13
Рисунок 1.5 – Функции отдела сбыта
1
Таким образом, коммерческая деятельность – это важный аспект
работы предприятия, связанный с процессом реализации продукции, работ
или услуг. Коммерческая деятельность включает в себя множество шагов, от
поиска покупателей и заключения договоров до отгрузки и достаки товаров
конечному покупателяю. Для реализации коммерческой работы на
предприятии создается отдел сбыта, который и выполняет данные задачи по
реализации товаров, работ или услуг.
1
[Составлено автором]
14
1.2. Стратегический анализ организации: роль, методы
В общем виде все подходы к разработке стратегии развития исходят из
необходимости нахождения оптимального состояния между имеющимися на
предприятии ресурсами и возможностями по их использованию, с одной
стороны, и удовлетворением запросов и требований рынка – с другой. Это
предполагает хорошее знание возможностей предприятия в техническом,
производственном, организационном и экономическом отношениях. К
ресурсам и возможностям предприятия обычно относят людские,
материальные, технологические, организационные, информационные и
финансовые. Совокупность ресурсов, находящихся в распоряжении
предприятия, называется его потенциалом. Производственные факторы не
только дефицитны, но и довольно дороги, поэтому с позиции эффективности
имеет решающее значение то, как они будут использованы. Многое зависит от
масштабов производства, а также от соответствия оборудования, технологии,
уровня квалификации работников предприятия возможностям производить те
товары, которые необходимы покупателю [1, c. 23].
В зависимости от уровня управления выделяют: портфельную стратегию
– для уровня крупной корпорации и деловую (конкурентную) – на уровне
предприятия, входящего в корпорацию. «Портфель», в данном случае,
представляет портфель ценных бумаг, принадлежащих корпорации, при
помощи которых корпорация управляет своими предприятиями. Все
типы деловых стратегий можно разделить на три группы: наступательная (или
стратегия прорыва), оборонительная (или стратегия выживания) и стратегия
сокращения и смены видов бизнеса.
Более привлекательной для предприятия может быть наступательная
стратегия, или стратегия прорыва, целью которой является завоевание
определенной доли рынка. Эта стратегия, основанная на достижениях научно-
технического прогресса, позволяет занять лидирующие позиции на рынке или
в отрасли, но она требует значительных инвестиций и имеет высокую степень
15
риска, однако в случае успеха окупаются все затраты и предприятие может
получить высокую прибыль.
Оборонительная стратегия, или стратегия выживания, используется
предприятием, которое хочет сохранить собственные позиции на рынке. Эта
стратегия выбирается, если предприятие удовлетворено своей долей рынка
или у него недостаточно средств для проведения активной наступательной
стратегии. Однако в данном случае необходимо особенно внимательно
следить за конкурентами, которые могут подорвать его позиции, применив
наступательную стратегию.
Стратегию сокращения и смены видов бизнеса предприятие вынуждено
применять, когда необходима перегруппировка сил после длительного
периода роста или в связи со структурной перестройкой, вызывающей
глобальные перемены в экономике.
Среди наступательных стратегий широкое распространение получила
группа стратегий под общим названием «стратегия роста», которая
предполагает изменение продукта и (или) рынка. В эту группу могут входить
следующие стратегии: стратегия глубокого проникновения на рынок,
стратегия развития рынка, стратегия развития продукта и стратегия
диверсификации (в последнем случае осуществляет выход с новым товаром на
новый рынок) .
Стратегия деятельности разрабатывается и реализуется в целом для
предприятия. Однако каждое предприятие представляет собой сложную
многофункциональную систему, поэтому экономическую стратегию
деятельности предприятия, которую иначе можно назвать генеральной
стратегией, детализируют с помощью функциональных стратегий, которые
отражают конкретные пути достижения специфических целей предприятия,
стоящих перед его отдельными подразделениями и службами. Таким образом,
функциональная стратегия является одним из видов стратегии в зависимости
от уровня управления. В данном случае это уровень отдельных подразделений
и служб, т. е. замыкается иерархическая цепочка: «портфельная стратегия» –
16
уровень крупных корпораций – «деловая стратегия (конкурентная)» – уровень
предприятия – «функциональная (рабочая) стратегия» – уровень
подразделения.
Каждая функциональная стратегия имеет определенный объект, на
который она направлена. В этой связи могут разрабатываться следующие
функциональные стратегии: финансовая стратегия, стратегия производства,
стратегия организационных изменений, стратегия маркетинга и др.
Набор функциональных стратегий на том или ином конкретном
предприятии определяется составом специфических целей, которые ставит
перед собой руководство предприятия.
Например, финансовая стратегия разрабатывается для достижения
поставленных целей в области управления финансами предприятия. Анализ
факторов эффективного использования финансовых ресурсов в долгосрочной
перспективе служит основой разработки финансовой стратегии. Также
учитываются и поставленные цели. Целями в данном случае могут быть:
максимизация прибыли при минимизации расходов, оптимизация структуры
активов предприятия, обеспечение финансовой устойчивости предприятия на
перспективу.
Главная цель предприятия расчленяется на основные функциональные
цели, средством осуществления которых служат функциональные программы
развития (функциональные стратегии).
Функциональные стратегии для своего осуществления предопределяют
тактические цели, воплощение которых в жизнь происходит с помощью
организационно-технических мероприятий (мини-проектов) Для задания
тактических целей анализируется технология управления по подразделениям и
службам, состав и характер тактических управленческих решений,
принимаемых на разных уровнях управления. Схема применения
функционально-программного подхода представлена на рисунке 1.6.
17
Рисунок 1.6 – Функционально-программный подход к управлению
предприятием [5, c. 114]
Функциональные цели определяют ключевые направления деятельности
предприятия. Каждая из них увязана с функциями конкретных руководителей
высшего и среднего звена. На них также возложена ответственность за
реализацию функциональных стратегий.
После анализа внешней и внутренней среды разрабатываются миссия и
цели предприятия. Миссия – это концепция бизнеса, где кратко изложено
главное предназначение предприятия на достаточно длительную перспективу
его существования. Она должна быть просто и четко сформулирована, чтобы
быть понятной и своим сотрудникам, и потребителям. Миссия может
изменяться в соответствии с требованиями рынка, так как она в первую
очередь предусматривает удовлетворение запросов потребителей. После
формулировки миссии определяются долгосрочные и краткосрочные цели
предприятия [5, c. 115].
Процесс выбора стратегии включает разработку нескольких вариантов
стратегий, направленных на выполнение поставленных целей.
18
При выборе стратегии решающим фактором является ее
эффективность. В качестве результата от реализации стратегии может
выступать следующие показатели, рисунок 1.7.
Рисунок 1.7 – Показатели эффективности стратегии [8, c. 200]
Отметим, что необходимое решение о выборе самой целесообразной
стратегии принимается только после тщательно проведенного анализа
выбранных показателей и оценки факторов влияния.
Каждым предприятием может разрабатываться более одной стратегии,
что связано с мобильностью рыночной среды.
1.3. Подходы и способы выбора стратегии развития организации
Процесс разработки стратегии развития компании состоит из нескольких
этапов и включает разработку общей корпоративной стратегии,
функциональной стратегии и определение бизнес-стратегии:
Разработка общей корпоративной стратегии. Она определяет рынок, на
19
котором будет работать компания, нужные компетенции, цену входа и выхода.
Например, в нефтегазовой отрасли мало конкурентов, но порог входа высок.
Если же рынок больше не интересует или падает, просчитывается
возможность перехода на другие направления.
Определение бизнес-стратегии. Как компания будет конкурировать с
другими игроками. Рассматриваются ресурсы, обеспечивающие
конкурентоспособность, ключевые компетенции, конкурентные преимущества
в целом.
Разработка функциональной стратегии. Включает стратегии отдельного
подразделения: продаж, маркетинга, финансов, ИТ, HR (необходимые
компетенции персонала, работа с текучестью), производства, закупок.
Первый вопрос, который возникает еще до формулирования
стратегических целей, для кого это делается в первую очередь – для самих
себя или для внешнего пользователя (инвестора, головной компании холдинга
и т.п.). Само содержание стратегии от этого меняться не должно, но акценты в
подготовке и представлении стратегии могут существенно различаться.
В стратегии для инвестора описание стратегии следует приблизить к формату
бизнес-плана: детальный и хорошо структурированный стратегический
анализ, подробное обоснование и расчет требуемых инвестиций и т.д. В то же
время в «стратегии для себя» значительная часть хорошо известной в
компании аналитической информации и детальные экономические расчеты
могут опускаться или прописываться тезисно.
Обычно формулируются две-три цели, которые четко задают
приоритеты в стратегических действиях компании. Наиболее важными
предпосылками для формулирования целей развития часто оказываются так
называемые стратегические вопросы. Такие вопросы порой носят характер
почти детских и касаются либо угроз (к примеру, «способно ли наше КБ
разработать конкурентоспособную продукцию следующего поколения?»),
либо возможностей развития компании (например, «что нам мешает
превратиться из регионального игрока в национального?»).
20
Впрочем, основную ценность имеют не сами по себе стратегические
вопросы, а стратегические ответы на них. К примеру, мы можем прийти к
трудному, но честному ответу, что наши конструкторы в заданный срок не
смогут разработать образец новой продукции, на которую мы делаем большую
ставку, и нам нужно заказать инжиниринг на стороне. Или что для
превращения в национального игрока нам не обойтись без привлечения
серьезного инвестора. Ценно здесь то, что до этого такие стратегические
решения часто вообще не рассматривались.
Стратегические планы и решения должны по возможности базироваться
на обоснованных фактах, тенденциях и прогнозах. В идеале стратегический
план мог бы создаваться просто путем перевода основных выводов
стратегического анализа в формат стратегических действий. К сожалению, на
практике так чаще всего не получается.
Обычно стратегический анализ включает проработку ряда блоков (рис.
1.8).
Рисунок 1.8 – Логика и этапы стратегического анализа
Типичная ситуация с проработкой таких блоков выглядит следующим
образом:
Анализ внешней среды содержит большой объем разнообразной
информации, из которой, однако, трудно сделать однозначные выводы о том,
21
что же нам следует делать
Анализ внутренней среды носит констатирующий характер; из него
трудно понять, что именно в компании составляет основу
конкурентоспособности, а что требует первоочередных изменений
Прогнозы составлены либо излишне формально (например, на основе
трендового метода), либо излишне обобщенно (например, в течение пяти лет
ожидается рост потребления нашей продукции на 30-100%)
Попробуем разобраться, что препятствует качественной проработке
каждого из основных блоков стратанализа.
В анализе внешней среды часто преобладает либо коллекционерский
метод (в одно место сводится разнообразная непереработанная информация о
рынке из различных источников), либо формально-систематический метод
(систематично оценивается емкость рынка и всех его сегментов, описываются
конкуренты и потребители и т.д.). Такие материалы могут выглядеть весьма
внушительно, но не содержать информации, достаточной для принятия
обоснованных решений. Оба этих метода – разновидности фронтального
подхода, при котором мы проводим анализ для своей компании практически
так же, как для компании-конкурента. Тогда как целевой подход ориентирован
на углубленную проработку вопросов, имеющих наибольшую стратегическую
значимость именно для нашей компании.
Ключевая проблема в анализе внутренней среды – объективная
трудность дать непредвзятую оценку преимуществ и недостатков организации
бизнеса в собственной компании. В качестве эффективного метода
преодоления этой проблемы можно порекомендовать использование
бенчмаркинга. Сравнение основных показателей деятельности и организации
бизнес-процессов у вас и у других участников рынка позволит
объективировать самооценку компании и по-новому взглянуть на себя. В
отраслевых холдингах проще начать со сравнения соответствующей
информации по дочерним компаниям, дополнив ее впоследствии данными по
наиболее сильным конкурентам.
22
Подготовка обоснованных прогнозов – наиболее сложная часть
стратегического анализа. Успешному решению этой задачи способствует
сочетание использования нескольких методов прогнозирования.
Часто при подготовке прогнозов переоценивают значимость внешних
источников и экспертов и недооценивают значимость внутренних экспертов.
Привлечение топ-менеджеров и профильных специалистов компании нередко
приводит к выработке весьма продуманного и сбалансированного прогноза
Прогнозы для некоторых видов бизнеса существенно зависят от
изменения ряда внешних неуправляемых параметров (например, обменного
курса валют, государственных тарифов, пошлин и т.д.). Для таких видов
бизнеса особенно актуально использование сценарного планирования, когда
для нескольких наиболее вероятных сценариев изменения внешней среды
подготавливаются и отдельные прогнозы для данного бизнеса.
На практике задача стратегического анализа не является четко
локализованным этапом разработки стратегии. Вопросы, требующие
дополнительной аналитической проработки, возникают на всем протяжении
создания стратегии. Стратегические альтернативы описывают существенно
различные варианты развития компании. Наличие интересных и
действительно конкурентных стратегических альтернатив расширяет видение
перспектив развития и делает выбор итогового пути развития компании более
осознанным.
Обычно в основу каждой из альтернатив ложится одна из масштабных
идей развития компании. Таких идей не бывает много, поэтому и альтернатив,
как правило, получается две-три. Ценность проработки альтернатив
заключается в том, что мы разворачиваем логику реализации данной идеи
развития до более конкретных вопросов (какие компетенции наиболее важны,
как мы позиционируем себя на рынке, во что мы инвестируем и т.д.).
При проработке альтернатив большое значение имеет такой момент, как
сопоставимость альтернатив, это позволит затем осуществить рациональный
выбор одной из них. Для этого прежде всего следует хотя бы укрупненно