53
В нашем случае :
S = (1 - 40)
2
+ (3- 40)
2
+ (4 - 40)
2
+ (5 - 40)
2
+ (2- 40)
2
+ ( 7 - 40)
2
+ ( 6-
40)
2
= 9100
Q = 12 х 9 100
2
/ 10
3
х ( 7 - 7 ) = 0, 715
Теперь нужно сравнить полученное значение с 0,7. Если Q > 0.7, то
эксперты согласны, в противном случае — нет. В нашем случае 0.715 > 0.7,
следовательно, эксперты согласны и результатам можно доверять.
На основе экспертных оценок составим диагностический профиль
главных аспектов комплексной стратегии развития организации (рис. 3.1).
Рис. 3.1. Основные направления комплексной стратегии развития
ООО «ХЛЕБ¬
Как видно из таблицы 3.2, где представлены экспертные оценки
основных видов стратегии развития, результирующий ранг 1 был присвоен
стратегии «маркетинговая¬. Она представляет собой комплекс
стратегических решений, которые определяют текущее состояние
предприятия и рынков, на которых оно функционирует. Затем необходимо
сформулировать желаемое представление о будущем состоянии компании и
ее положении на рынке. Этот образ станет целью маркетинговой стратегии.
Маркетинговая стратегия может быть выбрана в качестве основной,
поскольку итоговые результаты работы компании существенно зависят от ее
12
32
38
53
23
65
57
0
10
20
30
40
50
60
70
54
положения на рынке. Согласно группе экспертов, данная стратегия наиболее
важна при определении комплексной стратегии развития. Последующие
результирующие ранги определены на основе суммы рангов, полученных для
других стратегий.
Второе по важности место принадлежит "социально-кадровой
стратегии" - набору решений, определяющих тип и структуру персонала
предприятия, а также взаимодействие с акционерами. Эксперты придали
большое значение социально-кадровой стратегии, осознавая, что любые
решения и действия зависят от людей, работающих на предприятии.
Третье место отведено ресурсно-рыночной стратегии, которая
включает в себя стратегические решения, влияющие на поведение компании
на рынке производственных ресурсов, производственно-финансовой сфере и
прочих ресурсах. Без наличия материальных и денежных средств, на которые
менеджеры и специалисты могут полагаться при принятии решений,
достижение желаемых результатов работы невозможно.
Четвертая по значимости позиция отведена технологической стратегии,
представляющей собой комплекс стратегических решений, влияющих на
развитие технологий компании и ее взаимодействие с рыночными силами.
Технологическая стратегия заслужила свое место в списке, скорее всего, из-
за существенных затрат, требующихся для осуществления значительных
перемен в технологическом процессе, а также вследствие сложностей в ее
реализации на сегодняшний день.
На пятом месте - “финансово-инновационная стратегия”, набор
решений по привлечению, аккумулированию и использованию
инвестиционных средств. Финансово-инвестиционная стратегия также не
является ведущей, так как предприятие ограничено финансовыми ресурсами,
а возможность привлечения внешних инвестиций из-за экономической
ситуации в стране крайне низка.
На шестом месте - “стратегия менеджмента”, набор решений по
организации работы предприятия при реализации выбранного
55
стратегического курса. Стратегия управления была оценена ниже, вероятно,
потому что эксперты считают, что она касается только методов работы
высшего руководства.
На седьмом месте располагается “стратегия преобразования” -
комплекс мер по адаптации производственной, технической и
организационной структур к изменяющимся условиям и общей стратегии
компании. Стратегия реструктуризации рассматривается как вторичная и
проистекающая из других стратегий, поэтому ей уделяется такое место.
Путем анализа данных, полученных в организационной диагностике,
экспертном опросе и SWOT-анализе, можно более точно определить
будущую стратегию предприятия. Выбор стратегии предприятия
осуществляется путем последовательных шагов, и общая стратегия состоит
из различных вариантов стратегий. Стратегия ООО "ХЛЕБ" можно
охарактеризовать как комплексную, включающую элементы стратегии
предпринимательства и роста продукта, как указано в SWOT-анализе:
расширение рынков сбыта, улучшение маркетинга и разработка бизнес-
планов во всех направлениях.
Таким образом, исходя из оценки внутренней среды, целей развития и
сравнения текущей стратегии ООО "ХЛЕБ" с данными, полученными из
экспертного опроса, определена будущая стратегия развития предприятия
как стратегия предпринимательства и роста продукта.
Следовательно, предприятию необходимо избрать стратегию активного
присутствия на рынке, которая подразумевает увеличение разнообразия
предлагаемых услуг, внедрение новых видов сервисов и попытку освоения
новых, более перспективных рыночных ниш. Это требует создания
всесторонней маркетинговой стратегии продвижения, способной
положительно повлиять на текущую деятельность и стратегическую позицию
предприятия в будущем.
Реализация данной стратегии включает комплекс мероприятий,
направленных на укрепление конкурентных позиций на рынке. В первую
56
очередь это означает переход к наступательной тактике ООО "ХЛЕБ" (рис.
3.2).
Рис.3.2. Возможные тактические методы осуществления стратегических
преобразования ООО «ХЛЕБ¬
Первая тактическая программа, названная защитной, включает в себя
реализацию ресурсосберегающих мероприятий. Главная идея заключается в
уменьшении всех затрат, связанных с производством и продажей,
содержанием основных средств и персонала. Такой подход используется в
условиях неблагоприятных внешних факторов и может быть эффективным
для компаний, ожидающих улучшения деловой активности и благоприятных
рыночных условий.
С точки зрения автора, ООО “ХЛЕБ” получит больше выгоды от
использования активной стратегии, основанной на проведении
стратегических мероприятий. В этом случае предприятие исследует новые
рынки сбыта, анализирует и оценивает ситуацию, корректирует свою
философию и основные принципы деятельности, то есть изменяет стратегию.
С учетом новой стратегии пересматриваются программы компании, а
маркетинговая концепция все больше ориентируется на укрепление позиций
на существующих и новых сегментах рынка.
Для успешной реализации новой комплексной маркетинговой
стратегии требуется разработка соответствующей операционной стратегии.
Важным этапом данного процесса является создание цепочки поставок,
Тактика предприятия
Защитная
Наступательная
Сокращение
расходов
Закрытие
подразде
лений
Сокращени
е персонала
Сокращение
производства
и сбыта
Активный
маркетинг
Использо
вание
резервов
Модер
низац
ия
Совершенст
вование
управления
57
которая обеспечит предоставление необходимых услуг по нужным ценам, в
нужное время и в нужных местах. В условиях сильной конкуренции и
высоких ожиданий со стороны потребителей, такая стратегия обязательно
должна предполагать низкие цены, оперативное выполнение, надежность,
высокое качество и использование современных технологий.
Для удовлетворения всех этих требований представляется разумным
переход к новой модели бизнеса, основанной на координации и фокусировке,
известной как модель прямого бизнеса. Эта модель предполагает
радикальные изменения во взаимодействии сотрудников компании.
Например, применение модели "вниз по течению" предусматривает
осуществление услуг непосредственно и предоставление продукции по
заказу. Прямое выполнение услуг имеет свои преимущества, так как
компания может контролировать отношения с клиентами. Полученная
информация помогает предприятию создавать дополнительную ценность и
развивать лояльность потребителей, а также улучшает позиции компании
относительно поставщиков. Компании, использующие модель прямого
бизнеса, сокращают расходы на распространение товаров, снижают уровень
запасов и предсказуемо учитывают спрос на услуги.
Основной принцип стратегии "вниз по течению" заключается в тесном
сотрудничестве с поставщиками. Производство и логистика передаются
заранее отобранным партнерам, которые осуществляют электронное
взаимодействие с компанией и рассматриваются как внутренние
подразделения. Вместо вертикальной интеграции, основанной на
собственности, применяется виртуальная интеграция, основанная на
координации и контроле информацией.
Данная модель бизнеса обладает рядом преимуществ, таких как низкие
затраты на поддержание быстрого роста, минимальные финансовые риски и
максимальная гибкость. Она также позволяет руководству компании
сосредоточиться на наиболее ценных аспектах, а именно на предоставлении
покупателям решений и систем, необходимых им. Благодаря акценту на
58
потребностях клиентов, установлению партнерских отношений с
поставщиками и использованию системы "точно вовремя", модель прямого
бизнеса помогает обеспечить стабильное положение компании, усилить
конкурентную стратегию и принимать обоснованные управленческие
решения.
Учитывая информационную революцию, которая только усиливает
необходимость фокусировки нашей компании, специализированные фирмы,
ориентированные на определенную продукцию или группу потребителей,
предлагают более низкие цены и высокое качество услуг. Поэтому для ООО
«ХЛЕБ¬ необходимо пересмотреть основные функции маркетинга и создать
отдел, который будет реализовывать предложенные стратегии и
мероприятия. Перечень функций маркетинга, применимых к ООО «ХЛЕБ¬,
представлен в ПРИЛОЖЕНИИ 5.
Организационная структура после внедрения отдела маркетинга
представлена на рис.3.3.
Рис. 3.3. Организационная структура ООО «ХЛЕБ¬ после внедрения
отдела маркетинга
Директор
Директор
магазина
Продавцы
Торговые
представители
Мерчендайзер
Главный
бухгалтер
Бухгалтер-
кассир
Заведующий
складом
Кладовщики
реализаторы
Главный
технолог
Пекари
Раздельщики
Техническая
служба
Слесаря,
Водители,
Разнорабочие
Начальник
отдела
маркетинга
Маркетолог
59
Кроме того, необходимо внести корректировки в ценовые стратегии. С
учетом глобализации рынков и внедрения информационных технологий,
прозрачность цен становится все более значимой. Чтобы обеспечить более
эффективное функционирование ООО «ХЛЕБ¬ и адаптацию нашей бизнес-
структуры к изменяющейся рыночной среде, необходимо разработать
маркетинговую стратегию компании.
3.2 Расчет экономической эффективности разработанной стратегии
Исходя из предложенных ранее решений, направленных на решение
проблем ООО «ХЛЕБ¬ и достижение определенных стратегических целей,
мы разработали бюджет для их реализации. Обобщенный комплекс
мероприятий, эффективное внедрение и использование которых
способствуют повышению эффективности деятельности ООО «ХЛЕБ¬,
представлен в Таблице 3.3.
Таблица 3.3
Предлагаемые мероприятия с использованием
инструментария маркетингового комплекса продвижения для
повышения эффективности деятельности ООО «ХЛЕБ¬
Наименование метода
Способ реализации
Работа с потенциальными покупателями
Рекламная деятельность
в печатных СМИ и на радио; собственный Web - сайт
Формирование узнаваемого
фирменного стиля
базируется на единой системе ценообразования,
обслуживания, фирменного стиля, подхода к
покупателям
Отслеживать действия конкурентов
наличие аналитической группы
Работа с постоянными клиентами
Заблаговременное уведомление
Информационная рассылка
Учет своих покупателей
Отдел маркетинга
Основными положительными эффектами от применения комплекса
маркетинга для продвижения, в том числе формирования репутации,
рекламной работы и стимулирования продаж, являются:
- более ясное определение целей воздействия на рынок и возможностей
их достижения;
- лучший выбор средств активного воздействия;
60
- более реалистичные прогнозы влияния на целевую аудиторию;
- возможность промежуточного контроля за действенностью средств;
- объективная оценка результатов и повышение их устойчивости и
прогностической ценности;
- избежание дублирования акций активного воздействия на рынок;
- лучшая координация плана продаж с планом маркетинга;
- формирование бюджета маркетинга.
Бюджет маркетинга - это часть плана маркетинга, где отражаются
планируемые доходы, затраты и прибыль. Чтобы определить, являются ли
эти мероприятия рентабельными, необходимо сначала рассчитать затраты на
их внедрение (Таблица 3.4).
Таблица 3.4
Затраты на мероприятия в ООО «ХЛЕБ¬
№
п/п
Мероприятие (вид затрат)
Затраты на мероприятие
Цена, тыс.
руб.
Количест
во
Сумма,
тыс. руб.
1
Работа с потенциальными заказчиками
1.1
Создание Web-сайта
31,0
1
31,0
1.2
Веб-дизайнер, поддержка сайта на год
25,0
12
300,0
1.3
Реклама в печатных СМИ
0,5
24
12,0
1.4
Формирование узнаваемого фирменного
стиля
10,0
40
400,0
Итого по мероприятию:
743,0
2
Работа с постоянными клиентами
2.1
Информационная рассылка
0,1
500
50,0
2.2
Доставка бесплатных услуг
0,5
60
30,0
Итого по мероприятию:
80,0
3
Внедрение отдела маркетинга
3.1
Прием на работу сотрудников (2 чел.)
360,0
2
720,0
3.2
Покупка компьютера
25,0
2
50,0
3.3
Сканер, принтер
40,0
1
40,0
3.4
Покупка мебели
20,0
1
20,0
Итого по мероприятию:
830,0
Итого по всем мероприятиям:
1 653,0
С учетом выбранных стратегий - усиления позиции на рынке, развития
рынка и развития продукта - разработаем бюджет маркетинга (Таблица 3.5).
61
Таблица 3.5
Бюджет маркетинга
№ п/п
Мероприятия для реализации стратегии
Сумма, тыс. руб.
1
Работа с потенциальными покупателями
743,0
2
Работа с постоянными клиентами
80,0
3
Внедрение отдела маркетинга
830
Итого:
1 653,0
Определение бюджета маркетинга подразумевает, что возможная
прибыль, зависящая от доли рынка, может составлять от 10% до 30%
инвестиций. На сегодняшний день уже ясно, что одним из важных факторов,
определяющих рентабельность бизнеса, является размер доли на рынке.
Зависимость прибыли от доли рынка можно представить следующим
образом:
- 10% доля рынка приводит к норме прибыли в диапазоне 5-12%;
- 20-30% доля рынка приводит к норме прибыли в диапазоне 16-22%;
- 40% доля рынка приводит к норме прибыли в диапазоне 25-27%;
- Доля рынка более 40% приводит к норме прибыли в размере 30%.
На основе данных из таблицы 2.8 можно сделать вывод, что ООО
"ХЛЕБ" занимает лидирующую позицию на рынке хлебобулочных изделий,
имея долю рынка в размере 31,47%. Предположим, что прибыль от всех
мероприятий будет составлять 25%.
Выручка предприятия ООО "ХЛЕБ" в 2022 году составила 129 354 тыс.
рублей. Следовательно, увеличение выручки после внедрения мероприятий
составит 32 338,5 тыс. рублей (129 354 * 0,25).
Для определения экономической эффективности внедрения
мероприятий используется формула:
Эф = Пр/З, где Эф - экономическая эффективность предложенных
мероприятий, З - затраты на внедрение предложенных мероприятий (тыс.
рублей), Пр - прибыль от внедрения мероприятий (тыс. рублей).
Подставив значения в формулу, получим значение экономической
эффективности: 32 338,5 / 1653 = 19,56%.
62
Согласно результатам формулы, затраты на внедрение отдела
маркетинга составят 19,6% от полученной прибыли предприятия за год.
Результатом внедрения отдела маркетинга будет увеличение объемов
предоставляемых услуг (Табл. 3.6).
Таблица 3.6
Тенденция изменений выручки от реализации до и после внедрения
мероприятий
Показатель
До
внедрения
После
внедрения
Абсолютное
отклонение
Относительное отклонение от
данных предыдущего года, %
Выручка от
реализации, тыс.
руб.
129 354
161 692,5
32 338,5
25,0
Из таблицы 3.6 видно, что объем оказываемых услуг увеличился на
25% после внедрения мероприятий. Это способствует развитию предприятия.
Сравнивая затраты на внедрение отдела маркетинга с увеличением объема
выпуска продукции, можно сделать вывод о выгодности данной стратегии.
Оценка эффективности основывается на сравнении ожидаемой чистой
прибыли от реализации проекта. Методика базируется на расчете чистого
потока наличности, выражающегося разницей между чистой прибылью по
проекту и совокупными инвестиционными тратами, связанными с
выполнением капитальных затрат (табл. 3.7).
Таблица 3.7
Показатели эффективности внедрения маркетинговой стратегии в ООО
«ХЛЕБ¬
Показатель
до
внедрения
после
внедрения
Изменение
тыс. руб.
%
Выручка от реализации услуг, тыс. руб.
129 354
161 693
32 339
25,00
Себестоимость проданной продукции, тыс. руб.
118 110
119 763
1 653
1,4
Прибыль от реализации, тыс. руб.
11 244
41 930
30 686
в 3 раза
Рентабельность продаж, %
8,69
25,93
17,24
-
Расчет по таблице 3.7.
1. Прибыль от реализации:
Пр = В – С,
где В - объем выручки от реализации услуг;