22
стратегии управления персоналом. Широко используются три основные модели
формирования стратегий управления персоналом организаций [2,c.54]:
модель управления формированием высокой степени приверженности;
модель управления формированием высокой степени эффективности;
модель максимальной вовлеченности.
Базовая цель модели управления достижением наивысших степеней эф-
фективности – направить на эффективную работу при использовании человече-
ских ресурсов в области производительности, качества, уровня обслуживания
потребителя, прибыли, создания повышенных ценностей для акционера. В си-
стему практических действий входят хорошо обдуманные действия приёма и
отбора персонала, правильно прописанные должностные инструкции, экстен-
сивные и релевантные процессы обучений и развития руководящего персонала,
аттестации, система дисциплинарных мер, система стимулирующих оплат тру-
да и процессов управления эффективностью.
В конце концов, модели максимальной вовлеченности подразумевают то,
что необходимо формировать отношение к сотрудникам как к партнёрам по
бизнесу и учитывать интересы работников и наделять правом голоса при при-
нятии решений при управлении непосредственно их касающиеся. То есть глав-
ной целью этой модели является образование и поддержание климата, когда
между руководителем и работником идёт определённая беседа, при которой
происходит уточнение ожиданий и обмен информацией по миссии, ценностям
и целям организаций.
Надо учитывать, что выбор модели зависит от определённых факторов:
это общие стратегии, имеющийся ресурс и внешние окружения организаций.
Так же есть базовые методы по разработке стратегий. Это:
универсалистские (подходы «наилучших практик»);
ситуационные (подходы «наилучших соответствий»;
конфигурационные («связывание»).
Универсалистские подходы или методы «наилучших практик» основы-
ваются на утверждениях, что существуют «системы наилучших практик»
23
управления персоналом, а так же то, что её реализации повысит эффективность
деятельности организаций в целом. Самой известной практической системой
является «список Пфеффера»
1. Гарантии занятости (организации не проводят немедленных увольне-
ний сотрудников при экономическом спаде, при стратегических ошибках выс-
ших руководств).
2. Избирательные отборы и приём на работу
3. Самоуправляемая команда.
4. Достойная оплата по результатам труда.
5. Учёба (важный момент – это обучение, чтоб получить высококвалифи-
цированный и мотивированный персонал).
6. Устранение различия в статусах.
7. Информационный обмен (обмен информациями в финансовых вопро-
сах и общей стратегии говорит о том, что руководство доверяет своим работни-
кам).
Само собой, этот способ подвергся сильнейшей критике от великих умов
менеджмента. Конечно же всем ясно, что не существует единых методов разра-
ботки стратегий и политик управления персоналом. В практической жизни всё
зависит от конкретных ситуаций и специфик организаций. Поэтому оптималь-
ным будет ситуационные подходы или методы «наилучших соответствий», ко-
торые предусматривают то, что организации анализируют практики (успешные
и неудачные) работы с сотрудниками из соседних организаций и принимают
решение соответствий ключевого момента и извлеченного урока, степени при-
менимости результатов для удовлетворения конкретных стратегических требо-
ваний. Исходными точками в данных случаях служат анализ потребностей ор-
ганизации в соответствии с её организационными культурами, структур, техно-
логий и процесса. Сбор и «смешивание» различных примеров «наилучших
практик» для выработки способов удовлетворения выявленной организацион-
ной потребности.
24
И, наконец, конфигурационные методы или «связывания» предполагают
то, что успехи стратегий управления персоналом строятся на комбинировании
внешних (вертикальных) и внутренних (горизонтальных) соответствий. Внед-
рив «связки» для практического действия в сфере управления персоналом в де-
ятельности организаций прямым образом воздействует на повышение её эф-
фективности, но при этом должен быть одновременно достигнут высокий уро-
вень соответствий таких «связок» с общей стратегией организаций. Основной
проблемой этих методов является определение самого лучшего метода «связы-
ваний» различного практического действия в единое целое.
Таким образом, при определении базовой модели и основного подхода
при разработке стратегий управления персоналом, необходимо приступить к её
непосредственному формулированию. И тут возникает очередной важный во-
прос: «Кто разрабатывает стратегии управления персоналом организации?»
Считается, что стратегии должны быть известны только высшему руководству
организаций, которое разрабатывает решения и контролирует её реализацию.
Понятно, что тот, кто распоряжается продукцией и средствами (высшее руко-
водство, акционерный совет, администрация организации) формулируют стра-
тегии и политики в сфере управления персоналом. Но есть и другие уровни
правления – службы управления персоналом и руководители структурного
подразделения.
Итак, многие менеджеры всегда считали, что при разработке стратегий
управления персоналом под лицами, принимающих управленческое решение,
прежде всего рассматривают линейного руководителя и руководителя службы
управления персоналом. При этом постоянная ошибка руководителя организа-
ции – это передача всех разработок и решений стратегических вопросов, непо-
средственно связанных с персоналом, руководителю службы управления пер-
соналом [24,c.87].
Разработка стратегий управления персоналом – это достаточно сложная
задача, и отдельными лицами её точно не решить. В первую очередь это откры-
то сформулированная стратегия. Это должно стать общим делом (не только ру-
25
ководителей организаций, а так же и всех сотрудников), чтоб стать реальной и
эффективной. Поэтому важны эксперты из любого подразделения организаций.
При разработке стратегии управления персоналом должно участвовать большое
число компетентных лиц, это объясняется ещё и тем, что достигнутое по ре-
зультату единогласное понимание исходной ситуации и направлений действий
должно быть принято и широко поддерживаться работниками организации.
Для этого создаются специальные рабочие группы из управленческого
персонала: представители руководств, руководители служб управления персо-
налом, руководитель основного структурного подразделения, конечно же ве-
дущий специалист организаций. И конечно же, в разработке стратегии должен
быть привлечён сторонний специалист и научная организация. Набравшись
опыта из других организаций и ситуаций, они вносят большой вклад в разра-
ботку стратегии управления персоналом.
Количество членов группы должно быть не более десяти-двенадцати че-
ловек. Общение и сотрудничество должно быть тесным. Члены группы перио-
дически должны обмениваться мнениями и информации во избежание возник-
новения недовольства.
Для того чтобы работа группы была успешной, группе нужно периодиче-
ски выявлять отношения сотрудников к разным аспектам деятельностей орга-
низаций проведении регулярного тестирования и опросов (анкеты, тесты). Те-
стирование даёт возможность определить возможные слабые стороны и неудо-
влетворённости сотрудников, и какие меры надо применить для усовершен-
ствования управления.
В конце концов, полезно для рабочих групп изучить публикации, посвя-
щенные проблеме стратегического управления персонала, обмениваться мнени-
ем с представителем другой организации, опыт конкурента и т.д.
Итоговой целью рабочих групп является разработка общей концепции
стратегии управления персоналом организаций, формулировка её принципов в
виде основных направлений политики управления персоналом. Вторым шагом,
направленным уже на реализацию стратегии, является подробное раскрытие
26
содержания её положений и их возможное оформление в отдельные програм-
мы, положения, порядки, процедуры и т.п.
Дальнейшая работа по мониторингу и совершенствованию стратегии
управления персоналом должна проводиться постоянно. Практика деятельно-
сти организаций показывает, что принципиальная смена стратегических ориен-
тиров должна следовать с интервалами не менее пяти-шести лет.
В заключение хотелось бы отметить, что разработка и реализация страте-
гии – это эволюционный процесс. Стратегия может и должна дорабатываться
по мере её реализации в ответ на новые требования постоянно изменяющейся
внешней среды.
27
2. Анализ стратегии управления персоналом организации
ООО «Продхолдинг»
2.1. Общая характеристика организации ООО «Продхолдинг»
Общество с ограниченной ответственностью «Продхолдинг» создано в
соответствии с требованиями Федерального закона от 08.02.98 г. №14-ФЗ «Об
обществах с ограниченной ответственностью» и Гражданским кодексом РФ.
ООО «Продхолдинг» было зарегистрировано 19 июня 1999 года в г. Екатерин-
бурге. Уставный капитал предприятия составлял 10 000 рублей. В качестве
учредителя ООО «Продхолдинг» выступает физическое лицо Бикмулин Тимур
Германович, являющийся в настоящее время генеральным директором компа-
нии.
ООО «Продхолдинг» – это продовольственная оптово-розничная торго-
вая база, расположенная в городе Екатеринбург. Данное предприятие является
юридическим лицом и строит свою деятельность на основании Устава, в кото-
ром отражены все функции деятельности, а также на основании действующего
законодательства Российской Федерации. ООО «Продхолдинг» имеет соб-
ственный лицевой счёт, круглую печать, содержащую полное фирменное
наименование предприятия на русском языке, а также указание на его местона-
хождение. Местонахождением ООО «Продхолдинг» является место постоянно-
го пребывания его органов управления, расположенных по адресу: 620078,
Свердловская область, г. Екатеринбург, пер. Отдельный, 5.
В деятельность данного предприятия входит выполнение следующих
функций: организация закупок товаров, формирование ассортимента товаров,
организация их транспортировки, хранения, сортировка товаров, продажа това-
ров и их доставка клиентам. ООО «Продхолдинг» специализируется на рознич-
ной и оптовой торговле, но кроме того, имеет право согласно Уставу на такие
виды деятельности как оказание транспортных услуг, аренда помещении, орга-
28
низация строительных работ, оказание услуг общественного питания и иные
виды деятельности, не запрещённые законом.
Товарная номенклатура ООО «Продхолдинг» представлена продуктами
питания, основной частью которых является молочная продукция. её доля со-
ставляет 83% от всех поставляемых продуктов. Поставляемая продукция обла-
дает высоким качеством и реализуется по оптимальной цене.
ООО «Продхолдинг» не имеет филиалов и представительств, создано без
ограничения срока деятельности. Единоличным исполнительным органом ООО
«Продхолдинг» выступает директор. На предприятии проводятся очередные
общие собрания не реже одного раза в год для рассмотрения и утверждения го-
дового отчёта и баланса ООО «Продхолдинг». Внеочередные общие собрания
могут проводиться по мере необходимости.
Миссия данной компании заключается в качественном удовлетворении
потребностей клиентов на рынке продуктов питания, с соблюдением оптималь-
ного соотношения «цена-качество», обеспечивая развитие компании, рост бла-
госостояния её владельца и сотрудников, завоевывая признание и уважение у
потребителей.
Данное общество является коммерческой организацией и преследует в
качестве основной цели своей деятельности извлечение прибыли. Помимо это-
го, целями деятельности ООО «Продхолдинг» являются:
– наиболее полное и качественное удовлетворение потребностей органи-
заций и граждан в товарах, реализуемых компанией;
– обеспечение высоких темпов развития торгового предприятия в страте-
гической перспективе;
– возрастание конкурентной позиции на потребительском рынке;
– постоянное повышение эффективности деятельности предприятия.
Исходя из этих целей, рассматриваемое торговое предприятие призвано
решать следующие задачи:
29
– формирование условий для наиболее полного удовлетворения спроса
покупателей на товары в рамках избранного сегмента потребительского рынка
и создание высокого уровня торгового обслуживания;
– выявление путей, возможностей и резервов роста товарооборота, повы-
шение эффективности использования материально-технической базы;
– поддержание деловой репутации предприятия и постоянное расширение
рынка сбыта;
– максимизация суммы прибыли, остающейся в распоряжении торгового
предприятия и обеспечение её эффективного использования путём оптимиза-
ции объёма товарооборота предприятия; эффективного управления его актива-
ми и т.д.
Для обеспечения успешной работы, сохранности товаров, необходимых
условий торговой деятельности и удобства работы сотрудников рассматривае-
мое оптово-розничное предприятия имеет в своем составе:
– административное здание;
– здание торгового зала;
– три склада (молочно-десертный, склад бакалеи и заморозки);
– гаражи автомобильного транспорта, осуществляющего перевозку това-
ров;
– здание главного энергетика и заведующего гаражом.
Деятельность предприятия состоит из большого количества различных
действий и процессов. Как отмечалось ранее, одной из особенностей труда на
предприятии торговли является двойственный характер его трудовых процес-
сов, которые во взаимосвязи составляют основу организации торгово-
технологического процесса. Структурно систему торгово-технологического
процесса ООО «Продхолдинг» и его участников можно изобразить в виде схе-
мы, представленной на рисунке 1.
30
Рисунок 1 – Схема торгово-технологического процесса ООО
«Продхолдинг»
Схема, представленная на рисунке 1 показывает, что торгово-
технологический процесс на рассматриваемом торговом предприятии происхо-
дит следующим образом: торговые представители собирают заявки у клиентов,
оператор-логист принимает эти заявки и эффективно распределяет маршруты,
затем оператор-продавец занимается формированием сетки товаров на загрузку,
после этого кладовщики собирают товар на загрузку по уже сформированной
сетке, грузчики загружают товар и в итоге экспедиторы развозят товар по мага-
зинам, а отчёт по развозу сдают оператору-продавцу.
Представленный торгово-технологический процесс данной торговой ком-
пании в целом позволяет вести чёткий отлаженный темп работы на протяжении
большого количества времени и выполнять свою главную задачу, состоящую в
доведении товаров в широком ассортименте и надлежащего качества до потре-
бителей с наименьшими затратами труда и времени.
Все торговое предприятие поделено на несколько функциональных отде-
лов. Руководители отделов ООО «Продхолдинг» имеют хорошую управленче-
скую подготовку, а также прирожденное умение, выработанные в процессе ра-
боты приемы общения, организации, активизации деятельности работников. В
качестве основных характеристик руководителей отделов, которые способ-
ствуют позитивному влиянию на организационную культуру можно выделить,
честность, доброжелательность, порядочность, терпимость к рутинной техни-
ческой и организационной работе.
31
Организационная структура управления, существующая на ООО «Энер-
джи Джинс Рус» является линейно-функциональной по принципу своего по-
строения и может быть представлена в графическом виде (рисунок 2).
Рисунок 2 − Организационная структура управления ООО
«Продхолдинг»
Данная структура управления реализует принципы единоначалия, линей-
ного построения структурных подразделений и распределения функций управ-
ления между ними, рационального сочетания централизации и децентрализа-
ции. Такая структура управления синтезирует лучшие свойства линейной
Коммерческий
директор
Генеральный
директор