25
2. Как основные конкурентные силы влияют на уровень
интенсивности конкуренции в отрасли?
3. Что вызывает изменение в их структуре и какое влияние эти
факторы окажут в будущем?
4. Какие факторы влияют на успех или неудачу в конкурентной
борьбе?
Ответы на эти вопросы помогают сформировать базу для понимания
среды, в которой существует организация, и формируют основу для
разработки стратегии его развития. Кроме этого качественный и полный
анализ отрасли является важным аргументом в переговорах с банками,
потенциальными портфельными и стратегическими инвесторами, потому что
владельцам инвестиций необходимо иметь ориентиры для оптимизации
своих вложений.
В анализе инвестиционной привлекательности отрасли ключевое место
занимает изучение конкурентной борьбы, определение ее источников, оценке
конкурентных сил и факторов внешнего окружения. Для данных целей
применяют модель движущих сил конкуренции. Автором данной модели
является профессор Гарвардской школы бизнеса М. Портер. Исходя, из этой
модели на конкуренцию в отрасли влияют такие факторы, как угроза входа в
отрасль новых производителей, конкуренция внутри отрасли, напор на
производителя со стороны покупателей, натиск на производителя со стороны
поставщиков ресурсов, угроза со стороны продуктов-заменителей (рис. 5).
Наличие продуктов-заменителей, вызывает склонность потребителей к
покупке, сравнение цены и качества этих продуктов, а также угрозу перехода
потребителей на продукт- заменитель. Рынки, приносящие высокую
прибыль, привлекают новых конкурентов. В результате появления
многочисленного количества новых конкурентов, снижается прибыль
отрасли. Поставщики сырья, компонентов и услуг имеют влияние на
деятельность организации. Поставщики могут отказаться работать с
организацией или поставить слишком высокие цены на редкие ресурсы.
26
Потребители способны влиять на организацию, в частности, реакцией
чувствительности на изменение цены и качество продукции.
Рисунок 5. Модель пяти сил конкуренции М. Портера
Согласно М.Портеру, модель пяти сил нужно использовать для
определения места фирмы в отрасли в целом. Эта модель не предназначена,
чтобы ее использовали для группы отраслей или какой-то части одной
отрасли. Портер уточняет, что для диверсифицированных компаний,
существует один основной фундаментальный вопрос корпоративной
стратегии - вопрос выбора отраслей (направлений бизнеса) в которых
компания будет конкурировать; и для каждого направления бизнеса, должен
производиться собственный, специфический для отрасли, анализ движущих
сил конкуренции. [30]
Модель М. Портера дает анализ ближней внешней среды предприятия
и отрасли в целом. Поведение дальней внешней среды удобно анализировать,
если оценить влияние на организацию комплекса, заключающего как
минимум четыре типа факторов макросреды: социальные, технологические,
экономические, политические. Начальные буквы названий этих факторов
составили аббревиатуру одного из методов анализа внешнего окружения
организации- PEST- или STEP- анализ.
Уровень
конкуренции в
отрасли
Угроза
появления
новых
конкурентов в
отросли
Угроза появления
продуктов-
заменителей
Рычаги
воздействия
поставщиков
Рычаги
воздействия
покупателей
27
Политическая составляющая внешней среды оказывает сильное
воздействие на жизнедеятельность организации, проявляется в изменении
законодательства в области налогообложения, лицензировании, в
модифицировании государственного контроля за деятельностью бизнеса и
других параметров, воздействующих на деловую оживленность организации.
Экономические факторы влияния внешней среды на организацию
проявляются в изменении темпов курса национальной валюты, инфляции,
ставки рефинансирования ЦБ (Центрального банка) РФ. Важно заострять
внимание на факторы общего уровня экономического развития, уровня и
типа развитости конкурентных отношений, добываемых природных
ресурсов, уровня образованности рабочего населения, величины заработной
платы населения, климата региона, и прочие.
Социальные аспекты внешней среды влияют на фирму такими
явлениями и процессами, как разделяемые людьми ценности, отношение
людей к качеству жизни, существующие традиции и верования. Также имеет
влияние на фирму как демографическая ситуация в регионе и стране в целом,
рост населения, уровень образования, мобильность и т. п. Следовательно, и
возможность фирмы реализовать свою продукцию или услугу.
Анализ технологических факторов позволяет вовремя заметить те
возможности развития науки и техники, которые раскрывает для
производства новой продукции, усовершенствования изготовляемой
продукции, для модернизации технологий изготовления продукции и ее
сбыта. Прогресс науки и техники несет в себе, как огромные возможности,
так и огромные угрозы для фирм. Многие организации не способны увидеть
новые возможности, так как технический потенциал для реализации
изменений в фирме обычно создается за пределами отрасли, в которой они
существуют. Анализ изучения технологических факторов должен
способствовать в первую очередь выбору решений, которые позволяют
вовремя обнаружить и начать технологическое обновление и внедрить эти
обновления в жизнь.
28
Преимущества, которые дает STEP-анализ:
Анализируя STEP- факторы руководитель предприятия начинает
думать о внешнем окружении, а не только говорить о нем.
У сотрудников, работающих в организации, появляется «видение»
внешнего окружения, и тем более воспитывается культура учета факторов
внешней среды.
Свободно передвигаясь от фактора к фактору, у руководителя
формируется общая картина внешнего окружения.
Вырабатывается язык для изучения целого внешнего окружения, также
развивается привычка размышлять над внешней средой и не увлекаться
незначительными проблемами внутри организации.
Следующим этапом анализа инвестиционной привлекательности
отрасли выступает определение ее стадии развития. Для этого рассматривают
показатели, которые характеризуют темпы роста, изменение и внедрение
новых продуктов, эволюцию технологий и иных возможностей отрасли.
Каждая отрасль в своем развитии проходит четыре стадии:
эмбриональный период, период роста, стадию зрелости и стадию старения.
Стадия «зарождение» характеризуется разработкой и внедрением на
рынок новых видов продуктов и услуг. В этот период вкладываются
значительные объемы инвестиций без получения прибыли.
Стадия «рост» характеризуется признанием со стороны потребителей
новых видов продукции. Эта стадия характеризуется высокой
инвестиционной активностью, потому что спрос на новую продукцию
возрастает. Увеличивается число новых организаций в этой отрасли.
Стадия «зрелость» это этап самого большого объема спроса на
продукцию определенной ниши, соответственно и рост качества
выпускаемой продукции. Большая часть инвестиций перенаправляется на
модернизацию оборудования компаний.
29
Стадия «старение» отличается снижением объема спроса на продукцию
данной отрасли, это связано с развитием новых отраслей и секторов
экономики. [5]
Вторая и третья стадии развития отраслей, являются самыми
привлекательными для инвестирования, так как на них, вложенные средства
приносят наибольшую прибыль.
Итак, одним из показателей экономического потенциала отрасли
является капитализация отрасли. Иными словами, капитализация отрасли-
это ее стоимость. Чем выше стоимость отрасли – тем больше способность
приносить доход, и наоборот. Рассмотрим модель жизненного цикла отрасли
в зависимости от уровня капитализации на рис. 6.
Рисунок 6. Модель жизненного цикла отрасли в зависимости от
уровня капитализации.
Уровень капитализации отрасли
Высоки
й
Средний
Низкий
Рост
Зарождение
Зрелость
Старение
t
30
Наибольший потенциал для роста уровня капитализации имеют новые
отрасли, например, информационные технологии и нанотехнологии.
Традиционные отрасли, такие как добывающая промышленность,
металлургическая, пищевая и прочие, имеют меньший уровень
капитализации.
Изучив конкурентную борьбу, определив ее источники,
проанализировав внешнюю среду отрасли на первом этапе, и дав оценку
стадии развития на втором этапе, у специалиста по стратегическому
планированию появляется возможность на базе сравнения результатов,
оценить уровень инвестиционной привлекательности отрасли.
Далее оценивается конкурентная позиция организации в отрасли и
анализируется внутренняя обстановка на предприятии. Часто для этих целей
используется SWOT-анализ. Аббревиатура SWOT складывается из
английских слов, взятых из них по первой букве Strengths- сильные стороны,
Weaknesses- слабости, Opportunities - возможности, Threats- угрозы.
Сопоставление собственных характеристик с характеристиками прямых
конкурентов, позволяет оценить свои силы и слабости, предоставляющей
организации, обусловленные положительные возможности и несущие в себе
отрицательные факторы, угрозы. [15]
SWOT-анализ позволяет собрать перечень определенных
стратегических действий, направленных на усиление конкурентных позиций
предприятия и его развитие.
В зависимости от специфики деятельности организации те или иные
факторы внешней среды оказывают большее или меньшее влияние на
результаты деятельности организации. Для коммерческих организаций это
предполагает прогноз будущей инфляции и цикл жизни продукта, развития
международного рынка и фирм- конкурентов, оценка технологических
тенденций, изменение в структуре потребителей и др.
Изучение внутренних сильных и слабых сторон предприятия
предполагает оценку плюсов и минусов самого предприятия. Например,
31
Маркетинг, финансы, человеческие ресурсы, производство, культура
организации, анализируются в тех организациях, которые направлены на
коммерческую деятельность.
Бенчмаркинг, один из методических инструментариев, используется
для оценки конкурентной позиции предприятия.
Бенчмаркинг— это процесс который определяет, понимание и
адаптацию уже имеющихся примеров наиболее результативного
функционирования организации с целью усовершенствования собственной
работы. Он в равной степени включает в себя два процесса: оценивание и
сопоставление. Сравнительный анализ проводится по следующим
параметрам:
- себестоимость продукции, которую выпускает фирма;
- цена продукции;
- качество продукции;
- технология производства продукции;
- прибыльность выпускаемой продукции;
- объем продаж;
- каналы сбыта продукции;
- уровень производительности труда;
- близость к источникам сырья;
- новые продукты;
- рыночная доля;
- репутация фирмы.
Недостатками бенчмаркинга являются: трудность получения
объективных показателей из-за закрытости компаний, а также существующие
системы финансового и налогового учёта не всегда позволяют получить
реальные данные по тем или иным направлениям деятельности.
Одним из важнейших этапов по созданию стратегии развития
предприятия является оценка альтернатив ее развития.
32
Как правило, финансовая оценка стратегических альтернатив
проводится на основе специально разработанной компьютерной модели,
построенной с учетом специфики бизнеса организации, сложившихся
тенденций развития отрасли, существующих угроз, возможностей и
ограничений.
Эта модель дает возможность осуществлять многовариантные расчеты
различных сценариев корпоративного развития организации и реализации
отдельных проектов, оценивать их финансовую эффективность,
экономическую целесообразность, объемы дополнительных финансовых
ресурсов, а также рассматривать влияние различных параметров внешней и
внутренней среды на финансовую устойчивость организации и итоги ее
работы.
Не менее важным этапом, а по сути, стержнем системы разработки
стратегии развития предприятия является комплекс работ по формированию
образа будущего организации и разработка стратегических целей и задач. На
этом этапе происходит конкретизация образа будущего и формируется
перечень долгосрочных ориентиров развития предприятия.
Разработка стратегических целей и задач включает в себя, прежде
всего, сформирование миссии и стратегического ведения организации.
Миссия - это генеральная цель организации, в ней обязаны
присутствовать три составляющие:
- отображение деятельности фирмы в настоящее и ближайшее
будущее время;
- польза, приносимая деятельностью организации обществу;
- принципы, которыми она руководствуется, ее деловые и
технологические возможности.
«В случае широкого понимания миссия рассматривается как
констатация философии и предназначения, смысла существования
организации», – пишет О. С. Виханский.[14]
Что же дает формулирование миссии для организации?
33
Формулирование, несомненно, дает возможность организации
вырабатывать свой имидж.
Обязывает пересмотреть все факторы, которые лежат в основе
управления, и широко взглянуть на деятельность организации.
Направляет интересы сотрудников фирмы в одну сторону –
приводящие к цели.
Помогает работникам определять себя с организацией, что усиливает
их мотивацию.
Устанавливает поставленную социальную культуру в организации.
Дает основу при формировании целей фирмы и принятии наиболее
важных решений.
Стратегическое видение - это образ организации в будущем, и то
состояние, которое имеет возможность быть достигнутым при самых
благоприятных условиях.
Формирование видения начинается с образа существующего
предприятия и его описания. Далее знатоки создают образ будущего
желаемого состояния предприятия и после составления описания
показанного образа определяют разрыв между желаемым будущим и
настоящим состоянием организации.
После формирования миссии и видения организации необходимо
сформировать стратегические цели. Под целями здесь понимаются
конкретные результаты видения.
Укажем общие формулировки стратегических целей организации:
- увеличение доли рынка;
- превосходство над конкурентами по качеству товара;
- превосходство над конкурентами по издержкам;
- выведение на рынок нового товара или услугу;
- лидерство на рынке по технологиям;
- лидерство по имиджу;
- повышение уровня инвестиционной привлекательности фирмы.
34
Цели должны быть:
- четкими и ясными;
- выражены в терминах будущем состоянии организации;
- отвечать стратегии, политике, плану и процедурам организации;
- соответствовать компетенции персонала предприятия и
рассчитывать на рост компетенции сотрудников.
Содержательными и с элементом вызова, приглашающим к серьезной
работе.
Формулировки целей организации должны содержать количественные
или измеримые показатели, которые необходимо достичь, а также время их
достижения.
Разработка стратегии - это длительный и трудоемкий процесс. На
внедрение стратегии уходит очень много времени.[30]
Итак, мы проанализировали основные стадии комплекса работ,
связанного с разработкой и внедрением стратегии развития предприятия и
выявили содержание основного методического инструментария,
применяемого в ходе проведения стратегического анализа.
Стержнем разрабатываемой стратегии является комплекс программ,
направленных на максимальное применение конкурентных преимуществ
организации, выявленных на этапе стратегической диагностики. Составной
частью стратегии являются стратегические цели и задачи организации, а
также обоснование объемов, структуры и источников финансовых ресурсов,
требуемых для их реализации. Созданию определенной стратегии
предшествует финансовая оценка стратегических альтернатив.
Планирование и реализация стратегии требуют больших усилий и
затрат времени. Так как реализацию стратегии выполняют люди, этим
процессом необходимо управлять. Управление реализацией стратегии
должно осуществляться через стимулирование руководителей и сотрудников.
В организации необходимо поддерживать хороший организационно-
психологический климат, важно привить сотрудникам мысль, что