83
Создание рабочей группы из сотрудников
предприятия
2
30000
Выполняется сила-
ми собственных со-
трудников
Разработка алгоритма реализации проекта
3
30000
Выполняется сила-
ми собственных со-
трудников
Проектирование переходного процесса,
определение рычагов и механизмов
5
50000
На аутсорсинге
Согласование с существующими бизнес-
процессами
1
50000
На аутсорсинге
Внедрение и реализация разработанных ор-
ганизационных изменений
8
100000
Самостоятельно си-
лами сотрудников
компании
Запуск полноценной системы
10
150000
Самостоятельно си-
лами сотрудников
компании
Контроль и корректировка в связи с новы-
ми факторами или проблемами
5
40000
Самостоятельно си-
лами сотрудников
компании и аутсор-
синг
Оценка эффективности внедрения органи-
зационных изменений
3
30000
Самостоятельно си-
лами сотрудников
компании
Итоговая реализация новой службы управ-
ления персоналом
13
30000
Самостоятельно си-
лами сотрудников
компании
Итого затрат:
50
510000
На начальном этапе осуществляется создание рабочей группы, издается
внутреннее распоряжение, утвержденное директором организации, о создании
рабочей группы, а также назначается руководитель проектной группы.
На втором этапе четко прописывается последовательный алгоритм дей-
ствий в форме матрицы ответственности, где определяются основные кон-
трольные точки проекта и распределяется ответственность членов проектной
группы, т.е. кто и конкретно за что несет ответственность.
84
При проектировании переходного процесса, а также определения рычагов
и механизмов привлекается консалтинговое агентство, т.е. данный этап нахо-
дится на аутсорсинге и выполняется внешними консультантами.
Далее происходит согласование с действующими бизнес-процессами в
службе.
Внедрение и реализация разработанных организационных изменений про-
исходит силами сотрудников проектной группы, определяются и корректиру-
ются основные бизнес-процессы.
На запуск полноценной системы отводится десять дней, в процессе данно-
го этапа осуществляется динамический мониторинг основных ранее опреде-
ленных точек проекта.
Вполне вероятно, что потребуются в результате определенные корректи-
ровки в практическом аспекте.
Оценка эффективности проекта будет проводиться всеми членами проект-
ной группы на основании ранее разработанных индикаторах эффективности.
При реализации предлагаемого проекта возможны рисковые ситуации по
следующим основным направлениям:
1. Рост цен на необходимые трудовые и материальные ресурсы. Преду-
преждающие действия:
поиск альтернативных вариантов;
поиск материалов-заменителей по более низким ценам;
использование возможностей самостоятельного выполнения работ.
2. Срыв временных нормативов реализации проекта.
Предупреждающие действия:
постоянный контроль, мониторинг реализации плана проекта;
обучение персонала;
оценка эффективности работ на каждом этапе.
3. Трудности с набором квалифицированного персонала. Снижаются пу-
тем использования современных методов оценки персонала.
4. Недостатки проектно-изыскательских работ.
85
Последствия могут выражаться в недостатке финансовых средств для
реализации проекта в связи с превышением объемов расходов и в недополуче-
нии доходов.
Таким образом, реализация проекта составит 50 дней, сумма затрат по про-
екту 510 000 руб., основные затраты связаны с привлечением сторонних специ-
алистов для разработки стратегии реорганизации отдела кадров в специализи-
рованный отдел «Службу управления персоналом».
86
ЗАКЛЮЧЕНИЕ
В настоящее время вопросы стратегического управления персоналом как
части стратегии управления организацией в целом становятся ключевыми для
современных компаний.
Размер, характер и цели организации напрямую влияют на размеры струк-
туры управления персоналом. Организационная структура управления персона-
лом может иметь следующие подотделы: непосредственно отдел кадров; под-
разделение, занимающееся обучением и развитие подрастающих кадров; отде-
ление, отвечающее за оценку сотрудников и оплату их труда; департамент со-
циальной инфраструктуры, куда входят и работники, занимающиеся соцзащи-
той; отдел по охране труда и технике безопасности производства; подразделе-
ние по организации трудовой деятельности; управление научно-технической
информацией; отделение патентно-лицензионной деятельности, рационализа-
ции и изобретательства.
Конечно, есть задачи стратегической важности — разработка стратегий
кадровой политики, контроль психологического климата в коллективе, охрана
безопасности труда. Все эти задачи возлагаются на управленческий персонал.
Сегодня на рынке труда происходят серьезные трансформации, которые
требуют определенных корректив в таких сферах как отношение к персоналу,
признание его ценности и уникальности, его удержание и мотивация. И здесь
вопросы оптимального и эффективного совершенствования HR-стратегии име-
ют довольно важное значение.
В данной работе было показано, что стратегии управления персоналом и
службы управления персоналом выполняют широкий комплекс работ, и соот-
ветственно, они должны иметь определенные ресурсы в виде эффективных
штатных единиц и результативных собственных структур, с четким разделени-
ем видов HR-работ и функционала внутри служб.
Эффективно построенные организационные структуры HR-служб и стра-
тегии управления персоналом позволяют бизнесу своевременно и качественно
87
решать стратегические и тактические задачи.
Для эффективной работы любой компании, независимо от ее отрасли,
размеров производства и форм собственности, необходимо, кроме
материального и финансового ресурсов, наличие компетентного и максимально
соответствующего требованиям организации состава персонала.
В современном менеджменте уже не подлежит сомнению тот факт, что
именно человеческий фактор играл и продолжает играть важнейшую роль в
производственном процессе. В современной реальности, с полным приходом в
экономику рыночных отношений, повысились требования, предъявляемые
бизнесом к своим сотрудникам, возросли требования к уровню образования,
квалификации, общей перспективности каждого работника.
С другой стороны, возросли и требования к организации труда, к
оснащенности производства высокопроизводительным оборудованием; а кроме
этого, повысилась роль не только эргономики, но и общей эстетики каждого
рабочего места, также более существенными стали мотивационные факторы в
реализации сотрудником своих возможностей.
В процессе деятельности любой организации стратегия управления
персоналом занимают одно из центральных мест, поэтому вопросы
совершенствования основных элементов стратегии управления персоналом на
предприятии очень актуальны в настоящее время.
Практическая часть исследования построена по данным ЗАО «Русская
Медиагруппа» – это управляющая компания холдинга «Русская Медиагруппа»,
объединяющей популярные московские и региональные радиостанции.
Стартегический анализ показал, что для ЗАО «Русская Медиагруппа»
слабыми аспектами являются конкуренты продукта, лидерство, уровень
маркетинга, торговая марка и репутация на рынке.
Таким образом, основными стратегическими целями деятельности ЗАО
«Русская Медиагруппа» являются:
1) максимизация эффективности функционирования и как следствие рост
чистой прибыли;
88
2) обеспечение высокого качества выполнения работ;
3) создание деловой репутации как надежного партнера;
4) оптимизация системы управления человеческими ресурсами.
Оценка кадрового состава предприятия позволила установить следующее:
- по половому составу преобладающая доля персонала (76%) – это женщи-
ны, что вполне нормально для сферы деятельности данной организации.
- преобладающими возрастными группами является группа 31-40 лет
(36% сотрудников) и группа 41-50 лет (32% сотрудников).
- значительная часть персонала относится к поколению Х и Y
-преобладает образовательный статус с высшим образованием.
Основной акцент системы управления всей организации сделан на тех лю-
дей, которые способны развивать и эффективно внедрять в практику новые
компетенции в рамках своих функций.
В ЗАО «Русская Медиагруппа» основные ценности компании и ценности
сотрудников имеют общий вектор и не противоречат общим стратегическим
целям организации. Кроме этого, ценностное управление имеет очень кон-
структивный эффект по сравнению с ранее использованными системами управ-
ления персоналом.
Основные черты корпоративной культуры ЗАО «Русская Медиагруппа» –
это здоровый консерватизм в поведении всего персонала в сочетании с макси-
мальным поощрением проявления инициативы с нацеленностью на результат.
Кроме этого, исходя из анализа документации предприятия, необходимо
отметить, что официальное закрепление корпоративной культуры отсутствует,
хотя сама по себе корпоративная культура сильна.
В рамках действующей компании организованные отделы имеют совре-
менную комбинированную организационную структуру, достаточный для каче-
ственного функционирования штат, который укомплектован и не раздут.
Для служб предприятия разработан собственный пакет организационных
документов, построенный на платформе стандартных документов, при этом
адаптированный под индивидуальные нужды компании.
89
Также трудозатраты адекватны поставленным задачам и извлекаемым ре-
зультатам.
Дальнейшее развитие большинства отделов не подразумевает расширение,
т. к. имеющийся набор специалистов полностью соответствует нуждам компа-
нии.
В рамках предприятия система мотивации представлена: социальным па-
кетом, стремлением обеспечить психологический комфорт, поощрением работ-
ников, материальным и моральным стимулированием.
Оценка удовлетворенности системой мотивации и стимулирования прове-
дена на базе разработанных анкет и устного опроса.
Cредний показатель удовлетворенности работой среди специалистов – 80
% и соответственно неудовлетворенности – 20 %. Итак, большинство специа-
листов собираются продолжать работать в этой должности, 10% работников
планируют перейти в другое подразделение компании. Незначимыми фактора-
ми, по мнению специалистов, является боязнь потерять работу.
Таким образом, в построении системы мотивации и стимулирования не
учитывается возможность полного применения способностей работников и их
карьерного продвижения, что предполагает учитывать при разработке рекомен-
даций данные направления.
ЗАО «Русская Медиагруппа» считает персонал своим главным активом и
основой конкурентоспособности. Тем не менее, есть и ряд недостатков в по-
строении кадровой стратегии, что позволило в третьей главе исследования
предложить ряд рекомендаций:
- оптимизировать службы управления персоналом,
- внедрение комплекса мотивационных мероприятий,
- развитие подсистемы обучения персонала предприятия.
Поскольку материальная мотивация и стимулы на предприятии реализу-
ются в большей степени, то предлагаемые рекомендации целесообразнее рас-
сматривать в части моральных стимулов, точнее стимулов социальной направ-
ленности.
90
Деятельность компании имеет значительное место в развитии региона, за-
трагивает интересы достаточно большого количества людей. Исследуемое
предприятие стремится обеспечить развитие организационной системы, уделяя
повышенное внимание не только технико-экономической, но также и социаль-
ной составляющей.
Разработанные рекомендации по совершенствованию системы мотивации
и стимулирования труда состоят в следующем. В качестве дополнительных ре-
комендаций в части материального стимулирования рекомендуется откоррек-
тировать систему оплаты труда и ввести более гибкую систему премиальных. В
части элементов морального стимулирования рекомендуется введение в прак-
тику предоставления оплачиваемых обедов, а так же четкое построение корпо-
ративной социальной политики. Рекомендуется ввести в практику кадровой ра-
боты компании метод оценки сотрудников по методу кейсов.
Предложенные мероприятия можно считать эффективными. Как показали
расчеты, они увеличивают прибыль предприятия, повышают его рентабель-
ность, а также формируют позитивный имидж компании как работодателя на
региональном рынке труда
91
СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ
1. Аверин А.Н., Управление персоналом, кадровая и социальная политика в ор-
ганизации Учебное пособие - 2-е изд. - М: РАГС, 2015. 274 с.
2. Анисимов В.М. Кадровая служба и управление персоналом организации. -
М., 2013. 319 с.
3. Армстронг М. Практика управления человеческими ресурсами. – СПб.:
Питер, 2014. 502 с.
4. Артемов О.Ю. и др., Теория и практика работы с кадрами - М: РГГУ, 2017.
612 с.
5. Базаров Т.Ю., Управление персоналом: практическое пособие - М: изд. Про-
спект, 2016. 371 с.
6. Большаков А.С., Михайлов В.И. Современный менеджмент: теория и прак-
тика. - СПб.: Питер, 2013. 529 с.
7. Большаков А.С., Михайлов В.И. Современный менеджмент: теория и прак-
тика. - СПб.: Питер, 2014. 412 с.
8. Бородушко И.В., Лукашевич В.В., Основы менеджмента: учебник// М.:
Юнити-Дана, 2015. 381 с.
9. Васильева М. Система управления персоналом в условиях внедрения
инноваций / Васильева М. // Управление персоналом. – 2014. – № 10. – С. 26.
10. Веснин В.Р., Управление персоналом: теория и практика: Электронный
учебник. - М.: Кнорус, 2014. 374 с.
11. Веснин В.Р., Менеджмент в схемах и определениях, учебное пособие - М:
изд. Проспект, 2014. 201 с.
12. Веснин В.Р., Управление персоналом: теория и практика: Электронный
учебник. - М.: Кнорус, 2014. 318 с.
13. Галенко В.П., Страхова О.А. и др. Как эффективно управлять организацией?
- 2 изд. - М: Инфра-М, 2014. 386 с.
14. Глухенькая Н.М. Исследование кадровой политики организации: подходы,
принципы, методы // Paradigmata poznání. – 2014. - № 3. – С.3.