15
- стратегический контроль (рис.2).[28]
На каждой стадии решаются определенные задачи управления.
Интеграция этих стадий образует систему стратегического менеджмента на
предприятии, которая необходима для решения стратегических задач этого
предприятия.
Рисунок 2. Составные элементы стратегического управления
Развитие стратегического плана подразумевает формирование задачи и
видения, нахождение внутренних положительных и отрицательных сторон
организации, внешних угроз и возможностей, разработку альтернативных
стратегий, установлений целей и выбор стратегий для применения. Для
коммерческих предприятий на этой стадии определяется, в какой новый
бизнес войдет организация, из какой уйдет, как лучше распределить ресурсы,
а также многие другие практические вопросы, которые определяют судьбу
организации.
Стратегический план- это последовательность укрепленных действий,
направленных для достижения установленных задач. Стратегическое
планирование определяет основной план целей организации, обеспечивает
достижение выбранных целей путем применения преимуществ, которые есть
и создания новых.[10]
Стратегический план фирмы должен быть целостным и гибким,
допускающим коррекцию. Выработанная стратегия придает организации
Стратегическое
планирование
Выработка миссии и
целей
SWOT- анализ
Выработка стратегии
Реализация
стратегии
Оргструктуры
Информационная
система
Культура
Кадры
Стратегический
контроль
Критерии и показатели
контроля
Мониторинг
Анализ
Бенчмаркинг
16
индивидуальность и общую направленность, а ее сотрудникам четкие
ориентиры в повседневных действиях.
Стратегическое планирование - процесс определения стратегии для
организации путем рассмотрения стратегических позиций, изучение
различных факторов и влияний, которые могут привести к
совершенствованию, развитию и капитализации конкурентных преимуществ
организации.[21]
Стратегическое планирование определяет какие продукты и услуги
будет выпускать и оказывать фирма. На каких рынках и какие ресурсы будет
использовать, какие технологии вовлекать, для достижения цели
организации.
Стратегическое планирование включает в себя два этапа -
стратегический анализ и стратегический выбор. Стратегический анализ
требует от руководства организации четкого понимания, на какой стадии
развития располагается организация, прежде чем принимать решение, куда
двигаться дальше. Для понимания нужна наиболее эффективная
информационная система, она снабжает необходимыми данными для анализа
прошлых ситуаций, настоящих и будущих. При выборе эффективной
стратегии, стратегический анализ является одним из важных этапов
управления.
Стратегический выбор содержит формирование и оценку
альтернативных направлений развития организации. При этом делается
выбор в пользу наиболее предпочтительного варианта. Существуют особые
методы, которые помогают прогнозировать и оценивать будущие ситуации
на базе портфельного анализа и сценариев развития. Предполагается, что
формирование и оценка других вариантов развития играет роль в
самостоятельной ценности для управления и осуществляется в процессе
стратегического планирования. При этом устанавливаются временные рамки,
ресурсы, источники и объемы финансирования и ответственные за
осуществление запланированных мероприятий.
17
Планирование делиться на оперативное и перспективное. Оперативное
обеспечивает эффективную деятельность предприятия в текущий момент, а
перспективное планирование - выживание предприятия в будущем.
Планирование обычно делят на три вида, которые имеют различия в
трактовке «будущего»: традиционное, долгосрочное и стратегическое. В
системе стратегического планирования не делается предположение, что
будущее обязательно должно быть лучше прошлого и его можно изучать
методами экстраполяции. Состояние внешней среды выступает тут важным
фактором. В связи с этим в стратегическом планировании анализ перспектив
предприятия занимает важное место. Этот анализ дает понять, какие
тенденции, опасности, возможности, а также отдельные чрезвычайные
ситуации способны внести изменения сложившихся аспектов. Исследование
дополняется анализом позиций в конкурентной борьбе между схожими
организациями.[4]
Термин «долгосрочное планирование» используют для обозначения
работ по планированию мероприятий, которые будут воздействовать на
деятельность организации в концепции на длительное время. Одновременно
эта перспектива может охватывать пять лет, десять или несколько
десятилетий, продолжительность зависит от ниши фирмы. Содержание
понятия «долгосрочное планирование» зависит от определенных условии, в
которых оно применяется. Возможно, долгосрочным проектированием может
являться для одной организации, в то время для другой организации может
быть краткосрочным. Итак, плановый горизонт для организаций может быть
разнообразнейшим.
При планировании надо учитывать центральную цель организации, для
этого нужно сформулировать миссию.
Миссия организации является обобщенное понятие деятельности
предприятия. Для того чтобы разработать долгосрочную программу действий
предприятий необходимо сконцентрироваться на её миссии с разбивкой на
18
стратегические цели, которые, в свою очередь, включают выполнение
наиболее конкретных задач.
Как раз эти задачи охватывает процесс планирования, так как степень
их реализации в отличие от стратегических целей может быть точно оценена
и четко ограничена по времени.
Следующей фазой стратегического управления является реализация
стратегии.
Реализация стратегии - это процесс адаптации предприятия к
выбранной стратегии для ее абсолютного и эффективного выполнения. По
факту, это приспособление предполагает разработку системы целей и задач
организации, которые вытекают из принятой стратегии, исследование
соответствия предприятия этой системе целей и задач, ее изменение и
соответствующее размещение ресурсов.
Реализация стратегии не менее важна, чем ее формирование в рамках
стратегического планирования. Любая сформированная стратегия должна
реализоваться.
Для реализации стратегии необходимо чтобы предприятие установило
тактические цели, мотивировала своих сотрудников, распределяла ресурсы
таким образом, чтобы конечная цель была достигнута. Корпоративная
культура поддерживается и формируется, а также содействует
осуществлению стратегии. [22]
Эта фаза обычно считается наиболее тяжелой во всем процессе
стратегического управления потому, что она призывает от каждого участника
процесса самодисциплины и самоотдачи. Её успех осуществления во многом
зависит от умения руководства замотивировать персонал, а это не так легко.
На этом этапе распределяются маркетинговые силы, подготавливаются
бюджеты, развивается подобающая информационная система, внедряются
новые продукции и технологий, происходят организационные изменения
структуры производства и управления, оплаты труда и т.д.
19
Завершающим этапом стратегического менеджмента является
стратегический контроль. Стратегический контроль и регулирование - это
процесс исследования достигнутых результатов. В данной стадии происходит
анализ того, насколько удачна используемая стратегия, насколько глубоко
она реализована.
Процесс стратегического управления имеет ряд недостатков и
ограничений, которые показывают, что данный тип управления не
универсален и не может применяться в любых обстоятельствах для решения
разных задач.
Во-первых, стратегический менеджмент из-за своей сущности не может
предоставить правильной и подробной картины будущего. Создаваемое в
стратегическом управлении будущее состояние предприятия - это не
подробное описание ее внутреннего и внешнего состояния, это скорее, образ
того, в каком состоянии должно находиться предприятие в будущем и какую
позицию оно должно занимать на рынке, какую иметь организационную
структуру и т.п.
Во-вторых, требуются колоссальные усилия и затраты для того чтобы
воплотить в жизнь процесс стратегического менеджмента. Нужна
организация и реализация стратегического планирования. Стратегическому
плану нужно быть гибким. Он должен отреагировать на модификации внутри
и вне организации, а для этого необходимо большие усилия и затраты.
Необходимо создание службы маркетинга, общественных отношений. [30]
В-третьих, резко усиливаются отрицательные результаты просчетов
стратегического предвидения. Катастрофическими бывают результаты
неправильного прогноза для компаний, которые осуществляют
безальтернативный путь деятельности либо же которые реализуют
стратегию, не способной к корректировке.
В-четвертых, при выполнении стратегического управления обычно
главный упор делается на стратегическое планирование, реализация плана
является наиболее важной составляющей стратегического управления.
20
Этап планирования стратегии тоже сталкивается с рядом сложностей.
Процесс принятия предварительных решений зависит от структуры
полномочий в предприятии. Это затрудняет этап планирования. Новая
стратегия предприятия обычно уничтожает сформировавшийся в
организации тип взаимоотношений и может войти в противоречие с
сложившейся политикой руководства. Возникает борьба против любых
инноваций, которые нарушают традиционные взаимоотношения и структуру
полномочий. Еще существует трудности, которые состоят в том, что
введение стратегического планирования приводит к разногласию между
старыми видами работы и новыми. На предприятиях на ранних этапах
введения планирования нет должной мотивации, ни предрасположенности
стратегически рассуждать. Последующая трудность возникает потому, что
предприятие зачастую не имеют необходимую для результативного
планирования информацию ни об окружающей среде, тем более о себе. Ко
всему этому, как правило, в организациях отсутствуют компетентные
управляющие, которые могли бы осуществлять реализацию стратегии.
Мало различается процесс планирования от процесса исполнения
решений. Тут тоже надо не только принимать решения, но и постоянно
решать задачи, которые связаны с выбором других действий. Во многом
определен поиск разнообразных и альтернативных решений
приспособленным характером стратегического планирования. Обязательным
условием стратегического плана является – Адаптивность. Осуществляется
через адекватный подход к планированию и полагает присутствие иного
плана и стратегии, на которые переходит предприятие.
Итак, стратегический менеджмент - комплексная система
менеджмента, которая основана на прогнозировании среды и разработки
способов адаптации организации к ее внутренним и внешним
модифицированиям.
21
1.2. Виды стратегий развития предприятия
Конкурентная стратегия выступает обобщенной моделью действий,
правил, которые должно в своей деятельности использовать предприятия для
принятия управленческих решений и поддержки долгосрочной перспективы
устойчивой конкурентоспособности.
С помощью конкурентной стратегии создают определенные границы,
позволяющие оценить и выявить изменения во внешних и внутренних
условиях развития системы управления, а также связанные с этими
изменениями потребности в стратегическом развитии предприятия.
В конкурентной стратегии основными средствами для достижения
поставленных целей, выступают прогнозирование поведения внешней среды,
необходимость мобилизации ресурсов для достижения поставленных целей и
задач. В настоящее время в зависимости от классификационного признака
выделяют различные типы конкурентных стратегий, как это показано на
рисунке 3.
Рисунок 3. Виды конкурентных стратегий развития
организации (составлено по Акимову Е. В.) [2].
Следует отметить, что выбор стратегии развития для рынка B2B
отличается тем, что учитывается преимущественно конъюнктурный анализ
22
рынка, конкурентный анализ и стратегический анализ. Характер поведения
конечного потребителя и изучение спроса здесь практически не имеют
смысла. Особенности выбора стратегии для рынка B2C, связаны с акцентом
на предпочтения конечного потребителя.
К типовым конкурентным стратегиям относятся стратегии низких
издержек, дифференциации, оптимальных издержек, сфокусированная
стратегия, а также стратегия вертикальной интеграции.
В целом вертикальная интеграция обладает рядом преимуществ и
недостатков. Компания, использующая вертикальную интеграцию, обычно
мотивирует ее желанием усилить конкурентную позицию бизнеса.
Недостатки стратегии вертикальной интеграции представлены на рисунке 4.
Рисунок 4. Основные недостатки стратегии вертикальной
интеграции (составлено по Виханский О.С.) [14]
Поскольку стратегия интеграции имеет как достоинства, так и
недостатки, ее выбор определяется тем, насколько быстро интеграция
позволит снизить издержки или увеличить дифференциацию и тем самым
создать конкурентные преимущества или обеспечить устойчивую
23
конкурентоспособность предприятию, увеличивает капиталовложения в
отрасль, консервируются технологии.
Среди современных конкурентных стратегий можно выделить
стратегию последователей, направленную на сохранение своей доли на
рынке за счет подражания стратегии конкурента. К стратегиям
последователей можно отнести[30]:
- стратегии подражателя (дублирование продуктов лидера, его стиля,
упаковки);
- стратегии двойника (копирование продукции, вплоть до создания
аналогичного бренда);
- стратегии имитатора (копирование ассортимента продукции, но при
этом меняется реклама, упаковка, цена);
- стратегии «приспособленца» (за счет улучшения продукции лидера).
Каждая вышеупомянутая стратегия должна подкрепляться
конкурентными преимуществами предприятия. Чтобы определить ключевое
преимущество фирмы, которая ляжет в основу будущей стратегии
организации необходимо провести SWOT-анализ.
Степень развития, на котором сейчас находится мировая хозяйственная
деятельность, обусловил формирование и появление такого понятия как
глобализация. В чем ее суть? Последние годы можно наблюдать активную
глобализацию всех процессов, происходящих на мировой арене. Однако на
фоне такой тенденции возникает так называемое сопротивление глобального,
то есть формирование единых стандартов и правил на отдельных
региональных частях испытывает своеобразных видоизменений, в результате
чего возникают так называемые стандарты, которые прекрасно внедряются
на локальных территориях, но все же, вытекающие из глобальных веяний.
В качестве выводов к подпункту, следует выделить признаки
классификации конкурентных стратегий: по возможности использования, в
зависимости от уровня управления, в зависимости от позиции в
24
конкурентной борьбе, в зависимости от типа функционирования, по
жизненному циклу развития предприятия.
1.3 Основные подходы к разработке стратегии развития
Стратегический анализ организации является важным элементом в
процедуре формирования стратегического развития организации.
По сути стратегический анализ является фазой предплановых
исследований, на которой анализируются факторы внешней
среды(окружения) и внутренние возможности организации. Благодаря этому
определяется текущее состояние дел в организации, выявляются условия для
ее дальнейшего успешного развития. Так, на этапе анализа формируется
нужная информационная база, которая позволит наилучшим образом
провести процесс целеполагания и выбора альтернатив.
Полный комплекс работ для разработки и внедрению стратегии
развития организации можно разбить на последующие этапы:
1. Анализ инвестиционной привлекательности отрасли. Прогноз
изменения конъюнктуры спроса и предложения на внутренних и внешних
рынках.
2. Оценка конкурентной позиции организации в отрасли. Анализ
внутренней среды организации.
3. Финансовая оценка стратегических альтернатив.
4. Создание образа организации в будущем. Разработка
стратегических целей и задач.
5. Комплекс мероприятий по внедрению стратегии.
Наиболее важной составной частью при разработке стратегии развития
организации является исследование инвестиционной привлекательности
ниши. Его цель состоит в получении ответов на следующие вопросы:
1. Привлекательна ли анализируемая отрасль? Какие у нее
возможности по снабжению высокого уровня рентабельности?