43
Таблица 2.7
Анализ внутренней среды организации (SNW-анализ) ООО «ХЛЕБ¬
Наименование стратегической позиции
Качественная оценка
позиций
Сильная
“S“
Нейтрал
ьная “
N“
Слабая
“W”
Стратегия развития
Х
Уровень маркетинга
Х
Управление сбытом
Х
Управление закупками
Х
Финансовые ресурсы:
возможности финансирования из
собственных средств;
обеспеченность оборотными средствами;
обеспеченность средствами на зарплату
Х
Х
Х
Материально-технические ресурсы:
офис и складские площади;
оборудование и техническое оснащение;
наличие собственного транспорта
Х
Х
Х
Трудовые ресурсы:
компетентность руководителей
квалификация персонала
Х
Х
Организационная культура
Х
Система управления: планирование, организация,
контроль, стимулирование труда персонала
Х
Доля на рынке
Х
Репутация на рынке
Х
Уровень маркетинга является главным фактором, который нужно
учитывать при разработке стратегии развития. В ООО «ХЛЕБ¬ отдел
маркетинга отсутствует, что приводит к отсутствию необходимых
маркетинговых исследований для развития предприятия. Однако, на основе
таблицы 2.7 можно сделать вывод, что сильные стороны включают
материально-технические и трудовые ресурсы, а также высокий уровень
организационной культуры. Предприятие имеет достаточное количество
оборотных и денежных средств для поддержания текущей деятельности на
нейтральном уровне.
Анализ внешней среды является первым шагом в выборе и разработке
стратегии предприятия. Объектами внешней среды являются производители
оборудования, подрядные организации, заказчики-партнеры, конкуренты, а
также государственные и муниципальные органы.
44
Бизнес-среда, являющаяся элементом внешней среды, образует
непосредственное окружение компании.
Клиентская база предприятия имеет разнообразный характер и
включает как государственные предприятия, так и частные лица. Требования
клиентов постоянно растут, поэтому необходимо постоянно
совершенствовать качество работы, чтобы не потерять клиентов в пользу
конкурентов.
Одна из соперничающих компаний борется за свою позицию на рынке
и стремится привлечь больше покупателей. В данном сегменте рынка,
конкуренция является очень жесткой, и компании несут постоянное давление
для улучшения своих показателей, чтобы удовлетворить потребности
клиентов. Ключевые конкуренты компании уже давно находятся на рынке и
достигли значительных финансовых успехов. ООО «ХЛЕБ¬ активно
соперничает с ними, но также успешно сотрудничает в различных областях.
Конкуренция внутри отрасли, власть поставщиков, власть
потребителей и риск появления новых соперников на рынке - всё это части
конкурентного анализа. Организация ООО «ХЛЕБ¬ сталкивается с
конкуренцией со стороны таких компаний, как ООО «Пекарь¬
Краснодонецкий хлебозавод, ООО «Аютинский хлеб¬ и Нижнепоповская
пекарня.
На рынке хлебобулочных изделий в Белокалитвинском районе
Ростовской области наблюдается высокая конкуренция (Табл.2.8). В этой
сфере деятельности существует большое количество организаций, включая
как законные, так и незаконные. Большинство фирм, выпускающие
хлебобулочные изделия, имеют небольшой персонал.
45
Таблица 2.8
Основные конкуренты ООО «ХЛЕБ¬
Название
Объём продаж
(рублей)
Доля рынка
(%)
ООО «ХЛЕБ¬
129 354 000
31,47
ООО «Пекарь¬
103 587 699
25,20
Краснодонецкий хлебозавод
85 459 258
20,79
ООО «Аютинский хлеб¬
56 857 654
13,83
Нижнепоповская пекарня
35 753 159
8,70
Итого
411 011 770
100
Наглядно анализ конкурентной среды представим в виде диаграммы на
рисунке 2.3.
Рис.2.3. Конкурентная среда ООО «ХЛЕБ¬ в долевом соотношении
Анализ внешней среды дальнего окружения, известный как система
PEST, включает в себя политические, экономические, социальные и
технологические прогнозы и является частью макроокружения, общего для
всех организаций. Эксперты определяют факторы прогнозов и оценивают
силу их влияния по шкале от 1 до 5. В случае ООО «ХЛЕБ¬, лидера в
хлебопекарной области в регионе с долей рынка в 35,4% по итогам 2022 года,
проведение PEST-анализа происходит в следующем порядке и включает
четыре фактора (см. Табл. 2.9).
35,4%
23,8%
19,6%
13,0%
8,2%
ООО «ХЛЕБ¬
ООО «Пекарь¬
Краснодонецкий
хлебозавод
ООО «Аютинский
хлеб¬
Нижнепоповская
пекарня
46
Таблица 2.9
PEST - анализ ООО «ХЛЕБ¬
Политика (Р)
баллы
Экономика (Е)
баллы
Поддержка отрасли государством
1
Стабилизация экономической
ситуации в стране
3
Налоговая политика
3
Инфляция
4
Кредиты федерального и регионального
правительства для финансирования
долгосрочных проектов
2
Динамика роста российского
рубля к доллару США
3
Государственное регулирование
конкуренции в отрасли
2
Динамика ставки
рефинансирования ЦБ РФ
3
Изменение законодательства РФ
3
Высокий уровень конкуренции в
отрасли.
4
Социум (S)
Технология (Т)
Изменение вкусовых предпочтений
3
Значимые тренды в области
хлебопечения.
4
Изменение структуры доходов
4
Появление новых инновационных
технологий
4
Изменения базовых ценностей
3
Новые тенденции и направления в
сфере управления
4
Демографические изменения
4
Совершенствование технологии
сбыта реализуемых услуг
3
Сохранение спроса на реализуемую
продукцию
3
Усовершенствование качества
хлебобулочной продукции
3
В данной ситуации делать прогнозы сложно, однако можно выделить
две неизбежные тенденции: государственная поддержка отрасли и высокая
конкуренция в хлебопекарной сфере. Российский рынок хлеба и
хлебобулочных изделий практически полностью обеспечивается внутренним
производством, импорт имеет минимальную долю. В последние годы всё
большей популярностью пользуется домашнее хлебопечение. В то же время,
всё сильнее распространяется тенденция к уменьшению потребления
хлебобулочных изделий в связи с ростом интереса к здоровому питанию.
Сокращается потребление продуктов с высоким содержанием
углеводов, включая хлебобулочные изделия, в то время как доля белковых
продуктов, овощей и фруктов в рационе россиян увеличивается. Однако, на
рынке хлеба и хлебобулочных изделий наблюдается стабильность и даже
рост потребления в периоды экономического спада. В 2020 году, в условиях
пандемии коронавируса, спрос на хлебобулочную продукцию увеличился на
47
0,9% по сравнению с 2019 годом. Хлеб является неотъемлемой частью
ежедневного питания для большинства людей и считается самым доступным
источником углеводов. В период экономической нестабильности
потребители отказываются от покупки более дорогих продуктов, но не от
хлеба. SWOT-анализ (Табл. 2.10) является необходимым инструментом для
анализа перспективных стратегических направлений развития предприятия.
Таблица 2.10
SWOT – анализ ООО «ХЛЕБ¬
“ О“ Возможности
1. Поставка сырья российских
производителей по
сниженным ценам
2. Улучшение экономической
ситуации в стране
3.Потребность в расширении
перечня услуг
4. Ускорение роста рынка
5.Растущий спрос на
хлебобулочные изделия в
Ростовской области
6.Возникновение и
распространение новых
технологий управления
“Т“ “Опасности, угрозы”
1.Изменение законодательства
2. Рост цен на сырье
3.Рост цен на энергоносители
4.Нестабильность
экономической и политической
ситуации в стране
5. Неустойчивое финансовое
положение заказчиков
“S“ Сильные стороны
1.Опытное руководство.
2.Сильное
стратегическое видение.
3.Энергичность
персонала и
ориентированность на
жесткую конкурентную
борьбу.
4.Конкурентные
преимущества: качество
хлебобулочных изделий.
“SO“Поле “Силы-
возможности”
1.Используя сильное
стратегическое видение
руководства освоить новые
рынки
2.Упрочить финансовые
позиции фирмы, в связи с
ростом спроса на
хлебобулочную продукцию
“ST“ Поле “Силы-Угрозы”
1.Удержание на рынке и
ослабление влияния
конкурентов
2.Конкурентные преимущества
(качество, экономичность,
мобильность) против
аналогичных услуг
“W” Слабые стороны
1.Недостаток ресурсов
(финансовых и
временных) на
оперативное решение
существующих проблем.
2 Недостаточное
владение технологиями
управления
3.Низкая прибыльность
из-за влияния
конкурентов
“WO” Поле “Слабости-
возможности”
1.За счет поставки сырья
российских производителей
по сниженным ценам решить
существующие проблемы
2. В связи с возможностью
расширить перечень услуг и
ускорение роста рынка
поднять уровень маркетинга
3. Используя новые
технологии увеличить
прибыль
“WT” Поле “Слабости-угрозы”
1. Минимизация влияния
конкурентов с помощью своих
конкурентных преимуществ
2. Компенсировать повышение
цен на продукцию улучшением
качества.
3. Компенсировать
недостаточную прибыльность
за счет снижения издержек и
грамотного распределения
ресурсов
48
Автором провел SWOT анализ ООО «ХЛЕБ¬ (Табл.2.10) и пришел к
выводу, что для достижения успеха необходимо укрепить свои финансовые
позиции, освоить новые рынки и расширить ассортимент услуг. Рост спроса
на хлебобулочную продукцию предоставляет возможность использовать
российские поставки сырья по более низким ценам и решить проблемы с
нехваткой материалов для производства. Внедрение новых технологий
позволит увеличить прибыль и улучшить маркетинговые стратегии.
Компания стремится к достижению этих целей, основываясь на сильном
стратегическом видении руководства.
Разработка мероприятий, учитывающих сильные и слабые стороны
организации, возможности и угрозы внешней среды, должна способствовать
формированию более эффективной деятельности компании. Реализация этих
мероприятий в перспективе позволит укрепить конкурентную позицию и
увеличить рыночную долю компании. В таблице 2.11 приводятся данные по
текущей комплексной стратегии организации, составленная на основе опроса
ее руководящего состава.
Таблица 2.11
Существующая комплексная стратегия ООО «Хлеб¬
Стратегии
Выбор
1.Товарная стратегия
1.1. Ассортиментная стратегия
узкий ассортимент
1.2. Стратегии объема продаж
увеличение объема продаж
1.3. Стратегии качества работ
минимальное качество производимой продукции
2.Рыночная стратегия
2.1. Стратегия выбора структуры
рынка продукции
смена типа структуры рынка сбыта продукции
2.2. Стратегия рыночной экспансии
расширение охватываемого сектора товарного рынка
2.3. Стратегия рыночной
конкуренции на товарном рынке
концентрация усилий на рекламе продукции
2.4. Стратегия качества ресурсов
среднеотраслевое качество
3.Финансово-инвестиционная
стратегия
отказ от привлечения внешних финансовых средств
4.Социальная стратегия
промежуточный размер коллектива; внутригрупповая
взаимозаменяемость работников
5.Стратегия управления
тип управления: стратегический характер управления
6. Технологическая стратегия
освоение технологии, соответствующей будущим
запросам рынка при активной рыночной политике
7. Интеграционная стратегия
целевая пролонгация договоров о правах и поставках
49
По данным таблицы 2.11. видно, что основу комплексной стратегии в
ООО «Хлеб¬ составляет товарно-рыночная стратегия. Из недостатков можно
отметить узкий ассортимент и минимальное качество произведенной
продукции, а также не определена стратегия выбора структуры рынка
хлебобулочной продукции. Размер коллектива не соответствует
стратегическому типу управления. Отсутствие отдела маркетинга негативно
сказывается на текущее положение ООО «Хлеб¬ среди конкурентов.
Несмотря на увеличение объема продаж, предприятие не предпринимает
меры направленные на усиление конкурентных позиций на рынке
хлебобулочных изделий. Целесообразно исследовать возможности освоения
новых, более перспективных рыночных сегментов, разработать
всеобъемлющую маркетинговую стратегию продвижения, способную оказать
значительное позитивное влияние как на текущее функционирование
компании, так и на ее долгосрочные перспективы и положение на рынке в
будущем.
Однако, разработка стратегии сама по себе не гарантирует успеха. Нам
предстоит сложная работа по реализации стратегических изменений и
переходу на новый курс. В этом нам поможет опыт, полученный в ходе
развития рыночных отношений.
50
ГЛАВА 3. СОВЕРШЕНСТВОВАНИЕ СТРАТЕГИИ РАЗВИТИЯ
ПРЕДПРИЯТИЯ ООО «ХЛЕБ¬
3.1 Разработка стратегии развития предприятия ООО «Хлеб¬
По результатам анализа проведенного во второй главе выпускной
квалификационной работы, выявлено, что на базе существующей товарно-
рыночной стратегии имеются пробелы, тормозящие процессы
стратегического развития организации. По причине отсутствия отдела
маркетинга не проводятся мероприятия, направленные на усиление
конкурентных позиций предприятия на рынке хлебобулочных изделий.
С учетом положительной динамики показателей деятельности ООО
"ХЛЕБ" на протяжении анализируемого периода, необходимо разработать
стратегические цели, направленные на выход на новые сегменты рынка,
формирование комплексной маркетинговой стратегии продвижения и
увеличение позиции предприятия. Автором определены следующие
стратегические цели для ООО "ХЛЕБ":
1. Рост объема хлебобулочной продукции до 140,0 млн. рублей в 2024
году;
2. Удержание доли рынка не менее 40,0% в последующие периоды;
3. Рост объема чистой прибыли до 2 млн. рублей в 2024 году;
4. Поддержание рентабельности на уровне не менее 10,0% в 2023-2025
годах;
5. Максимально оправдать ожидания заказчиков, укрепить положение
компании в глазах потребителей.
Главная задача - сохранение текущего состояния и постепенное
увеличение основных показателей.
Основные направления для стратегии развития предприятия
представлены в таблице 3.1.
51
Таблица 3.1
Основные направления стратегии развития ООО «ХЛЕБ¬
Направление
Реализация
Расширение охвата,
новые территории
Чтобы увеличить долю рынка, мы должны сосредоточиться на
следующих регионах: Волгоградская область, Краснодарский край
и Воронежская область.
Усиление
регионального
присутствия
Чтобы укрепить наши позиции в Ростовской области, нам нужно
создать там свою базу. Это позволит нам реализовать новые
проекты и снизить затраты на транспортировку товаров на
дальние расстояния.
Расширение форм
получения заказов
Мы должны активнее участвовать в конкурсах на заключение
контрактов жизненного цикла и долгосрочных инвестиционных
соглашений, в том числе в других регионах.
Введение службы
маркетинга
Чтобы повысить эффективность маркетинговой деятельности,
нужно планировать работу на более длительный период.
Разработка стратегии компании - это трудоемкий и продолжительный
процесс, который требует затрат времени и аналитических способностей.
Главное - понимать, что после формирования плана действий, его
необходимо эффективно реализовать, что тоже предполагает выполнение
определенных действий. Планирование следует вести так, чтобы связать
ближайшие, средние и далекие перспективы и установить связь между
ежегодными планами и глобальными целями.
Для определения будущей стратегии развития предприятия был
проведен экспертный опрос. Основная цель опроса заключалась в
определении важности основных стратегических направлений. В экспертный
опрос были включены 10 наиболее компетентных сотрудников предприятия,
имеющих не менее двухлетний опыт работы в своих должностях. Эксперты
были разделены следующим образом: заместители генерального директора -
2 человека (20%); функциональные специалисты - 4 человека (40%); рабочие
- 4 человека (40%).
Экспертам было предложено упорядочить 7 основных направлений
стратегии развития. Ранжирование - это процедура определения
относительной значимости исследуемых объектов путем их упорядочения.
Ранг - это показатель, отражающий порядок оцениваемого объекта в
52
сравнении с другими объектами, обладающими существенными свойствами
для оценки. При ранжировании эксперты упорядочили объекты таким
образом, как наиболее рациональным представлялось им, и присвоили
каждому ранг, соответствующий естественному числу (1, 2, 3 и т.д.).
Таблица 3.2
Матрица экспертных оценок основных видов комплексной стратегии
ООО «ХЛЕБ¬
Эксп
ерт
Маркетин
говая
стратегия
Ресурсно-
рыночная
стратегия
Технологи
ческая
стратегия
Финансово-
инвестицио
нная
Социально-
кадровая
стратегия
Стратеги
я
управлен
ия
Стратегия
реструкту
ризации
Э 1
2
3
4
5
1
7
6
Э 2
1
3
4
5
2
7
6
Э 3
1
3
4
5
2
7
6
Э 4
1
3
4
5
2
7
6
Э 5
1
4
3
6
2
5
7
Э 6
1
3
4
5
7
6
2
Э 7
1
4
3
6
2
5
7
Э 8
1
3
4
5
2
7
6
Э 9
2
3
4
6
1
7
5
Э10
1
3
4
5
2
7
6
Итог
о
12
32
38
53
23
65
57
По матрице экспертных оценок вычислим коэффициент согласия
экспертов по формуле:
Q =12 x S
2
/ k
3
x (m - m ) + 12 x k x T (3.1)
где k - количество экспертов, количество оцениваемых параметров;
T=1/12 x ( t - t ) (3.2)
где Т - рассчитывается, если несколько параметров получили
одинаковые ранги, при этом t - число таких параметров, p- число таких
случаев. В данном ранжировании исключалась возможность присвоения
одинаковых рангов, поэтому Т = 0;
S = ( Rj - k x ( m + 1)/ 2 ) ; (3.3)
где: j - номер оцениваемого параметра;
Rj - сумма баллов (по столбцам);