22
4) Степень учета интересов работника или производства [11, с. 92].
Для удобства проведения анализа, количественный состав организации
разделяют на несколько категорий: руководящий состав, менеджерское звено
и обслуживающий персонал. Кроме того, персонал дифференцируется на
женщин и мужчин, лиц, не достигших возраста 18 лет и пенсионеров,
работающих и находящихся в отпуске. В свою очередь, качественный состав
организации классифицируется на сотрудников, имеющих высшее, среднее и
общее образование и иные факторы.
Одним из знаковых показателей эффективности кадровой политики,
является уровень текучести кадров. Представляется вполне естественным,
что текучесть кадров можно рассматривать не только в качестве
отрицательного момента, но и в качестве положительной тенденции. Так,
существенно расширяются возможности работника, а также увеличиваются
его адаптивные способности. Кроме того, в организацию приходит «новый
поток», разбавляя коллектив и внедряя новые идеи [31, с. 61].
Такой показатель, как гибкость кадровой политики, оценивается на
основе ее характеристик. В частности, речь идет о динамичности и
стабильности. Так, кадровая политика должна перестраиваться с
максимальной динамичностью, под воздействием меняющихся обстоятельств
и условий [39, с. 201].
Степень учета интересов каждого работника организации,
рассматривается в сравнении со степенью учета производственных
интересов. В частности, анализируется наличие или полное отсутствие
индивидуального подхода к каждому сотруднику организации.
Особое внимание необходимо акцентировать на достижении целей
управления, при минимальных затратах.
Приходим к выводу, что эффективность характеризует не только
результативность деятельности, но и ее экономичность, то есть, достижение
оптимального результата при минимуме затрат. Следовательно, осуществляя
23
оценку системы управления, можно рассчитывать не только на
производительность труда, но и экономичность системы в целом [40, с. 586].
Традиционно, система управления персоналом, необходима для
воздействия на трудовой потенциал, с целью изменения его структурных
параметров в направлении, которое необходимо организации. Пути решения
данной задачи существенно различаются, однако, оптимальный путь способе
обеспечить экономию денежных средств. Соответственно, конечная цель
может быть достигнута с минимальными затратами.
Например, посредством управленческого воздействия, возможно,
обеспечить оптимальный уровень показателя, который характеризует
состояние трудового потенциала. Соответственно, эффект от управления
оценивается степенью близости фактического состояния трудового
потенциала, запланированному состоянию. А также, разностью между
прежним и новым уровнем показателя. Одновременно с этим, конечная цель
управления персоналом не выражается одним показателем, поэтому,
необходимо применить систему показателей, которая отражает различные
стороны трудового потенциала. Например, численность персонала или
состояние их здоровья [18, с. 111].
При этом выделяют несколько стадий воспроизводства рабочей силы,
например, производство, распределение, потребление и так далее. Каждая
стадия конкретизирует цели каждой из них.
Выявить и проанализировать эффективность кадровой политики,
становится возможным по нескольким направлениям указанного процесса. В
частности, через эффективности подготовки и переподготовки кадрового
состава, повышения квалификации, а также сокращения сроков для
адаптации.
В качестве источника эффекта, во всех случаях выступает экономия
средств, для достижения первоначально поставленных целей. Одновременно
с этим стоит отметить, что ключевая задача кадровой политики заключается
в достижении такого состояния трудового потенциала, при котором
24
становится возможным обеспечить оптимальный социальный и
экономический эффект. Например, не объективно экономить на рабочей
силе, так как дешевая рабочая сила не означает ее качество. Как следствие,
деятельность по минимизации затрат, выступающая в качестве критерия
эффективности, необходимо рассматривать не применительно к кадровой
политике, а к достижению конкретных параметров. В частности, речь идет о
параметрах трудового потенциала.
В данном аспекте, весьма проблематичным является выбор периода,
применительно к которому будет рассчитываться полезный эффект.
Например, экономия средств, которая достигается при наборе кадров, может
обернуться существенными затратами на повышение квалификации
персонала в будущем. Следовательно, если говорить об эффективности,
основываясь на затратах текущего года, целесообразно предположить, что
результат будет характеризоваться как положительный, что нельзя сказать
относительно эффективности шагов по комплектации рабочей силы [15,
с. 502].
Также достаточно важным подходом в рамках процесса управления,
можно назвать определение эффективности управления персоналом, через
оценку прогрессивности непосредственной системы управления. Выступая в
качестве факторов повышения эффективности непосредственного
управления, они не сказываются на результатах хозяйственной и
производственной деятельности организации.
Экономичность системы в общем виде, может выражаться удельными
затратами на ее функционирование. В свою очередь, эффективность
управления персоналом характеризуется через оценку рациональности
организационной структуры кадровой службы. Ввиду того, что прямые
показатели структуры отсутствуют, необходимо использовать косвенные
критерии, например, затраты на содержание структуры управления.
Представляется вполне естественным, что чем сложнее и многочисленней
связи, тем система управления менее эффективна. В свою очередь, наличие
25
большого количества структурных подразделений существенно затрудняет
координацию и согласование деятельности. Как следствие, количество
руководящих должностей увеличивается, что приводит к удорожанию
содержания управленческого аппарата. Общая эффективность
организационной структуры службы управления персоналом, находится в
прямой зависимости от организационной структуры, а также от того, с какой
скоростью она реагирует на изменение задач, стоящих перед управлением
персоналом[13].
Таким образом, каждый подход к оценке экономической
эффективности, имеет не только положительные моменты, но и
определенные трудности в практической реализации. Применение
определенного подхода, находится в прямой зависимости от конечной цели
анализа и методов учета затрат на рабочую силу.
На практике, оптимальной является оценка отдельных направлений
деятельности, которая позволяет выделить затраты на их проведение, а также
проанализировать показатели экономической эффективности [30, с. 56].
Одновременно с этим, представленный путь также имеет определенные
проблемы. Обусловлено это тем, что при выборе вариантов вложения
средств, в рабочую силу, речь заходит не только о вариантах применения к
одному направлению деятельности, а о разных направлениях кадровой
работы в целом. В свою очередь, разные направления кадровой работы,
обладают своими источниками, а также формами проявления эффекта, что
существенно затрудняет их сопоставимость.
Кроме того, организации различных форм собственности, обладают
различной степенью свободы при выборе методики технико-экономического
планирования и социально-психологического обоснования управленческих
решений
В качестве критериев эффективности могут быть приняты:
1) срок окупаемости затрат;
2) размеры прироста доходов;
26
3) минимум текущих затрат;
4) максимум прибыли;
5) минимизация издержек на выпуск продукции за счет затрат на
рабочую силу и др. [27, с. 19].
Ориентация организации на использование определенного критерия,
обуславливает подход к выбору показателей, которые используются в рамках
данного анализа. Более того, необходимо учитывать, что оценка в расчете на
ближайшую перспективу, сталкивается с определенными трудностями.
1.3 Инструментарий повышения эффективности стратегии управления
персоналом
В зависимости от времени, которое есть в распоряжении субъекта
управления, остроты и тяжести кризиса преодоления противодействия со
стороны персонала осуществляется модернизация системы управления
персоналом с помощью методов, представленных на рис. 4.
а) Принудительный метод. Предусматривает использование силы для
преодоления противодействия со стороны персонала. Данный метод имеет
существенное стоимость и нежелательный метод в социальном аспекте, но
позволяет в условиях жестких временных ограничений обеспечить быстрые
изменения. Используется тогда, когда природа и причины противодействия
понятны и могут быть нейтрализованы.
б) Метод адаптивных изменений. Предусматривает постепенные
незначительные изменения в течение достаточно длительного периода.
Реализуется при отсутствии временных ограничений и слабого
противодействия изменениям. Процессом руководит не администрация, а
специально созданная группа. Конфликты в коллективе решаются путем
достижения компромиссов, соглашений, перемещений и т.д.
27
в) Метод "аккордеона". Является промежуточным между
принудительным методом и методом адаптивных изменений.
Предусматривает комбинирования мероприятий и действий в зависимости от
развития событий во внешней среде. Как правило, при использовании этого
метода создается "стартовая площадка" - первый центр внедрения изменений,
опыт которого широко рекламируется, распространение новой модели
деятельности (внедрение изменений) поддерживается мощными
программами мотивации.
Рис. 4. Методы управления персоналом
Источник: Мумладзе Р.Г. Управление персоналом: учебник/ Мумладзе
Р.Г.— Электрон. текстовые данные [Текст]. — М.: Палеотип, 2014.— C.10.
Процесс мобилизации кадрового потенциала предприятия на решение
новых задач, предусмотренных антикризисной программой, проходит
следующие основные фазы:
фаза агитации, основные задачи которой заключаются в создании
у работников ситуации дискомфорта, осознание своей личной значимости
для выживания предприятия; формировании имиджа надежного и
Принудительный
метод
Метод
адаптивных
изменений
Метод
"аккордеона".
28
влиятельного лидера, способного вывести предприятие из кризисного
состояния;
установлении межличностных коммуникаций между субъектом
анти - кризисного управления и персоналом;
фаза профессионального роста - в ходе которой создаются
условия для повышения квалификации работников предприятия;
обеспечивается высокая мотивация к саморазвитию;
используется специальный инструментарий для эффективного
взаимопонимания и эмоциональной поддержки;
формируется предпринимательская культура;
фаза интеграции - закрепление в культуре кризисного
предприятия новых образцов деятельности и поведения;
реализация серии новых перспективных проектов, позволяет
объединить усилия всех работников кризисного предприятия.
Система управления персоналом - это совокупность взаимосвязанных
элементов, полное использование которых обеспечивает эффективность
управления персоналом. Эффективность управления персоналом в
значительном степени зависит от оптимальности построения системы
управления персоналом, механизма ее функционирования, от оптимальности
выбранных методов управления персоналом.
Методы управления персоналом - это способы воздействия на
коллективы и отдельных работников с целью осуществления координации их
деятельности в процессе функционирования предприятия. Методы
управления персоналом делятся на три основные группы (рис.2):
административные, экономические, социально-психологические. Только
оптимальное сочетание методов управления персоналом позволяет повысить
результативность управления персоналом и, как следствие, повысить
эффективность деятельности предприятия.
29
Рис. 5. Система методов управления персоналом
Источник: Родин, Д.В. Стратегический маркетинг персонала
организации [Текст] / Д.В. Родин // Вестник волжского университета им. В.Н.
Татищева, 2015. - №1(33). - С.156
Методы управления персоналом
Административные
Формирование структуры
органов управления.
Утверждение
административных норм и
нормативов.
Правовое регулирование
Издание приказов, указаний
и распоряжений
инструктирование.
Набор, отбор и расстановка
кадров.
Утверждение методик и
рекомендаций.
Разработка положений,
должностных инструкций,
стандартов организации.
Разработка другой
регламентирующей
документации.
Установка
административных санкций
и поощрений.
Экономические
Технико-экономический
анализ.
Технико-экономическое
обоснования.
Технико-экономическое
планирования.
Экономическое
стимулирование
Финансирование.
Мотивация трудовой
деятельности
Оплата труда.
Капиталовложения.
Кредитование.
Ценообразование.
Участие в прибылях и
капитале.
Налогообложение.
Установка экономических
норм и нормативов.
Социально-психологические
Страхование.
Установка материальных
санкций и поощрений.
Социально-психологический
анализ.
Социально -психологическое
планирования.
Создание творческой
атмосферы.
Участие работников в
управлении.
Социальная и нравственная
мотивация.
Удовольствие культурных и
духовных потребностей.
Формирование коллективов,
групп.
Создание нормального
психологического климата.
Установка социальных норм
поведения.
Развитие у работников
инициативы и
ответственности.
Установка моральных
санкций и поощрений.
30
Неопределенность условий функционирования предприятий,
повышенный динамизм маркетинговой среды, непредсказуемость действий
конкурентов требует использования стратегического подхода к управлению.
При этом ключевым моментом обеспечения прочной позиции предприятия
на рынке является эффективность управления персоналом - стратегическим
ресурсом предприятия.
На качество стратегической организации деятельности по управлению
персоналом влияет степень использования методов управления персоналом,
представленных на рис. 5.
При исследовании влияния системы методов на процесс организации
деятельности по управлению персоналом анализируют административные
методы управления, экономические методы управления и социально-
психологические методы управления персоналом.
Анализ методов управления персоналом целесообразно проводить
экспертным путем по следующей шкале оценок: 1 балл - метод не
используется; 2 балла - метод частично используется; 3 балла – метод
используется в полном объеме. Результаты анализа системы методов
управления персоналом свидетельствуют о степени использования этих
методов управления [2].
Для понимания сотрудниками целей и алгоритма выполнения
индивидуальных планов, существует методика разработки индивидуального
плана развития сотрудника, представленный на рис. 6.
Составление индивидуальных планов развития специалистов помогает
решить стратегически важные задачи: формируется лояльный и
профессиональный коллектив с достаточно четким представлением о
возможностях построения карьеры в данной организации. Индивидуальный
план побуждает специалиста работать лучше и качественней. Скорость
продвижения по служебной лестнице во многом зависит только от
сотрудника, поскольку переход на более высокую позицию происходит при
достижении определенных показателей работы, прописанных в
31
индивидуальном плане. Закрепление новых обязанностей и возрастание
нагрузки не приводит к конфликтам, как в случаях директивных решений
руководства.
Рис. 6. Методика разработки индивидуального плана развития
сотрудника
Источник: Балакирева О.В., Фролкова Е.А. Совершенствование
системы управления персоналом в организации [Электронный ресурс]. -
URL: http://management61.ru/index.php?do=static&page=balakirevastat2 (дата
обращения 14.07.2018)
В качестве вывода по первой главе, следует отметить, что кадровая
политика – это общие установки и целенаправленная деятельность
управленческих органов, которая направлена на формирование
определенных требований к персоналу, их подбору, а также подготовке и
использованию. Суть кадровой политики состоит в том, чтобы адекватно
использовать персонал организации, а также привлечь его в организацию на
первоначальном этапе.
1 • разъясняющий семинар для сотрудников;
2
• самостоятельная оценка сотрудников уровня
своих компетенций;
3
• оценка деятельности сотрудника его
линейным руководителем;
4
• анализ соответствий и противоречий
личностных ценностей и задач организации;
5
• совместное обсуждение и определение целей
и действий на ближайший год;
6
• контроль достижений сотрудником
поставленных целей.