55
принимать решение о выборе той или иной стратегии. Факторы,
формирующие стратегию, могут быть классифицированы на две группы.
1. Внешние:
состояние экономики (уровень занятости, инфляции, налогообложения и
уровень деловой активности, экономический рост);
социальные и политические процессы, государственное регулирование и
гражданские права (интересы здравоохранения, равной оплаты за равный
труд, влияние закрытия предприятий на местное сообщество и др.),
природная среда и ресурсы, инфраструктура;
привлекательность отрасли и условия конкуренции (рост рынков,
технологические изменения, появление новых продуктов, силы конкуренции,
экономика доходов, затрат и прибыли для отрасли, основные требования для
конкурентного успеха);
особые возможности и угрозы для организации.
2. Внутренние:
сильные и слабые стороны организации, ее способность к конкуренции;
персональные амбиции, философия бизнеса и этические убеждения
управляющих (субъективные факторы, которые могут иметь важное влияние
на организационную стратегию);
влияние разделяемых ценностей и культуры организации на стратегию
(политика, ценности, традиции, способы поведения, которые могут
существенно влиять на культуру организации).
Одна из важных задач стратегии МУП «Теплотехсервис» состоит в том,
чтобы путем разработки комплексного плана с учетом влияния факторов
внешней и внутренней среды максимально повысить возможность
достижения поставленных целей.
Макросреда предприятия анализируется с помощью PEST-анализа.
Цель PEST-анализа - отслеживание (мониторинг) изменений макросреды по
указанным направлениям приведено в таблице 7.
56
Таблица 7
PEST-анализ деятельности МУП «Теплотехсервис»
Политические факторы
Экономические факторы
Государственное регулирование
конкуренции.
Поддержка правительством конкурентов –
предприятий малого бизнеса.
Ужесточение требований надзорных
органов.
Ужесточение контроля со стороны
налоговых органов за собираемостью
налогов, за уровнем заработной платы.
Повышение потребности в услугах
предприятия.
Развитие рынка рабочей силы.
Рост затрат на электроэнергию и услуги
ЖКХ.
Рост затрат на поставку продуктов
Рост цен на оборудование
Повышение ценовой конкуренции
Социальные факторы
Технологические факторы
Применение зарубежного опыта и
использование методов управления
человеческими ресурсами.
Влияние СМИ.
Снижение уровня жизни населения.
Наличие квалифицированного персонала
Совершенствуются технологии
производства.
Высокий уровень инновационной
активности конкурентов
Проблемы в области защиты
интеллектуальной собственности.
Таким образом, по результатам проведенного PEST-анализа были
получены следующие выводы:
- наиболее угрожающий характер влияния имеет именно группа
экономических факторов в связи с кризисом в стране;
- политические факторы также существенно влияют на деятельность
предприятия, так как именно государство определяет правила игры на рынке
дорожно-строительных услуг;
- технологические и социальные факторы дают предприятию
умеренные возможности для усиления своих слабых сторон, а также дают
возможность обеспечить ему конкурентные преимущества за счет
использования технологических и управленческих инноваций.
Анализ внешних факторов прямого воздействия начинается с изучения
поставщиков, с четкой деятельностью которых связаны результаты работы
предприятия и графики выполнения строительно-монтажных работ на
дорожных объектах.
Кроме того, стоимость материальных ресурсов необходимых для этих
работ, непосредственно влияет на сметную стоимость объекта, то есть одним
57
из факторов формирования конкурентоспособности дорожно-
Эксплуатационного предприятия на подрядном рынке.
На МУП «Теплотехсервис» положительно влияют такие факторы, как:
социально-культурные (тенденция к сокращению недоверия к услугам
предприятия). Негативное влияние оказывают экономические и правовые
факторы.
Таким образом, влияние среды на деятельность МУП
«Теплотехсервис» благоприятное в малой степени.
По результатам анализа внешней среды предприятия проверим
вероятность проявления ключевых факторов внешней среды. Матрица
возможностей для предприятия показана в таблице 8.
Таблица 8
Матрица возможностей для МУП «Теплотехсервис
Сильное
влияние
возможностей
на предприятие
Умеренное влияние
возможностей на
предприятие
Малое влияние
возможностей на
предприятие
Высокая
вероятность
реализации
возможностей
Оптимизация
бизнес – портфеля
путем реализации
новых работ и
услуг
Расширение
ассортимента работ
услуг
Наличие
высококвалифицирован
ных специалистов на
рынке труда
Средняя
вероятность
реализации
возможностей
Увеличение
платежеспособног
о спроса
населения
Повышение
лояльности
заказчиков и
потребителей
Снижение
экономической
нестабильности
Низкая
вероятность
реализации
возможностей
Увеличение доли
рынка
Увеличение объема
государственных
трансфертов
Снижение
себестоимости работ и
услуг за счет более
дешевого сырья
Условные обозначения:
- наиболее важное для анализа поле матрицы
Как видно по данным таблицы 8, наиболее важными полями для
анализа являются оптимизация бизнес - портфеля МУП «Теплотехсервис»,
повышение лояльности потребителей и увеличение доли рынка.
58
Далее построим матрицу угроз для МУП «Теплотехсервис» (таблица
9).
Таблица 9
Матрица угроз для МУП «Теплотехсервис
Влияние угроз на предприятие
Разрушение
Критическое
состояние
Тяжелое
состояние
«Легкие
ушибы»
Высокая
вероятность
реализации
угроз
Отказ банков
в выдаче
кредитов
Проникновение на
рынок
потенциальных
конкурентов
Приватизация
предприятия
Проведение
муниципальной
реформы
Средняя
вероятность
реализации
угроз
Устаревание
технологий
Высокий уровень
инфляции
Увеличение
цен на
российское
сырье
Низкий уровень
научно-
технического
прогресса
Низкая
вероятность
реализации
угроз
Агрессивная
политика
действующих
конкурентов
Сокращение
заказов от
государственных
учреждений
Рост
структурной
безработицы
Повышение
уровня
требований
потребителей к
качеству услуг
Условные обозначения:
- наиболее важное для анализа поле матрицы
Итак, основными угрозами для исследуемого предприятия являются
отказ банков в выдаче кредитов, проникновение на рынок потенциальных
конкурентов и устаревание используемых технологий на МУП
«Теплотехсервис». При этом следует отметить, что отказ банков в выдаче
кредитов и устаревание технологий производства, очистки и подачи воды
имеют для предприятия разрушительные последствия. А угроза
проникновения на рынок потенциальных конкурентов оказывает на
деятельности МУП «Теплотехсервис» критические последствия.
Таким образом, по результатам проведенного анализа можно сделать
следующие выводы.
МУП «Теплотехсервис» является динамично развивающим
муниципальным предприятием с высоким уровнем организации
59
производства. Применяемые на предприятии технологии позволяют успешно
конкурировать с другими организациями на рынке. Предприятие обладает
высоким техническим потенциалом, имеет сложное производство,
квалифицированных специалистов.
В качестве основных факторов влияющих, как на состояние в отрасли в
целом, так и на деятельность МУП «Теплотехсервис» форт можно указать
падение и постоянные колебания курса национальной валюты;
инфляционные процессы; высокие процентные ставки по кредитам;
снижение или отсутствие авансовых платежей от заказчиков; падение
промышленного производства в целом; рост цен на энергоносители со
стороны инфраструктурных монополий.
Для анализа внутренней среды воспользуемся методом SWOT-анализа,
который является весьма эффективным инструментов в стратегическом
менеджменте. Сущность SWOT анализа заключается в анализе внутренних и
внешних факторов предприятия, оценке рисков и конкурентоспособности
товара в отрасли, а также комплексного взаимовлияния рассматриваемых
факторов. Матрица SWOT состоит из четырех квадратов, каждый из которых
имеет свое значение и название.
После проведения SWOT-анализа для МУП «Теплотехсервис»,
получаем информацию об угрозах и возможностях предприятиях, её сильных
и слабых сторонах, которая представлена в таблице 10.
Таблица 10
SWOT –анализ деятельности МУП «Теплотехсервис»
Сильные стороны:
1. Позитивная репутация организации
2. Выгодное месторасположение
3. Развитая материально-техническая база.
4. Наличие четко поставленных целей
перед персоналом
5. Аттестованные специалисты .
6. Стабильность в спросе на услуги
предоставляемые городу и
администрации
Слабые стороны:
1. Узкий ассортимент услуг.
2. Инертность в принятии решений.
3. Недостаток специализированных
знаний
4. Недостаточное количество
квалифицированных кадров.
5. Рост накладных и производственных
расходов организации.
6. Не эффективная рекламная
деятельность
60
Возможности:
1. Расширение круга потребителей.
2. Развитие информационной подсистемы.
3. Увеличение доли дополнительных услуг
4. Внедрение автоматизированной системы
учета кадров
5. Развитие сферы платных услуг
Угрозы:
1. Возрастающая конкуренция.
2. Рост уровня насыщения спроса на
работы и услуги, предлагаемую
продукцию
3. Возможная потеря рыночной доли
4. Несбалансированность объемов
финансового обеспечения
5. Текучесть кадров
Анализируя внутреннюю среду МУП «Теплотехсервис», следует
обратить внимание на особенности построения системы управления в
учреждении.
Таким образом, на основе проведения анализа сильных и слабых
сторон, следует отметить, что к слабым сторонам организации следует
отнести недостаточное количество квалифицированных кадров.
Возможностями организации являются прежде всего совершенствование
управления кадрами организации.
Таблица 11
Анализ внутренней среды МУП «Теплотехсервис»
Наименование стратегической
позиции
Качественная оценка позиции
Сильная
Нейтральная
Слабая
Стратегия развития
+
Управление договорами
+
Управление закупками
+
Финансовые ресурсы:
- возможности финансирования из
собственных средств;
- наличие оборотных средств
+
Материально-технические
ресурсы:
- материальные средства;
- оборудование и техническое
оснащение;
+
Трудовые ресурсы:
- компетентность руководства;
- квалификация персонала
+
Организационная культура
+
Система управления:
планирование, организация,
контроль, стимулирования труда
персонала
+
Доля на рынке
+
Репутация на рынке
+
61
К сильным позициям предприятия относится обеспеченность
строительной и другой спецтехникой, опыт и умелое руководство,
положительный имидж на рынке тепло- энергоснабжения и ремонта. Именно
за счет развития таких преимуществ возможно дополнительное завоевание
доли рынка и укрепления стратегических позиций.
В то же время уровень квалификации персонала - это слабое место в
деятельности предприятия в сочетании с частично устаревшим
оборудованием и незначительными объемами собственных оборотных
средств.
По результатам оценки нейтральную позицию занимают вопросы
управления договорами и закупками, а также неразвитая собственная
материально-техническая база, обусловлено спецификой работы на рынке
предоставляемых работ и услуг. Кроме того, недостаточно уделено внимания
формированию организационной культуры, что является залогом развития
предприятия как системы стратегического менеджмента.
Для предприятия ключевыми характеристиками принимаемой
стратегии должны быть: лидерство в снижении издержек; дифференциация;
фокусирование (особое внимание).
Чтобы быть лидером, МУП «Теплотехсервис» необходимо удерживать
издержки на более низком уровне, чем у конкурентов. Лидерство в снижении
издержек – наиболее характерная из всех общих стратегий. Оно означает, что
МУП «Теплотехсервис» стремиться стать предприятием с более низкими
затратами ресурсов на выполнение работ и оказание услуг по сравнению со
своими конкурентами.
Однако МУП «Теплотехсервис», завоевавшее лидерство в снижении
издержек, не может себе позволить игнорировать принцип дифференциации,
поскольку, если потребители посчитают продукцию сравнимой с продукцией
конкурентов, тогда лидеру придётся делать новые ценовые скидки, чтобы
ослабить своих конкурентов, но он рискует при этом потерять своё
лидерство, что вряд ли желательно.
62
Дифференциация означает, что предприятие стремится к уникальности
в каком-то аспекте хозяйственной деятельности, важном для большого числа
партнеров. Оно выбирает один или несколько таких аспектов и старается
удовлетворить запросы потребителей. Ценой такого поведения могут быть
более высокие издержки производства. Между тем, параметры
дифференциации специфичны для каждой отрасли. МУП «Теплотехсервис»,
делающее ставку на дифференциацию, изыскивает пути для повышения
эффективности производства и снижения издержек, в противном случае оно
рискует потерять конкурентоспособность из-за относительно высоких
издержек.
Смысл фокусирования состоит в том, чтобы выбрать сегмент
отраслевого рынка и обслуживать его с помощью собственной стратегии ещё
лучше и эффективнее, чем это могут сделать конкуренты. Оптимизируя свою
стратегию отдельно взятой целевой группы, МУП «Теплотехсервис»,
выбравшее этот курс, пытается обеспечить себе конкурентные преимущества
применительно к выбранной ею группе. Иными словами, МУП
«Теплотехсервис» фокусирует свои усилия на каком-то определённом виде
деятельности с целью успешного ведения конкурентного соперничества с
партнёром-противником.
Таким образом, мы видим, что спектр стратегий, которые могут быть
разработаны для МУП «Теплотехсервис» достаточно широк. При этом
жесткая конкуренция вынуждает разнообразить стратегии развития. Выбор
стратегии, ведущей к успеху, требует профессионального владения
технологиями стратегического управления. Только совершенное владение
ими позволяет находить подчас единственно верные стратегии развития
организации, обеспечивая тем самым возможность их успешной реализации.
63
ГЛАВА 3. РАЗРАБОТКА СТРАТЕГИИ РАЗВИТИЯ МУП
«ТЕПЛОТЕХСЕРВИС»
3.1. Разработка стратегии развития предприятия
Исходя из проведенного SWOT-анализа определим набор эффективных
стратегий путем сопоставления характеристик внешней и внутренне среды
организации, ее сильных и слабых сторон. С этой целью проведен
корреляционный SWOT-анализ, где для каждой зоны матрицы получены
свои базовые стратегии. Результаты анализа представлены в таблице 12.
Таблица 12
Корреляционный SWOT-анализ
Сильные стороны:
Позитивная репутация
организации
Выгодное
месторасположение
Развитая материально-
техническая база.
Наличие четко
поставленных целей перед
персоналом
Стабильность в спросе на
услуги предоставляемые
городу и администрации
Слабые стороны:
Узкий ассортимент услуг.
Инертность в принятии
решений.
Недостаточное количество
квалифицированных
кадров.
Рост накладных и
производственных расходов
организации.
Не эффективная рекламная
деятельность.
Возможности:
Расширение круга
потребителей.
Развитие информационной
подсистемы.
Увеличение доли
дополнительных услуг
Внедрение
автоматизированной
системы учета кадров
Развитие сферы платных
услуг
Распространение
информации о
выполняемых работах и
предоставляемых услугах;
Расширение портфеля
заказчиков;
Развитие и расширение
сервисных услуг;
Выход на новые рынки со
стандартными работами и
услугами.
Развитие пост продажной
оценки качества;
Развитие конкурентного
анализа;
Обучение персонала;
Расширение ассортимента
предлагаемых работ и
услуг посредством
расширения портфеля
заказчиков.
усиление рыночной
позиции на существующем
рынке;
Угрозы:
Возрастающая
конкуренция.
Рост уровня насыщения
спроса на работы и услуги,
предлагаемую продукцию
Возможная потеря
рыночной доли
Несбалансированность
объемов финансового
обеспечения
Работа с поставщиками в
условиях санкций;
Специальные условия и
ценовые предложения для
заказчиков;
Повышение условий труда
сотрудников и мотивация
персонала;
Повышение качества
сервисного обслуживания;
Усиление маркетинговой
деятельности.
64
Для обеспечения конкурентного преимущества, исходя из анализа пяти
конкурентных сил по М. Портеру, возможны направления развития
организации, указанные в таблице 13.
Таблица 13
Направления развития предприятия исходя из анализа пяти
конкурентных сил по М. Портеру
Параметр
Значение
Описание
Уровень
конкурентной
борьбы
Средний
Проводить постоянный мониторинг конкурентной
среды. Развивать уникальность сервисных услуг и
повышать их воспринимаемую ценность. Повышать
уровень знания о продукте и услугах. Проведение
акций, направленных на регулярность контакта
заказчиком.
Угроза появления
продуктов-
заменителей
Низкий
Направить усилия на информировании заказчиков об
уникальности предлагаемых работ и услуг.
Угроза появления
новых игроков
Низкий
Проводить постоянный мониторинг появления новых
предприятий. Развивать сервисные услуги,
укрепляющие отношения с заказчиком. Повышать
уровень знания о предлагаемых работ и услуг
Рыночная власть
потребителей
Средний
Диверсифицировать работ и услуг. Разработать
программы для заказчиков и потребителей,
чувствительных к цене, при сохранении качества.
Рыночная власть
поставщиков
Низкий
Проведение переговоров о лучших финансовых
условиях, учитывающих волатильность курса рубля.
Проведя стратегический анализ деятельности МУП «Теплотехсервис»,
возможно выбрать те стратегии, которые в наилучшей степени отвечают
специфики деятельности организации, внутренней и внешней среде, ее
сильным и слабым сторонам. Определен набор эффективных стратегий, а
также направления развития МУП «Теплотехсервис» для обеспечения
конкурентного преимущества. Теперь мы можем перейти к разработке
стратегии развития предприяти.
В процессе разработки стратегии сформулирована миссия МУП
«Теплотехсервис», определены стратегические цели и поле деятельности где
сфокусируются основные усилия, дан ответ как можно добиться