходов // Наука о человеке: гуманитарные исследования.
2017. № 2 (28). С. 204–210.
20. Портер М. Конкурентная стратегия. Методика анализа отраслей и
конкурентов / пер. с англ. И. Минервина. М.: Альпина Паблишер. 2016.
456 С.
21. Проблемы использования инструментов стратегического менеджмента
в управлении организацией [Электронный ресурс]. – Режим доступа:
http://cyberleninka.ru
22. Пучкова Е. М. Подходы к разработке стратегии развития организации //
Научный вестник Государственного автономного образовательного
учреждения высшего профессионального образования
«Невинномысский государственный гуманитарно-технический
институт». 2017. Т. 3. С. 93–105.
23. Савельева, Н.А. Стратегический менеджмент / Н.А. Савельева. -
Ростов-на-Дону: Феникс, 2017. - 382 с.
24. Спиридонова Е.В. Pest – анализ, как главный инструмент анализа